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經股網解讀企業寡頭戰略理論的緣起和內容

經股網解讀企業寡頭戰略理論的緣起和內容

寡頭戰略是企業自上而下、內外結合的整體性規劃,主要包括企業定位、頂層設計、組織建設、內部股權激勵、外部股權合作、資本運作等方面內容。在本文中,經股網的股權專家,將從寡頭戰略的基本概念入手,結合多年股改實戰經驗,依據經濟發展大勢,為各位企業家系統性的分析企業寡頭戰略理論的概念、緣起和主要內容。經股網,一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站,致力於為企業家提供覆蓋股權激勵諮詢,股權激勵培訓,股權激勵課程以及股改方案落地的全流程,一站式服務。

一、寡頭戰略的概念:

在我們談論寡頭之前,經股網先要跟各位企業家明確幾個概念:

1、什麼是寡頭?

寡頭指若干家廠商供給了某個行業的全部或絕大部分產品,行業內某一家廠商或幾家廠商對市場價格和產量有舉足輕重的影響,這樣的企業稱為行業寡頭。

古典經濟學研究結論表明,市場經濟下,一般性企業只能賺取行業平均利潤。市場充分競爭條件下,企業的利潤會逐漸趨向於零。從企業角度出發,最理想的狀態是獲得細分行業超然的寡頭地位,從而獲得豐厚的壟斷利潤。

2、什麼是寡頭競爭?

寡頭競爭,古諾競爭模型( Cournot, 1838) 和斯塔爾博格競爭模型( Von Stackelberg, 1934) 的理論在研究寡頭決策行為方面獲得極其廣泛的應用。

3、什麼是冪次定律?

冪次定律,企業的發展並不遵循正態分佈,而是遵循冪次法則,一小部分公司完勝其他所有公司......成功基金的最佳投資所獲的回報要等於或超過其他所有投資對象的總和。

寡頭戰略是指企業為了成為行業寡頭而採取的一系列戰略的統稱,是企業戰略的一種特定類型。具體來說,寡頭戰略包含定位戰略、組織戰略、人才戰略、資源戰略、資本戰略等內容。

二、寡頭戰略的背景條件

企業戰略的確立離不開對外部環境的把握。現代管理學之父德魯克曾說過,企業最大的危機來自於企業未能意識到形勢變化已經發生。21世紀以來,科技進步突飛猛進,互聯網時代、大數據時代已然來臨,新的商業模式層出不窮。

當前,越來越多的行業正由以前的「零散發展」加速走向「集中發展」,對於擁有技術優勢與資本實力的企業而言,意味著新的機遇與挑戰。在當下的宏觀環境下,許多行業的種種困境愈演愈烈,「行業整合」是大勢所趨。在未來「寡頭集聚」的市場,通行的規則是「贏家通吃」,一批龍頭企業將佔據行業更大的市場份額,成為當之無愧的行業領袖,而另一部分企業則將被兼并、淘汰。

改革開放三十年大大促進了生產力的發展,催生了許多極具活力的中小企業,但是,世易時移,三十年河東,三十年河西,隨著原材料價格上漲,劉易斯拐點的出現,企業用工成本不斷增加等諸多因素疊加,諸多中小企業到了生存死亡的關鍵時刻,要麼在激烈的競爭中拔得頭籌取得細分行業寡頭的地位,要麼在硝煙瀰漫的競爭中慢慢消亡,毫不誇張地說,目前三四千萬家中小企業,很多一部分會在競爭中消亡殆盡,陪伴著的是少數優秀企業逐漸成長為細分行業的寡頭,正所謂「一將功成萬骨枯」。

短暫的三十年現代企業發展歷程,企業也經歷了以下三次併購浪潮,由此帶來了企業的巨大變革。

企業真正以現代企業為主要組織形式的併購開始於1984年,由此開啟了企業的第一次併購浪潮。在整個20世紀80年代,全國有6966家企業被兼并,轉移資產82. 25億元,減少虧損企業4095家。

第二次併購浪潮在1992年鄧小平南巡講話后,在中央確定了市場經濟體制改革目標的情況下,在激勵和約束機制的雙重壓力下活躍起來的,1992年僅北京就有66家企業被兼并。這次併購活動發生在證券市場初具規模之時,有以下特點:

•企業併購的範圍、規模進一步擴大,大型合併和收購增加,強強合作增多;

