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陳沖:一路坎坷走來的,傳統電商之路

陳沖:一路坎坷走來的,傳統電商之路

【編者按】陳沖,參與富士康的飛虎樂購,華強商城倉儲物流籌建,到TCL集團的電商物流渠道改革,到同洲電子運營,最後到聯塑集團旗下聯塑商城,富士康旗下買塑網的整體操盤,體會過企業電商項目風頭起勁到隨波逐流,領略過職業經理人在電商平台的酸甜苦辣,憑藉多年對傳統企業電商之路的摸爬滾打,對產業互聯網這條路一直很看好的他,近日,就現在傳統企業結合電商模式走產業互聯網的深諳其道,本篇文章就是對陳沖的演講進行整理編輯。

本文首發於托比網,作者陳沖;由億歐編輯整理,供行業人士參考。

以下是陳沖演講實錄

一、電商之路

「從這條路上一路坎坷的走過來,看到都是風起雲湧的大量機會,也看到一路的滄桑,在經歷B2C綜合平台,垂直平台、品牌電商,O2O大潮洗禮下,我選擇的是另外一個維度—電商運營管理路線,也是因為這一點,覺得今天的B2B賽道轉向產業互聯網還是有很多的機會。」陳沖說,「當時飛虎樂購我們能細化到一個倉庫的大頭針一天用多少個,膠帶用多少個,手套有多少雙等,精細化管理是非常不錯的,到垂直電商的大量燒錢,2014年,2015年的垂直平台和O2O的大量倒閉在我看來都是非常正常的,但未來一地雞毛的事比現在還會很多,包括傳統企業對電商資本屬性過分看重,沒有產生資本屬性的一刀切經常發生,我希望我可以不再因資本屬性去跟換陣地,用我的思想去完成最想乾的,能幹成的一件事情。

行業不斷的重複著投機,也在不斷完善電商的商業邏輯,產業互聯網,將會是結合供應鏈,系統,電商,金融,呈獻給我們一個更好的賽道。

二、變天

1、全球製造業格局變了,美國

「從08年的金融危機,我們以規模化,集約化生產製造格局就變了,2017年我認為是非常詭異的一年,今年PPI、CPI已經結束了54個月PPI持續下降,例如:大宗商品漲價,原材料一漲,後面全漲,整個產業鏈外遷。」

2、商業零售形態變了,市場驅動轉需求驅動

「從以前的業務市場驅動到現在的產品需求驅動,以前積壓庫存,打打廣告渠道貨物鋪一鋪就不愁,現在是有客戶需求,有終端需求,現在造成庫存積壓,意味著企業就要倒閉,所以它的零售形態變了。」

3、供應鏈體系變了,賬期轉現金和金融數據

以前交易信用賬期,寫張收據就直接把貨領走,過了一個月再把錢還回來,或者直接現金交易,但現在交易攙著大量的金融屬性,商業保理,供應鏈金融,融資租賃的市場接近萬億市場,交易數據也在倒逼著供應鏈體系的變化,而這種從下往上倒壓是一個顯著趨勢。」

4、科技變革未現……

現在我們說智能手機是一個變革,互聯網是一個變革,我們在判斷一個行業的出現:第一看它有沒有新技術,這個新技術在這個行業正在成熟布局。但是,今天我們在做產業互聯網的時候,革命性的新技術它沒有出現。許多企業在黑科技上還只是停留在噱頭,比如電視互聯網,或者納米科技,回頭看我們的B2B行業,目前這輪風口,並不是技術帶動下的產業變革,所以也是比較奇怪,不管如何隨著移動互聯網人口紅利的消退,平台的將來是少數人的得益行為。

三、市場情況

現在產業互聯網也是這樣分的,分為四種

1、平台類

2、垂直類(例如:塗多多、玻多多)

3、品牌類

品牌類充斥著大量的傳統企業,像這類企業比較尷尬,他們垂直不像垂直,平台又做不起,服務類又切入不進去,有資源但沒有有效利用,整合不了別人也不被整合,所以品牌類在B2B平台和產業互聯網,只能提高效益,降低成本。而大部分品牌類搞的平台做產融結合的戰略性投資可能會比較好。

4、服務類(例如:金融、物流、SaaS)

像這張生態圖(很早以前的圖)會發現一個問題,很多企業都已經消失了,但是服務類企業普遍相對活的比較滋潤,當然傳統企業死的可能性也不大,但是活的是相當苦逼,幾乎沒有成功案例,這和戰略環境有關係。所以今天我們做傳統企業,怎麼做?支持誰?跟著哪一類企業去發展?這就是產業互聯網對傳統企業的可能會產生的價值。

四、互聯網對傳統企業意味著什麼?

1、一個媒體廣告平台?

2、一個時髦市場工具?

