「伯樂專訪」原英威達亞太區人力資源副總裁Peter Sparber先生

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一位對文化著迷的紐約人，在的三年來他學漢語、聽廣播，漸漸發現並欣賞文化中的曲折委婉。

他用五年的時間從普通的薪酬專員晉陞為全球薪酬主管，聊起文化差異，他說美國人和人擁有的相同點要比不同點多得多。

他就是當時擔任英威達亞太區人力資源副總裁的潘英博 (Peter Sparber)。

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」歡迎你們。」Peter 迅速地伸出右手，待客十分熱情。 辦公桌前掛著英威達企業文化的十條指導原則，另一整面牆上掛滿了頗具藝術氣息的壁畫，令我們吃驚的是這些畫作全部出自 Peter 之手。

Peter 的職業生涯並非是傳統的中規中矩，「我碩士學位的專業是藝術，但在畢業以後我意識到自己不能做一個『會餓死的藝術家』，需要找一份全職工作。」

在職業生涯早期，他做過宣傳、市場、產品策略和生產計劃等一系列工作。歲月的齒輪轉到中年，一個偶然機會他謀到了 HR 的職位，」我一接觸到 HR，就覺得找到了自己的家。」

來自HR的召喚

轉入 HR 之後，Peter 的職業生涯並沒有特別大的推進，直到他來到科氏集團。在五年的時間裡，Peter 從薪資專員做到了全球薪資福利主管，接受採訪時他擔任科氏子公司英威達亞太區人力資源副總裁。

「其實我得到提升那一年已經 45 歲了。」Peter 雲淡風輕地講著自己的故事。

「之前我工作的公司會有職場政治，提升都需要跟高級管理層搞好關係，做決定也往往取決於一個人的自我意志，擴張某個人的勢力範圍。在這樣的環境里，我始終不太適應。」

企業的文化魅力，如同是一種能量，這種能量暗藏在員工的工作態度、敬業程度、工作潛能發揮的方方面面。

無疑 HR 作為企業文化的主要建設者，在企業中有著舉足輕重的作用。

「文化並不是管理層和 HR 擁有的東西，管理者是為了發展公司業務和建設公司團隊服務的。在某種意義上，管理層和 HR 應常常跳出他們工作的框架來看問題。」

在 Peter 看來，如果一個企業培養了員工很強的主人翁精神，管理層和 HR 的工作量將會減少很多。

在企業文化的建設中，Peter 提醒管理者在考慮招聘什麼樣的員工、提升什麼樣的員工時也要明白杜絕什麼樣的員工。

「說到底企業文化也在於你對員工設定什麼樣的期望值和如何讓員工有擔當。」

無論怎樣的企業文化，文化的真正體現依舊依託於員工日常的一言一行，管理者起到的是標杆的作用，Peter說即使是科氏的董事長在公司內買咖啡也要排隊付款。

「英威達倡導一種公平公正的企業文化，並且我們也在這樣推進落實，我們鼓勵員工說出自己的想法，這也是企業得以持續發展的關鍵。」

將 MBM® 進行到底

科氏工業集團是世界上最大的私人企業之一，集團董事長兼 CEO 查爾斯·科克（CharlesKoch）創立了一套完整的價值體系及行為模式——以市場為基礎的管理®理念（Market-Based Management®，MBM®）

「MBM®文化是科氏工業集團得以成功和與眾不同的基石。它是成功的開始，同時也在每天創造著新的成功。」 提到MBM®管理，Peter自豪地說。

Peter 介紹，英威達在踐行 MBM® 文化時，他們的創新能力和生活質量都有了很大提升。科氏集團願意花時間培養員工創造有競爭力與創新的業務。集團一直把 90％ 的收益用來作為再投資，這樣巨大的回報帶來的是非同一般的增長速度。

自二十世紀六十年代以來，集團每六年規模就會翻一番。公司的發展也為員工帶來了不計其數的機會。「我們離完美還差得很遠，我們的目標就是繼續這樣增長。」

英威達的 MBM® 文化包括誠實正直、遵守法規、創造價值、關注客戶等指導原則，Peter 著重向我們介紹了「有原則的企業家精神」這一點：

「我們要培養誠實正直、自信但又謙虛的人，同時也要具有良好的判斷力、經濟學和嚴謹的思維能力。這些比相關職位的專業技術能力更重要。我最喜歡的就是去尋找和培養這樣的人才。」

Peter 補充道，MBM® 文化實質創造了一種環境，在這裡 HR 可以真正成為業務部門的合作夥伴和領頭人。Peter覺得，HR之所以是創建企業文化的關鍵，是因為HR理解業務的每一個方面都是開始和終止於人的。

「在英威達，除了法務，IT，銷售這些職位上的不同分類之外，我們想讓員工首先成為一個企業家，想先讓他們擁有一系列的思維模式。」

英威達的願景是將這種精神與文化深入到員工的日常生活中，即使未來公司臨時缺少相關職位的管理者，這種文化依舊會帶領公司向前走。最重要的是，他們做到了。

MBM® 文化裡面有很多與傳統文化共通的地方，Peter 表示「緊迫感、驅動力、專註和自律是文化中的長處，也是和 MBM® 的緊密連接點。」

近幾年的快速發展，員工在職場上也面臨著更多挑戰，幫助員工適應這種節奏，順應環境也是每位管理者面臨的挑戰。

「在英威達，我們很努力地創造一種弱化層級關係的環境，這要求每位員工的努力，共同創造一種開放健康的氛圍，這包括同事之間以及與上級主管之間。 當你把這種開放性和一流素質的員工放在一起，就能創造一種極佳的工作環境。與不同的人為了同一個目標共同努力，沒有什麼比這更有成就感了。」

難忘之旅

距離 Peter 第一次來已有十年，在上海工作也已近三年，Peter 表示對的了解更多是通過自己的同事：

「總體來說，我覺得我的同事都高智商、務實，並且對工作流程有著特別的原則。社交網路的力量和影響也很有趣，跟西方的非常不一樣。住在上海是一段非常棒的體驗，我在紐約長大，開始職業生涯，我覺得上海人跟紐約人有很多共同之處。看起來他們永遠都是行色匆匆、幹勁十足，但在他們心裡，有著偉大的溫暖和人情味。」

在異國的文化適應上，Peter 也並非一帆風順，MBM® 的文化中有著「彼此尊重」這一原則，在東方文化里，對上級的尊重有時意味著不提出疑問，遵照上級說的去做。

但在英威達創造的企業文化中，尊重代表了堅持實事求是，即使在困難和不太愉快的情境下。

Peter 說「因為我們有一種更深層的信念，那就是當我們有更多和更好的基於事實的信息時，我們能做出更好的決定。要做到這樣的實事求是，一方面主管和領導層要尊重事實，同時我們不想讓自己的員工只是遵照領導說的去做，而是常常問自己：這是不是一個好的決定？有沒有更好的做法？「

Peter開玩笑說道」當我把車開到了懸崖邊上時，我不希望員工還說『領導你做得真棒！』我希望員工可以告訴我'你這個傻瓜！'"