乾貨丨私募股權投資基金投后管理詳解

導 語

投后管理是整個股權投資體系中非常重要的環節,私募股權投資基金實施投資后管理的總體目標是為了規避投資風險，加速風險資本的增值過程，追求最大的投資收益。

一.投后管理的必要性

投后管理是整個股權投資體系中非常重要的環節，主要包括投后監管和提供增值服務兩部分。

1.1 把控風險

投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，周遭各因素帶來的不確定性。此時投后管理，可以儘可能降低企業的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的周期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。

企業在A輪之前，尤其是在種子輪天使輪，財務體系和人員匹配甚至於商業模式，幾乎都不夠完善的，那麼投后管理這裡既是聽診號脈的醫生，又是服務入微的管家。從主觀和客觀大體兩個方面，從政策、市場、管理、資金鏈（財務）等多個維度降低企業潛在的風險，從而實現投資的保值增值。

1.2 增強企業軟實力

深耕投后管理，也可以成為增強投資機構軟實力的一種方式。

據統計，截止到 2016年第一季度，股權投資市場LP數量增至16,287 家，其中披露投資金額的LP共計10,348 家，可投資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門也要儘可能地降低企業孵化成本。為了吸引到足夠多優質的項目，單純靠資金的支持已經很難留住優質的企業方。約有 66%的投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進而通過企業的有機增長保值增值。

1.3 反哺投前

a、檢驗投資邏輯

這一點承載了投前投后互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資后，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至於糾錯打磨后，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。

比如當初投資某平台，是打算通過下遊人員的引入吸引到上游企業，最終開放電商平台。資方也希冀企業通過一年的打磨后，電商平台的流量可以達到一定規模。但經過大半年發展后，企業發現之前的商業模式很難走通，轉而成為一個為專門面向下游產業人員的服務提供商，而這一條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也降低了不少。在這個時候，投後部門就要對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式的同時，及時地反饋給投前項目負責人。投前人員一方面解決當前企業存在的問題，另一方面在考察類似項目時規避這類風險。

b、調整投資布局

多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某一領域的項目扎堆，比如 2014年-2015年 的互聯網金融等各種 「互聯網 +」 的產品。那麼投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的佔比和項目質量。比如當下已經投了某一領域細分下的多家企業，在這個時候，投後部門就要及時反饋給投前人員在之後看這一類別的項目時，要有更加嚴格的門檻或者差異化。當然，不排除一些大體量的基金可以多項目操盤，賭在同樣的商業模式下哪家團隊可以跑得更快更好。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投后管理的角度來看，避免同質化，儘可能地多樣化產品，多元化領域，一來降低一籃子風險，二來從全局提高基金的覆蓋面和成長空間，三來可以在同一領域同一產品下，投後人員可對接更多的資源，更快更好地孵化項目。

二.投后管理的內容

2.1私募股權投資「投后」管理的目標

私募股權投資基金實施投資后管理的總體目標是為了規避投資風險，加速風險資本的增值過程，追求最大的投資收益。為了達到總體目標，私募股權投資基金要根據已投資企業情況制定各個投資后管理階段的可操作性強、易於監控的目標。

分時期來看，投資后管理前期的目標應是深入了解被投資企業，與私募股權投資管理專家建立相互之間的默契，儘可能地達成一致的經營管理思路及企業管理形式，完成企業的蛻變，達到企業規範管理的目標。投資后管理中期的目標則是通過不斷地幫助被投資企業改進經營管理，控制風險，推動被投資企業健康發展。

2.2 私募股權投資「投后」管理的管理內容

常規性管理和決策性管理以及價值增值性服務是私募股權投資「投后」管理的主體內容。

2.2.1 常規性管理。

是指基金管理人在權利允許範圍內以常規性的方法對被投資企業管理經營等情況的管理，對企業的運營狀況及時監管，實時處理。

2.2.2 決策性管理。

指的是基金管理人通過派任已投資企業的高層管理人員，對企業內部組織結構進行優化和調整企業結構等等方面的處理，在企業決策過程中有一定的話語權，並在一定程度上影響企業決策結果。被投資的企業在決策流程中，受投資機構派遣到企業高層管理人員的制約，其要對基金管理人負責，向基金管理人反饋被投資企業的狀況，並且要為被投資企業提出建設性的決策指導意見，向資金管理人反饋的信息要準確，以確保資金管理人的決策。

