被誤讀的華為激勵機制

文 | 孟慶祥

作為製造業和高科技交叉地帶的明星，華為在國內成了榜樣。華為只靠經營賺取利潤，是最古老的一種經營方式，不上市，不靠資本運作，炒作賺錢，在當下的經營環境中，更是一股清流。現在，學華為學的有點瘋狂，各行各業，各個方面都在學華為。

但學華為這事並不容易，其中一個原因是華為的實踐並沒有總結成像樣的理論，很多人拿著諮詢公司給華為做的「膠片」到處忽悠，這其實並非華為成功的最主要因素。華為官方雖然也出了幾本書，如《以奮鬥者為本》、《以客戶為中心》，這兩本書都是任正飛語錄，儘管做了歸類和梳理，外人不了解華為發展的各個階段，任正飛講話背景，其實是很難看懂的。

對華為走過的路，我個人的總結主要是權力的合理分配，利益的合理分配以及無以倫比的組織學習能力。

以客戶為中心雖然非常重要，我認為這不是最重要的。一來，以客戶為中心的企業很多很多，市場經濟，買方市場，可以說多數企業都是以客戶為中心的，算不上華為很有特色的東西。二來，華為並非極端以客戶為中心的典型，還有許多公司比華為更以客戶為中心。

這篇文章我就說說我理解的華為激勵制度，很多人知道一句樸素的格言：財散人聚，財聚人散。牛根生以前常說這句話，華為內部反而提到的不多。但華為有將近一半的員工持有內部股是一大特色。

所有談華為激勵制度的文章都會說任正非只拿1.42%之類的，這個我不評論。

公司是理性的，不是情懷的，分析一個公司還是少一點情懷為好。

一

任正非多年前寫的《一江春水向東流》中，這樣解釋員工持股制度的由來：

我創建了華為公司，當時在叫個體戶，這麼一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。

創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

華為每年都分紅、擴股。這種模式暗含著幾個先決條件，第一，公司每年必須增長，否則不斷分新股份，老股份被稀釋，如果稀釋的太厲害，老股份持有者也不幹，股份過分稀釋，價值也會縮水到沒有價值的地步。第二，數萬人持股，而且不是自由市場可以交易的股份，風險是很大的，一旦公司發生虧損，後果不堪設想。相對來說，內部股不如上市公司單項的期權模式更合理。

事實上，製造業的波動非常大，尤其是對公業務的製造業，公司能持續盈利是小概率事件，是奇迹，並不是常態。華為所在的電信設備製造業2000年左右時，市場空間有3000億美元，現在只有1000多億美元，當時的大公司都死的差不多了，華為是一個奇迹。華為另外一塊較大的業務手機行業也是風雲變化，這個大家都知道。

東北有句俗話叫做「擔掙不擔賠」，人這個東西，雖然說好了，簽字了，賺、賠都要承擔，但你真要賠了，作為一個規模龐大的群體是不會認賬的。諸位都知道，很多人買了房子，一旦開發商降價，很多人就會去鬧事。但沒有一例因為房子漲價給房地產商分點好處的。

華為這種模式作為一種比較獨特的存在，在全球大公司中絕無僅有是有道理的，這東西就像刀尖上跳舞。

從任老闆樸素的想法演化出的全員持股模式，據我所知，廣東雲浮的溫氏集團早年也是如此。溫北英當年搞個體戶養雞，七戶八股起家，後來，員工可以隨意購買內部股，發展到6000多人持股。但溫氏集團2011年已經上市了。

華為激勵制度確實有他很好的地方，很有競爭力的地方。用最精鍊的說法就是——合理。

華為的整個分配製度一直以追求比較合理為理念，演化出來的具體分配製度是在這種思想指導下的具體操作方法。

所謂合理首先就是要解決價值創造問題，《以奮鬥者為本》這本書分為上下兩個部分，第一部分就是價值創造、評價與分配；第二部分是幹部政策。

最合理的分配模式就是誰創造價值誰獲得價值，簡單地說就是按勞分配。但公司的業務非常複雜，絕大部分工種都無法像計件工資一樣較為準確的評估它的價值。尤其是華為這種複雜業務，工種極多，相互嵌套，錯綜複雜。

怎麼樣才能通過簡單、可操作的方式達到合理呢？我認為可以遵循三個步驟：

第一，老闆一定要有公正之心，許多老闆太貪婪，不願意分享利益，員工覺得非常不公平，人心無法凝聚，最後作鳥獸散的情況非常普遍。

任正非、溫北英、牛根生等早期都是有樸素的利益分享主義想法。任正非講過好多次公司之所以做這麼多和他不自私有很大關係。

第二，按行業規則出牌。每個行業利益創造模式是不同的，房地產行業屬於金融衍生品行業，設計、施工、運維都有成熟的外部機構，這樣的行業誰能獲得金融、土地資源，誰承擔風險，獲取利益，所以房地產行業總經理通常也沒有股份。科技行業很依賴於員工的頭腦，創新，這些無法通過幾件的方式管理，所以，在科技行業普遍給員工配股票，上市之後，骨幹員工也享受期權。

行規是進化出來的規則，是市場選擇機制的勝者。儘管人們不一定知曉其中的邏輯，你只要照貓畫虎去做，在道理上，通常就比較合理。

第三，與公司的階段有關。一個公司從小到大，各個階段依仗的要素是不同的，早期可能非常一兩個天才，依靠非常拼搏的團隊才能活下來，換一個關鍵人物就涉及生死存亡。公司早期又拿不出很多錢給關鍵員工，所以，早期的員工一般有比較多的股份。隨著公司的成長，風險越來越小，對個別人的依賴度不斷降低，所以，我們會看到科技公司總是早期的員工有最大的收成。實際上，他們只是一將功成萬骨枯中的勝者，許多才能卓越，運氣欠佳的失敗的人占多數。

較為準確的判斷公司的階段，對公司生存、成長需要的要素有清晰的認識，是在公司成長中不斷的調整利益分配的基礎。

最後，一個公司的收益會分成資本所得和勞動所得兩部分。勞動所得一般是勞動力市場價格決定的，你要雇生么樣的人就需要支付什麼樣的錢，管你有沒有生意。如果生意非常好，有較大的利潤剩餘，按照經濟學的對許多公司的統計規律，勞方佔總收益的70%，資本所得占30%。這只是一個參考值，老闆和管理層可以根據自己的情懷和尺度定奪。