連鎖峰會的演講PPT：做好新連鎖的三板斧，輕資產、賦能、授權

---這是 張傑 的第27篇原創---

各位嘉賓，在場的朋友們，大家下午好！我得首先感謝一個人胡司令，因為胡司令有生以來雖然給我封了另外一個名號，知名自媒體人，這是我創業以來這半年我自己身份的一個變化，知名兩個字直到今天才剛稍微有點體會，然後今天我帶來的主題就是新連鎖，和新連鎖相關的內容。

其實我參加這次會對咱們整個會議的感受就是，伴隨著這兩年來，我們的內容越來越接地氣了，用一位朋友的話說，我們越來越接近真相了。

首先回答一個問題，一個創業者為什麼開始寫自媒體了？實際上我在今年年初的時候，我就在易快修這個項目上碰到了很多問題，自己當時有非常大的疑問，我就帶著這些疑問去想，未來我們怎麼去做？

在這個過程中，我就到處看項目，到處想方向，然後也到處去找內容，發現我們行業裡面，坦白一點就是說有價值的內容非常零散，自己無法直接找到一個答案。

在做這個事情的同時跟好多朋友在交流的同時，我就想與其這樣，我把這些內容整理出來，也許它非常不成熟，但是這代表著記錄我的一個思考的旅程，沒想到就這樣一步一步堅持下來，做了半年的時間。

數據跟大家分享一下，然後從今年年初，我到現在寫了不到30篇的文章，然後大概用了7個月時間，整個在我的微信號平台，有接近5千個咱們行業的好朋友、同仁，然後加到我這個微信上，讓我這樣一個從上學時期一直語文不太及格的人感到非常自豪。

所以我逐步在寫文章的過程中，對自己的自媒體有一個定位，就是說我要做一個後市場裡面有溫度的自媒體。

當然，這半年來的收穫非常大，獲得了些許肯定，第一個代表了一種說法，說我是汽車後市場的一股清流，其實這裡說我是清流，後面就有十個泥石流等著我。

第二句，這是行業的老前輩對我的評價，他說你是難得在後市場既能實幹又能寫的人，對我是過譽了，我知道真正去寫自媒體自己也是這樣去定位的，我不是一個媒體人出身，我更多的是把自己商業實踐中的無論成功還是失敗的經驗，把它總結出來。

也作為行業的一種財富來沉澱下來，這就是我的初心，最初其實沒有計劃性的，就是把自己的想法寫一篇文章PO上去，沒想到越積越多，反而它成了一種動力或者說一種壓力，反推著我按照計劃。

現在每周去寫，即使在出差和創業過程中非常痛苦的時候，每到周末，我非常焦慮，然後哪怕在火車上、飛機上都要拿出電腦來，把一周一篇的文章任務給完成，所以到那時候我就給自己這樣一句話，你已提筆為刀，就得浴血奮戰。

說一下主題，其實我半年一直在研究新連鎖這個主題，這個是怎麼來的呢？馬雲，他提出了新連鎖這個概念，受他的啟發，我們行業共識：新連鎖已經到來了，這個連鎖和過去時代的連鎖一定有什麼不一樣，就像零售一樣，過去零售業一直存在，那麼在新時代下，零售業會以一種新的形態出現，我們行業的連鎖也會如此。

在新零售上有一個經典案例叫7-11，在我的文章中其實也和很多朋友在溝通這個問題，先說一下7-11的創造的零售的一個數據。

它的整體毛利率達到驚人的90%，凈利率在20%，大家要清楚，作為零售業線下的巨頭，沃爾馬也只有兩到三個點的凈利率，然後他的庫存周轉達到了10天，毛利率在31%左右，它用8千名員工達到了100億的凈利潤的產值。