2.2.3 價值增值性服務。

其含義為投資者向被投資企業給出所有有價值的增值性服務的總稱。目的是最大限度地實現企業的價值增值，這是基金管理人投資后實現對被投資企業管理的中心。私募股權投資家在投資時不單單是投入股權資本，而且還要給予十分關鍵的增值性的服務，以便投資者對被投資企業進行管理在私募股權常規性和決策性管理的過程中常常出現價值增值服務，幫助投資管理團隊建設、信息支持、法律顧問等諮詢服務內容。所以增值服務是價值再創造的過程，是投資人「投后」的要務之一。

2.3私募股權投資「投后」管理的分類

在私募股權投資基金投資后的管理，主要有監控與增值活動兩方面內容。基金管理人通過對被投資企業的幫扶，確保其在發展過程中決策的正確性，要讓被投資方的增值最大化，而且基金管理人要保護自己的股權基金利益，必須預防企業一切危害基金管理人利益的行為出現，這就需要及時參與到被投資方的管理工作中去，實施監控。

1、參與管理型投資后管理。

這一類型是指私募股權投資基金將資金投給被投資企業之後，參與到對被投資企業日常運營管理中。私募股權基金人對被投資企業的管理活動包括了一切可以讓企業增值的活動和同步進行的監督、控制活動。

2、控制風險型投資后管理。

私募股權基金管理人將採取一些緊密管理監督活動，從而縮小信息的不對稱。對於被投資企業，私募股權基金管理人往往要求保留有與其股權不相稱的廣泛控制權，以防止私募股權投資管理專家可能出現的「道德風險」和「套牢」問題出現。

2.4 PE投資機構設立投後部門

如下PE投資機構的業務組織結構圖，其設立專職化的投后管理部門和團隊:

矽谷天堂內部組織結構圖

中科招商內部組織結構圖

同創偉業內部組織結構圖

君合資本內部組織結構圖

三.投后管理的要點

3.1 建立必要的管理模式

這一點非常重要，也關係到投后管理是否能夠正常進行以及風險監控目的能否實現。這一步是在投資人與被投資企業進行投資談判並在簽署投資協議的過程中完成的，投資人必須在正式投資協議中明確其相應管理權利。主要方式有：（1）派駐董事，因為投資人一般進行的都是財務投資並不追求控股，故一般只能派駐一名董事，無法掌控董事會的通過事項，可要求其他管理權利。（2）派駐財務負責人，由於投資人與被投資企業之間的信息不對稱，投資后易發生道德風險，故派駐財務負責人或副職負責人亦非常重要。（3）派駐其他管理人員，可視情況而定。

3.2 提高管理意識並配備相應管理人員和管理架構

股權投資管理企業應該在企業內部設立專門的投后管理部門，並配備專業的投后管理人員，每一個投后管理人員有明確的工作範圍和職責，保證每一個被投資企業得到適當的投后管理。

3.3 建立完善的管理機制

投后管理人員應該對被投資企業提交的財務報表進行分析研究，實時發現被投資企業出現的任何問題並隨時要求被投資企業做出解釋以及相應解決和應對辦法；定期參加被投資企業的股東會、董事會。相應負責人對議案進行詳細研究論證，這是投資人參與並影響被投資企業的重要方式。須長期保持對被投資企業的關注和了解，以及對於被投資企業所處行業、市場、上下游企業等的準確分析和把握；以及不定期電話溝通或現場調研。

四.各輪次的投后管理方式

投資資金體量大的項目，VC/PE機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個階段上投后管理應有側重點。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以後。

4.1 A 輪之前

a、攢團隊，搭班子，合理化股權架構

A 輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創始人或者核心團隊。對於早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經十分合理完善的項目是很稀缺。資方為了更快地孵化出優質項目，就需要多費功夫協助企業完善團隊，並且在股權方面予以建議。等發展到 A 輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆髮式增長提供基礎。有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。

b、商業模式梳理

不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業務，快速迭代，並且不斷試錯業務方向和模型。一旦發展到 A 輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更注重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協助企業方多探討更合理更有想象空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。

c、融資對接

考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業融資之初，就定好規劃，比如企業的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。