3、一個渠道?

「最近和幾位大佬聊天,大概是近三十年就三個大機會:房地產,金融投資,互聯網,前兩個給他們建立了社會地位和資源集中,但互聯網是什麼?其實他們並不特別有概念,覺得互聯網代表了一個新興的東西,國家也在支持,這種大勢對他們來講就意味著財富的繼續增長和不縮水。可以穩定前面兩個機會的果實。

五、傳統企業構建電商的核心模塊

電商建立核心競爭力:

1、是團隊(基礎體系)

團隊是基礎,團隊必須掌握一定的財務和人事管理權,否則這是一個被閹割的團隊,宦官而已!二是團隊需要文化,價值體系,一個好的HRD可以節約非常多的成本,同時提高效率,很多電商團隊拼湊非常嚴重,主管不懂管理非常普遍,HRD重要性不言而喻。

三是團隊需要牛人,但不能多,一多就跑偏。

2、是財務體系、供應鏈體系IT體系、業務體系(支撐體系)

3、降低成本提高效率

4、是產品、價格、服務、客戶、創新

(1)產品,分為經營產品和技術產品,從產品中我們就可以看出這個企業它的整體效率和將來的發展方向

(2)價格,是供應鏈中的有效體現

(3)客戶,這裡面有兩種,以前有合作的和以前沒合作的,一旦定義為以前有過合作的客戶,這個企業就再談不下價了。第二種是以前沒有過合作的客戶,他和你合作,並不可能僅僅是為了合作。

(4)服務,分為上下游服務和上下游服務能力、整合能力、客戶分級分類

(5)創新,創新是效率的源泉,但創新這塊產業互聯網和傳統企業都比較缺乏。

六、傳統企業電商的典型模型

參照一下而已,如果你按照這個建設團隊,你離死不遠了。每個企業都有不同的組織架構,我們主要學會一下怎麼讓組織變得更加有效率,打掉部門牆。比如有公司的地推團隊放在業務部門,也有些公司放在市場。有些公司乾脆運營包含除技術和產品外的所有

構建團隊和組織主要考慮銜接,提高效率,同時中期能夠相互發現問題,承上啟下。

七、傳統企業電商為什麼非要電商

電商可以降低交易成本,降低庫存,縮短生產周期,減少中間環節,線上線下銷量,也可以提高企業競爭力,品牌塑造降低物資依賴,可以直面客戶等等,不細述

八、傳統企業運營的幾個重點

1、獨立運營、分享成就

獨立的意思不是放在外地就算獨立,而是獨立的財務,人事體系。到今天我很少看到一個內部傳統企業的HRD和財務具備一個攻城略地能力。

有了獨立的財務和人事,才有獨立的運營,才有可能建立一個有效率的,有文化的團隊,同時獨立后不忘記回饋企業。將優秀的思維去衝擊挑戰,促進集團的完善發展。

2、規劃產品,重視體驗

目前多數電商人是從營銷,市場轉過來的,接觸的都是流量管理,由於對技術的和對供應鏈接觸太少,從而忽視產品的規劃,不論技術產品還是商品,都會顯得過於滄桑,技術帶去的是效率的體驗,產品帶去是功能的體驗。

3、規律

首先,降寬度(減少SKU,減少類目)

降寬度,在這個歸類上,SKU一定要少,做不到少,類目一定要少。很多企業規劃一開始就特別宏大,結果產品團隊就是個問題。我們一定要先壓強,再壓力,什麼意思呢?先打穿打透一個,模型就建立了,團隊就可以有效完善,大勝仗才有信心,再提高寬度,開始寬度大的往往會失焦,產生長尾效率大量浪費。

其次,做深度(做深單品,打造爆款)

深度就是做上下游的整合,最近比較火的詞,叫產業區塊鏈,就是在區域內做深做透,區塊鏈技術就是第一級,第二級,第三級等,它做的是處在哪個級上,一般來說核心企業要做中間企業。但凡是深度做的好的都不會特別差,有了深度才可以做延轉。

最後,重數據(關注數據,提煉決策)

數據是把雙刃劍,很多企業,看運營能力的好壞,第一看它數據據的表能不能出來,比如,有些公司說數據這麼多表,什麼什麼,但是調不出來,因為在很多時候,在這個節點上的數據它沒有完善,比如說出庫,出庫你沒有和時間做對應,沒有把這個時間抽出來,出庫報表很多區間段統計就沒有辦法實行。

有的時候看這家報表的繁雜度和種類度,就知道這個企業是重視數據還是不重視數據,雖然有表,但是關鍵數據缺失。像公司的採購價格數據和返點數據,一般系統許可權是沒有的,不會提供這些數據,除非老闆授權,第二,問他們的交易數據,交易數據這一擺,再和他們成本一對比,就會發現他們誰在鑽政策漏洞。

