消費升級的下半場，電商如何給品牌賦能？

消費升級一直是這兩年來電商領域的熱點，排浪式消費快速轉換到了個性多元化消費，尤其在快消品領域，包括食品、母嬰等都出現了不錯的新興品牌，電商的「下半場」里，作為頭部公司的京東等平台同樣不希望錯過這波消費升級浪潮。

先回顧一下消費品在國內的發展歷程：最早的時候，品牌少，渠道少，供應小於需求，好的商品很在為數不多的選擇容易脫穎而出；再往後進入了渠道為王的時代，誰的代理商更善於開疆破土，誰的廣告去到覆蓋越廣，誰家的品牌就愈發強勢；進入互聯網時代后，消費者習慣逐步遷移，需求更加細化，線上的流量把控、消費數據的有效利用、品牌與社交媒體營銷等結合，綜合能力更加重要，在這個階段，供需關係已經被劃分到多個垂直領域，市場競爭也分散到不同維度，在「把貨賣給消費者」這件結果導向明確的事情上，品牌方突然有點懵了。

不久前，京東給商超消費行業定了個調，目的也是獲取這波消費升級的品牌紅利，先是提出了線上商超四大全新的發展態勢，即：1）大數據時代的到來；2）新藍海品類的出現；3）用戶對品牌認知的變革；4）戰場向三四線城市的轉移的幾個趨勢，進而又喊出「2017年京東超市的整體交易額過千億，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億」的目標。

定調過後，近幾個月的京東在既定路線上開始了「一路狂奔」：先後與尼爾森、華潤、蒙牛、全棉時代、寶潔、歐萊雅、拜耳等數十個企業開展戰略合作，這裡面即包含著線下數據服務商支持，也有著老牌傳統企業與新興互聯網品牌方，在行業看來，這更像是品牌商們的一次集體報團，它意味著線上商超模式的成熟與發展，某種程度上也反映出了這場聚合行動的東道主——京東已經逐步切入消費品的方方面面。

在供應商—渠道方—消費者的商品流通鏈條里，對應著品牌方—京東—用戶三個關鍵節點，當下的不同在於，京東對應的不僅僅只是渠道，而是逐步在打通連接品牌與用戶兼所有環節，這類似於一套「行業解決方案」——從進貨，到倉儲、營銷，消費、配送乃至評價反饋，C2B，供應鏈金融都被打包在方案里，某種程度上，京東和它的重要股東騰訊變得越來越相似——前者依靠商業閉環賦能於合作品牌，後者仰仗社交流量賦能於生態產品。

按照這個邏輯，我們從供應端，需求端和連接端，來看看京東這類電商平台可以如何給品牌方帶來些什麼？

在供應端，發生關係的是京東和品牌方。

京東的定位和流量吸引了優質品牌方入駐，同時也用消費數據反哺品牌，進而完成了反向定製推出更多優質產品，這個過程其實就在新聞聯播經常看到的「供給側改革」，京東超市等垂直品牌的整體調性也隨之提升，在精品SKU與大眾SKU達到一定量級后，消費者其實就就無需篩選對比平台，可以用腳投票了。

看個案例，蒙牛在移動電商之前就是個家喻戶曉的牛奶品牌，在轉為直營模式后，去年在京東的銷售額同比2015年增長238%，成為京東超市牛奶類目第一品牌，這是品牌背景，重要的在於，這類頭部品牌已經開始利用京東大數據深度拓品——「甜小嗨」甜牛奶是去年根據特定用戶需求與消費數據研發，去年4月上線， 一個月銷售過萬箱；6月，蒙牛與京東共同制定產地來自宿遷牧場的330ml牛奶，主打高蛋白質含量，6個月在京東的銷售金額破百萬，成為與特侖蘇比肩的爆款；後續的常溫優格、NBA總決賽珍藏版純牛奶等也通過合作營銷，取得了巨大成功；

在營銷環節，去年蒙牛率先通過京東大數據在京東站內進行廣告投放，一年來通過「京准通」投放帶來銷售額巨大提升，投資回報率大大超過同行業平均標準；在前端的供應鏈上，雙方也在北京上海協建倉數千平米倉，在購物節期間，日處理訂單可達到4萬單/倉，大幅提高了產品的周轉效率、送貨時效性。

蒙牛的合作是個標杆性的「賦能」動作，它讓原傳統消費品牌更熟悉互聯網，更接近自己的用戶，這是供給側的重要變化，除了蒙牛外，如老牌傳統白酒品牌古井貢也在擁抱電商，其在京東自2012年以來，年銷售額同比增長均超過100%，量身定做專屬產品同期在京東超市售賣。