投後部門一方面幫助企業梳理融資規劃，另一方面協助企業確定投后估值和節奏。

4.2 A+ 輪到 C 輪

a、盈利模式-變現渠道

在這個階段上企業，資方投後部門一方面協助企業完善商業模式，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當項目發展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規模上已經具有一定的優勢，著力點要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現渠道。

b、戰略融資

對於這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投後部門要更加深入地了解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當於專業 FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。

4.3 D 輪到 Pre-IPO

a、戰略布局

接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，例如業務併購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。

b、戰略融資或併購

吸納中小型企業，併購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。從當前的投后管理工作來看，這一階段上的投后角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至於到戰略層面，例如融資或併購，投后管理工作的深度還需要加強。

當然，被併購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業在 B 輪左右就大致敲定被併購的意願和可行性。當企業發展到 D 輪左右，如果希望被併購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。

4.4 IPO 及以後

IPO 及以後的投后管理工作相比較於前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市后能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業一直在健康地發展。

a、案例分析

多數企業 IPO 后都能夠有效地戰略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業盲目收購。無論是戰略布局，還是投融資併購，企業不僅要了解清楚自身的產業格局，還要思考併購后的作為和增值。無論是商業模式上，還是技術層面，企業無論在哪個階段都不可停止創新。

五.投后管理應避免的陷阱

如前文提及，各巨頭雖依次設有投後部門或者投后體系，但是投後部門所應發揮的職能或者應產生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點因素在制約著投后管理的價值。

5.1 執行力

投後部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現。好的方案在團隊探討認定后，應儘快地落實。考慮到當前創業項目，尤其是早期項目，如果周期拖得太長，縱然再好的商業模式和團隊，也極有可能被拖死。當然企業也不能過分依賴於投後部門，但在不考慮周邊因素的情況下，投後部門應儘可能提升自身執行力。必要時，應縮短決策及管理流程。

5.2 內部有效配合

a、高管重視程度

類似於風控部門在企業中的作用，只有當企業遇到強風襲擊時才突顯價值。投後部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投後部門淪為一個掃尾後勤部門，遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權，機構還要從戰略層面提升投后管理的價值，打造機構強大的軟實力後盾。

b、制度化流程化

一般而言，從時間節點來看，在完成項目盡調並投資打款后直到項目完全退出之前都屬於投后管理的期間，但時間的劃分不足以區分投前投后，職責上的明確也很重要。投資機構，尤其是中小型投資機構，在忙於奔波項目的同時也需要建立完善的內部管理體系，流程化操作。

c、投前投后搭配，避免內部消耗

好的項目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得准投得好，還需要投後部門養得好退得及時。前後搭配，實力提升了，品牌也就起來了。投前投后職責明確，節點清晰的情況下，前後互相配合，避免內部消耗。

5.3 投后是服務，也是管理

對於早期項目而言，投資機構由於股權少控制力不強，其專門設置內部獵頭的需求不大，且不能直接對投資機構本身產生價值，同時，項目方不少被認為是去奪權。

在這種情況下，投資機構的投後部門需要擺正自己的定位。投后管理第一角色是服務，這也就保證了在執行業務的過程中，不得影響企業的正常運營。其設立的根本意義在於儘可能減少已投項目的各種風險，確保企業保值增值，從而確保投資機構的投資價值。投後部門不僅是已投項目的服務部門，還得儘可能地提供各種管理諮詢，並完成項目退出。

六.投后管理的影響因素

投后管理是一項複雜的系統工程，它具有長期性、專業性和不確定性等特點。投后管理的實施以及效果受到宏觀環境方面的宏觀因素、被投企業以及投資機構、本身等多重微觀因素的影響和制約。在此，以下為幾種主要的制約影響因素。

6.1 投資機構自身的品牌與投后管理能力

投資機構的投后管理的工作，除了受到投資機構本身對投后管理工作的重視與否影響外，投資機構的品牌影響力以及投后管理能力如何也影響著投后管理工作的具體執行情況。投資機構品牌影響力大且聲譽良好的投資機構容易獲得被投企業的信任，從而對其開展投后管理工作有正向影響。反之，如果投資機構因其品牌影響力不夠，且投后管理能力有限，被投企業對其警惕有加的情況下，對投資機構的投后管理的效果有反向作用。