•產權轉讓出現多樣化,上市公司股權收購逐步佔據主要地位,境外企業參與國內企業併購開始初見端倪,但承擔目標企業債務式的併購仍佔到60%左右;

•併購範圍突破了所有制和地區限制,開始向多種所有制、跨地區方向挺進;

•企業併購開始由以往的「政治任務」逐步轉為以企業為主體,並開始向規範化方向發展。

從2002年至今,伴隨全球第六次併購浪潮,企業的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力,第三次國內企業的併購浪潮也悄然興起。出現了易趣與雅寶聯姻,聯想與贏時通結合,搜狐收購chinaren、華潤控股萬科,小天鵝與科龍結成戰略聯盟,海信集團與浪潮電子信息產業合併,優酷與土豆合併,百度收購糯米等事件。

同前兩次相比,第三次併購浪潮有了明顯的變化。併購的主要目的是強強連手,是企業的一項長期發展戰略;併購的重點多是高技術的交流與合作,力圖形成優勢互補;併購過程基本是企業間的自由磋商,政府不再強制干預。

三、寡頭戰略的主要內容

寡頭戰略是企業綜合性的戰略,涉及企業發展的各個層面。根據經邦諮詢的寡頭七星陣理論,企業要成為行業寡頭,需要做好以下七大板塊的內容。

寡頭基因:寡頭崛起的出發點與立足點。

寡頭定位:寡頭的長久使命與歸宿。

寡頭生態:寡頭各模塊生態化反之道。

寡頭資源:寡頭帝國的排兵布陣之法。

寡頭動力:寡頭夢之隊的戰鬥力保障體系。

寡頭市值:寡頭的價值引爆與長壽基因。

寡頭運營:寡頭戰略的實施與路徑修正。

1、寡頭戰略之人才激勵

企業的寡頭之路, 是「狹路相逢勇者勝」更是「智者勝」的道路,無論是總體戰略布局與規劃,還是每一步的決策與行動,均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。

在人才經營已經成為企業競爭核心的時代,傳統的績效考核已經不足以留住核心人才。股權激勵作為一種長期的激勵機制,是企業留住核心人才的一種重要手段,讓能力突出的員工以主人翁的心態,積極主動的投身事業,在公司的平台實現自己創業的夢想,員工不是為老闆打工,而是為了自己的將來奮鬥。通過股權激勵,打造一個有戰鬥力、凝聚力、向心力,主動性強、忠誠度高的核心團隊,為企業的寡頭髮展之路,提供堅強的智力支撐。

2、寡頭戰略之產業鏈整合

產業鏈整合是對產業鏈進行調整和協同的過程。整合的本質是對分離狀態的現狀進行調整、組合和一體化。對產業鏈整合的分析可以分別從宏觀、產業和微觀的視角進行。產業鏈整合是產業鏈環節中的某個主導企業通過調整、優化相關企業關係使其協同行動,提高整個產業鏈的運作效能,最終提升企業競爭優勢,成為行業寡頭。

目前,產業鏈整合常見的方式有併購、入股、股權加盟等方式。

例如,某互聯網電商巨頭通過與線下大型商超開展長期戰略協作,優化了自身企業的物流管理體系、倉儲管理體系,加大了其在三四線城市的滲透率。

3、寡頭戰略之共同體打造

通過股權激勵,建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關係,是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權,享有公司股權增值帶來的收益,從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關係,更是成為了利益共同體。通過對股權激勵方案的設計,最終實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。

格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業都通過經銷商股權激勵獲得了很大的成功,比如瀘州老窖於2006年11月底,向8名瀘州老窖的區域經銷商定向增發1228.4萬股份,增發價12.22元/股,鎖定期為12個月,對經銷商激勵直接促進老窖的銷售量大幅提升,再加上高端品牌「國窖1573」的推出以及白酒行業遇到好的發展機遇期,白酒提價,經銷商大量進貨,瀘州老窖銷量暴增一躍成為白酒行業的領跑者之一。2010年瀘州老窖再次開展股權激勵,以期權的形式對內激勵高管和骨幹員工。

目前,各行各業正處於轉型的過程中,對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟,不進則退,企業家應儘早培養寡頭思維,運用好股權這一利器,規劃好自己的寡頭路徑。經股網的專家與時俱進,厚積薄發,面對眾多中小企業困境,率先提出「寡頭理論」,為眾多企業提供寡頭戰略諮詢,股權激勵諮詢,幫助其規劃寡頭路徑,提高產業集中度,為其實現在行業內迅速做大保駕護航。

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