全棉時代則是首個與京東開啟「倉配一體化」合作的母嬰品牌，這家主打百分之百全棉的母嬰品牌的目標用戶幾乎都是高收入群體，對價格不敏感，但對品質與物流配送服務十分關注，合作之前，其模式是直接與快遞公司對接，快遞公司為其執行從工廠端到用戶間的運輸，而京東所提供的倉配一體化解決方案，則是除了前端的平台，還有倉儲、配送以及系統、金融等全方位的服務，貫穿全棉時代的線上店鋪和線下門店，做到線上下共享庫存，實現貨物的可視化，提高補貨效率，降低庫存成本。

2個多月前，全棉時代在京東超市的「超級品牌日」，以全天銷售額破億的成績創造了母嬰品類單日單品牌的銷售額新紀錄，4月份的京東寶貝趴大促上，全棉時代的售額同比增長了超過100倍。

在藍海新品類領域上，瑪氏寵物產品、拜耳營養健康產品、澳洲佳思敏兒童營養膳食產品也與京東開展了戰略合作，這類新興產品目前佔比並不高，但增速更快，他們也更加需要「品銷合一」的模式來開拓市場，找到用戶，是「賦能」后更易獲得收效的優質品類。

在需求端，發生關係的是京東和消費者。

先看看Q1的國內消費數據，糧油食品飲料煙酒均有10%以上同比增長，線上整體的增幅為25.8%，這幾個商超重頭（但銷售額及單價較低）品牌可能有著超過50%的增幅，用也越來越來接受線上商超的購物已經成為常識。

京東2億用戶的體量已經成過國內最大的流量入口之一，增量部分在於，除了京東自身，它還有著外部合夥夥伴們為其導流，如在騰訊上的一級入口裡，連接了近10億級騰訊活躍用戶；通過京條計劃，覆蓋了今日頭條1.4億月活用戶……所以，僅「京東+騰訊+頭條」基本就覆蓋了全網消費入口，這套用戶漏斗模型是過往多年的流量積累與目前合縱連橫的集團打法結合而成，也可以認為是京東的核心競爭力。

7-11便利店創始人鈴木敏文在《零售的哲學》 一書中多次提到，零售的本質就是站在顧客的立場進行需求管理，要按照「假設——實踐——驗證」三部法則來提升運營能力，在電商驅使的消費升級時代，這三部則完全可以依靠線上產生的海量數據與生產工具來完成，進而大幅簡化的用戶需求的獲取，如果沒有這種能力，幾乎不可能在成長出綜合平台型電商了，這也是為什麼說綜合電商上半場的戰鬥已經結束，未來只有京東阿里兩家PK，同時也印證了「互聯網下半場」中應當放棄粗獷經營，精細化流量流量的方向。

最後說說連接端，京東連接供需兩端。

上面已經提到了一些京東所提供的連接服務，包括：

• 品銷合一：數據開放、營銷開放、倉配一體化、C2B定製產品等

• 渠道拓展：流量扶植，京騰計劃，京條計劃等

這裡面可以看到，京東起家在於線上，所以除了倉配以外更多都是線上的服務，眾所周知的是，京東電商領域的一直在學習美國亞馬遜的經驗，壓縮盈利空間，將絕大多數現金投入到基礎建設當中，倉儲物流這塊正是累積了多年而形成的核心競爭力，最新的消息是，京東物流在不久前剛獨立出來成為物流公司，其變化在於：物流開放以前，品牌旗艦店（非京東自營商品）是通過社會物流公司（四通一達等）送貨，而在京東物流開放后，第三方品牌旗艦店的產品配送，以及關於供應鏈方面的一系列服務，都可以使用京東物流服務，提升的購物體驗，速度將成為京東全平台的亮點。

為了更好的連接供需兩端，京東也在不斷拿下實體商超數據，目的是獲取線上+線下的全量數據，最近的一個案例是京東超市與知名調研公司尼爾森在上海正式啟動數據戰略合作，核心是加強大數據和快消品銷售測量，提供權威的線上線下銷售測量依據，進而給品牌方拿出最精準的服務。

以上這些，就是京東為快消品牌「賦能」的過程，它也將不斷延伸下去，整體來看，電商自身的價值不斷在進化，過往是流量渠道入口，現在是品銷合一平台，隨著線上數據與線下倉配的開放，也意味著著平台與品牌、消費者之間生產關係的升級。

最近，京東有兩個事件值得關注，一是2月中旬京東超市提出的雙百億品牌俱樂部，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億，隨之也將今年京東超市的目標定位1000億交易額；二是4月初，京東提出的5年內開100萬家便利店，其中50萬家開在三、四線地域和農村的目標，一個是在供應端繼續加強優勢，一個是在需求端提供服務下沉渠道，如果都能實現，這也將是改變目前零售格局的重要事件。