6.2 投資機構在被投企業的占股比例

投資機構在被投企業的占股比例較大，則在投資時可以爭取到董事會董事的職位，投后管理工作的投后監管和增值服務可以通過董事會決議影響被投企業的重大決策。同時，投后管理機構還可以派駐財務經理長期駐守被投企業，對被投資企業的財務進行監管。在股權比例較小的情況下， 股權投資機構只是參於股東大會，對被投企業的運營情況獲取信息的機會較少，不利於投資機構開展投后管理工作，投后監管和增值服務的提供有較大難度。

6.3 被投企業所處的發展階段

被投企業所處的不同的成長階段， 投資機構對其在投后管理中參與的程度與介入的方式有很大的不同。 早期的被投企業，創業者缺少創業管理的經驗， 管理團隊往往不健全， 企業網路資源缺乏，上下游的供應鏈尚未搭建或者不完善。 因此，對於早期的被投資企業，股權投資機構是否能發揮強大的力量，與其共度難關顯得至關重要。對於發展較為成熟的被投企業，股權投資機構則更願意給被投企業更多空間，僅通過一定手段實現投后監管，有必要時在提供所需要的增值服務，投資機構介入程度相對不那麼深。

6.4 被投企業所處的行業

投資機構對被投企業採用何種投后管理模式以及參與程度如何需要根據被投企業在何領域和決定。通常而言，高科技型的被投企業的創業者屬於技術性人才居多，在商業和市場方面的開發能力不足，投資機構會發揮自己的優勢深度協助創始人做該方面的增值服務。另外，投資機構會有選擇性的投資某些熟悉的行業和領域，使得投資的企業在某一領域內形成生態圈，便於上下游整合和優化，從而深入介入被投企業資本運作工作。

6.5 被投企業創業者接受幫助的意願

投后管理工作不靠投資機構單方面而決定，被投企業的創業者是否願意敞開接收投資機構投資后的監督和提供增值服務至關重要。被投企業接受幫助的程度很大程度影響到投資機構的投后管理工作成效。如被投企業創始人對投資機構較為信任，且願意將企業發展方向及業務發展中所遇到的問題與投資機構討論商量，則其所能夠享受的增值服務會更加周到細緻。

投后管理制度（模板）

第一章 總則

第一條 為最大化提高公司投資收益有效規避防範風險，加強對所投資項目的管理和服務，特制定本暫行辦法。

第二條 本制度所稱投資項目，是指簽訂正式投資協議已經完成劃款工作正式進入投后管理期的項目。

第三條 本制度所面向的對象，是指項目經理（包括下屬項目經理助理和研究員），分管合伙人、投后管理部和本公司派出的董監事等人員。

第四條 本制度的核心條款，應當在投資協議中明確體現以保證投后管理的順利推進和對接開展。

第二章 對接協調會

第五條 投資完成，項目經理負責組織召開項目方和投資方投后管理對接會，參加人員為公司的分管合伙人和對方公司的高級管理人員，對接會上主要有以下三項內容：

第一、本公司合伙人與項目方核心高管進行友好交流會晤； 第二，闡述金葵花的投資理念和金葵花對投后管理的基本要求； 第三、明確項目方行政部門負責人（董秘）、財務部門負責人（財務總監）等人員作為日常對接人，建立日常對接的長效機制。

第三章 日常性管理

第六條財務信息收集

投后管理部定期收集匯總項目季度財務報告和年度財務報告，季度報告應在季度結束后的15天內完成收集，年度報告應在年度結束后的30天內完成收集，報告以紙質版（需加蓋公章）+電子版進行匯總。

投后管理部對財報進行簡單分析，根據實際情況編寫分析報告，提出改進建議；同時確認投資資金和投資收益按投資計劃運轉，確保「三個平衡」，即資產與負債的平衡、企業現金流的平衡、投入與產出的平衡，降低債務風險。

如財務狀況發生重大變異，應及時向分管合伙人彙報並商討提出處理對策。

第七條 定期走訪

項目經理每季度走訪項目一次，並向公司書面彙報項目生產經營計劃執行情況以及書面形式訪談紀要。

項目經理應拜訪項目方研發、生產、銷售、財務等負責人，直接掌握獲取第一手生產經營以及市場等信息；對於中早期項目應當積极參加企業的重要工作會議、產品推介或訂貨會等。

第八條 突發或重大事項變異處理

如被投資企業生產經營發生重大突發事項或投資協議履行發生重大違約，項目經理應立即向分管合伙人報告，提出妥善處理對策，經領導審核同意后執行。

如發生以下情況，視為重大突發事項和重大違約：

1、項目方不能按照合同履行或投資資金未按合同約定使用的； 2、項目單項投資虧損超過1000萬元(含1000萬元)或雖不足1000萬元但投資虧損額達到賬面投資額20％以上的；未能按照合同完成預定利潤目標的60%以上的；