4、聚焦執行、廣泛學習

因為傳統企業對市場了解還是不夠的,做產業互聯網還有許多新興的東西,所以它一定得廣泛學習,這就涉及到帶著老闆去走訪,去學習別人的文化,財務制度,運行制度等。也就是培養子弟兵,外腦補充

忠告:不請服務商做顧問

建議:請無立場無利益的人做服務,做顧問;請有結果有成績的人做服務,做老師

5、發揮優勢、爭取資源

供應鏈資源(規模成本研發)

門店布局(配送體驗互動宣傳)

傳統經驗(管理營銷產品品牌)

多年積累的經驗

成熟的設計研發、生產、質檢、供應鏈體系

充足的人力資源

市場資源整合

雄厚的資金鏈

深度的銷售體系

供應商的支持

6、保證利潤、著眼未來

首先目標要膽大包天,夢想要激動人心,格局要高姿態要低;其次,打造有本質的電商團隊:

九、傳統企業如何玩電商?

主要從三個方面入手:(1)戰略轉型/(2)輔助轉型/(3)試水

首先要明白這是一個什麼樣的企業?今天傳統企業在玩電商的時候一定問三個問題,一你是上市企業嗎,有沒有上市動向?你的資產在實體的配置?你這個品牌是不是行業前三?對此,如何在一個虧得項目上創建一個贏得項目,主要三個發展階段

(一)、上市企業(資本)

運營三個階段:

1、小步試錯

2、縱深建模

3、擴張發展

很多企業容易犯錯誤,比如客戶體系分為,既有客戶體系,潛在客戶體系,疑問客戶體系,非客戶體系,很多企業第一階段試錯使用既有客戶體系,得到結論往往是擴張發展結論。如果在潛在客戶體系沒有縱深建模,往往功底不深,團隊離職率較高,盈利模式複雜或者不清等。

十、傳統企業電商的發展困境?

1、戰略思維博弈

2、地推與市場的博弈

例如:有的公司在總結大會,上午列舉出前三名,下午列舉出后三名,對前三進行獎勵,然後讓后三名找出問題出在哪裡?通過這樣的一種市場競爭方式。

3、缺乏整體規劃與方向

4、產品和技術的博弈

5、財務體制博弈

第一,財務獨立,半獨立,例如:老闆批一千萬,總經理剛開始批五十萬,後面批五百萬,五百萬的批複不需要執行董事批,第二,這個公司的所有財務,上到執行董事,整個公司不允許派駐一個財務人員,因為有些項目它有一票否決權,但也不可以帶業務團隊,它沒有報銷審核權。

6、缺乏專業人才/拼湊人才

首先,高層三座互不認識,其次,籌建起來的董事局和CPO核心層不重合,衛哲就曾說:一塵不變的團隊不行,經常變動的團隊不行,拼湊的團隊也不行,真正的團隊會存在一個磨合的問題。

7、供應鏈結構壓力

這種壓力主要有:第一有錢拿不到貨,第二屯了貨賣不出去,第三屯了貨價格嚴重降低,你可以賣出去,但降價很多,第四買的貨不配套,第五斷貨,季節效應,夏天好賣冬天不好賣,例如:冰箱,洗衣機,所以供應鏈壓力涉及到採購、回扣、上下游、來自供應鏈數據的反饋等,對此我們要提前應判,靈活處理。

8、股權衝突/構架分散與協作博弈

股東的資源本來就有架構,像五阿哥,所以架構分散有兩種,一個就是傳統企業的人和現在企業人的架構,另一個就是傳統內部的架構。

9、上下游渠道的博弈

它主要有金字塔渠道(例如:石油),梯子型渠道,三桶狀型結構,也有中間核心企業結構(如富士康向外擴散),它是B2B很重要的一個基礎點

10、資源整合與變現

例如:蘋果專利,這個是專門為蘋果做的,通過技術的壟斷實現產品的唯一特異性,這裡面要不是專利,要不就是磨具。

11、營銷能力斷層

「也就是營銷的渠道,別人不給你渠道,沒法銷售,這就是斷層。」

12、時間與效益博弈

「時間與效益博弈就是要看慢工出細活還是?怎麼在效率方面提高?效率是通過時間迎合的,在很多時候項目上是不允許有太多時間去摸索,在B2B裡面的激進,有時候會出現各種問題,但你不激進又很難出產品,所以這也讓傳許多統企業很難抉擇。」

「對此,我們要帶著一個美好的預期向前走,互聯網的以太效應太強,不同層次的傳統企業負責人都在構建將來他們的發展方向,相信傳統企業在產業電商的道路上,起步慢走,團隊細磨,結合資本,重在效率,深挖洞,廣積糧,相信明天會更好。」

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