3、對投資額、資金來源及構成進行重大調整，致使企業負債過高，超出企業經濟承受能力的；導致銀行到期資金不能歸還的；

4、參、控股股權比例發生重大變化，導致控制權轉移的； 5、項目方方嚴重違約，出現損害投資人利益的。

項目經理針對突發事件進行個案查核全面研究，做全面分析，總結經驗教訓。

第九條 項目競爭分析

投后管理部每半年一次對投資項目進行國家政策變化、行業趨勢變化、競爭格局變化研究，重點分析市場、技術變化和競爭對手變化對企業產生的重大影響，與分管合伙人共同探討解決方案然後反饋給項目方。

第十條 項目總體運行狀況評估

項目經理於項目投資完成後滿3個月、6個月對項目進行總體運行評估，對項目運行實際結果與年度經營計劃進行對比分析，找出偏離原因；此後每半年一次，出具書面的評估報告，並提出調整公司投資戰略的建議方案上報分管合伙人。

如出現重大變異，可即時上報公司最高層進行風險預警。 項目總體運行評估基本指標應包括：

1、對項目可行性研究論證、決策、實施和運營情況進行全面回顧；

2、對項目財務和經濟效益、技術和能力、項目管理等方面進行分析評價；

3、對項目存在問題提出改進意見和責任追究建議；

第四章 決策性管理

第十一條 公司派出董事、監事代表公司出席董事會、股東會或監事會，聽取審查企業經營報告并行使權力參與企業的決策管理，具體由投后管理部負責安排，要求被投資單位提前通知會議時間地點並提交相關會議資料。

相關資料由投后管理部牽頭對會議資料進行討論，所有涉及要行使表決權的議案，都要經過分管合伙人審查決定；重大事項要提交合伙人會議（項目投資決策委員會）決定，出席會議必須按照會議精神履行投票決定權。

第十二條 董事不方便參與，可指定項目經理列席參加，代表本公司立場表達意見提出建議並按照公司會議精神行使投票權

所有與會人員應及時將相關會議情況向分管合伙人報告，所有會議資料應留存投后管理部入庫歸檔備查。

第五章 增值服務

第十三條 項目經理應及時了解被投資公司對增值服務的需求，並及時提交給公司。需合伙人層面出面跟項目方高管溝通提供增值服務，項目經理應做好各種對接和準備工作。

第十四條 項目經理應當積极參与推動企業改制上市準備工作以及再融資工作；每年須針對已投資項目的具體情況向企業提出有針對性的書面管理建議，作為對所負責投資企業提供增值服務的重要內容。

第十五條 建立雙方高層相互溝通的長效機制，以項目方核心高管定期來公司與合伙人會談或不定期電話溝通等形式進行。

第六章 檔案管理

第十六條 投后管理所形成的所有文檔均抄報或提交投后管理部，投后管理部對每一個項目建立獨立檔案並妥善保管，便於公司或部門隨時查閱、跟蹤管理和評估。

第七章 分級管理

第十七條 為節省人力實現有限資源的最優化配置，將項目分為重點關注對象和一般關注對象。特殊情況下，項目發生嚴重突發事項或重大違約程度，可召開會議討論將項目列入重點關注對象，重點關注對像投后管理採取個案個議的模式討論確定；一般關注對象採取2-4章規定。

第八章 投資人彙報

第十八條 投后管理部每季度（年度）編製管理報告呈送合伙人會議或投資人，報告內容應包括項目投資總體情況、項目退出總體情況和管理公司情況等內容。

第九章 考核獎勵

第十九條 投后管理部每月以台賬形式對項目和合伙人的定期拜訪、決策性管理和增值服務進行匯總整理，作為季度和年終考核的內容。

第二十條 公司將貫徹執行本規定的情況作為對員工年度考核的重要內容之一，凡違反本管理辦法，視造成經濟損失情況，給予負責人相應的通報批評、行政處分和扣發一定比例的績效工資的處罰。

第十章 附則