他的人效幾乎等同於阿里巴巴，這是一個非常驚人的數字。

7-11做對了三件事，第一他是構建了一個共享型的工業鏈或者產業鏈，他把小型工廠、小夫妻老牌店以共享的形式把它整合起來。

第二個它完成了集中可共享的固定成本，然後這些固定成本有什麼呢？

包括產品研發、採購、物流、IT和金融，把這些東西作為一個品牌方，把他聚集起來，把更多其他的方面用共享的形式來完成這個形式；

第三個是非常克制的盈利模式，我們都在想拚命地做生命都在想，我們如何賺錢，如何在哪個方面上去賺錢，不停地去想，他在這上面的剋制，都在想我哪個地方不掙錢，不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金，什麼都不賺，到最後只和店面的利潤有一個分成。

用這樣克制的盈利模式反而獲得了更多的合作店面，共享型產業鏈上的合作方的極大的支持。

所以恰好在上個月阿里巴巴的首席戰略官針對這種模式提出了一個概念，因為今天大家講接地氣的東西比較多，其實我在這個場合講運營一些未來得東西可能不太實際，但是既然我已經有了新的身份，媒體人。這個黑鍋，我就來背。

曾教授對這種模式最終總結了一個辭彙叫S2B2C，大家不要深略中間的TO，要不然S和B合起來大家都懂的。

這種模式它是區別於過去的單純一個產業鏈上的B2B或者B2C的模式，他來強調，可能在這個過度階段，未來得終極目標是C2B，我們想實現共產主義，一定有一個漫長的社會主義的過程，這個國際主義就是會產生一個共享型的平台有這個平台去賦能給B，然後有這個平台和小B共同去服務C，這樣的一個過度模式，他說在這樣的新經濟環境下，這個模式可能更符合現狀。

我根據曾教授的模式，我自己總結了三點，然後放到我們行業做新連鎖三把斧，第一個做這個行業可能又是一個反向論調，輕資產。

那麼在輕和重的問題上，其實行業一直在爭論，我所謂的輕資產並不代表我們不去做重的事情，其實我非常同意上午夏總的觀點，在做輕的之前你一定有一個重度積累的過程，假如這個行業還沒有人真正實現過用重的方式把整個模式跑通，那麼一定有一個直營連鎖的過程。

其實拿剛才的案例，7—11也是這樣，他在最初在日本落地的時候，頭500家也是用直營模式，當他把整個模式跑通，把共享型的產業鏈構建完成之後，他採取了更輕的共享型的模式來快速擴張。

在未來終極模式下，肯定是能夠變輕的是左邊這些，包括物流、倉儲、門店、保險、車源、工廠、金融，我們可以想到共享的東西都可以放進來，真正做重，作為這樣一個平台方，唯一不能捨棄的就是今天上午很多人在分享的，我們這個行業是一種服務型產生輸出，一定是人員。

我來強調的是對於人員也會有分層，在這個平台裡面最重要的人員，我用兩個字來概括，就是企業的運營人員和店面的運營人員，因為在這種模式下，店面的運營其實是共享出去的，那麼作為這個品牌方、平台方自營的這部分人員一定是來賦能和幫助這些共享型的店面去提升的這樣一群人員，我通稱為運營。

對應著運營，我們一定有個高效的手段，這個手段叫SAAS平台，這個SAAS平台這是區別於美國模式，其實在SAAS平台第三方沒有一家，到目前沒有一家成功案例。

其實全國最大的SAAS無非就是阿里，阿里自己做了一整套依附於他自己電商的SAAS系統，在我們新連鎖體系下面，這個SAAS極有可能是平台方自己開發的，因為他的業務邏輯是既依賴於甲方自己的業務邏輯，而SAAS也是配合著他另外一塊核心資產，他的運營人員產生優質互動，把整個行業的效率來提升這樣一個概念。

第二把斧頭是賦能，這是整個模式的核心，我在一篇文章裡面提到，作為整個行業去提升，我用了一個比喻，叫海平面提升，通過海平面提升，我們大家其實都知道行業的數據，有牌照的店面40多萬家，大家也都有一個共識，一定會淘汰大部分，這大部分的標準是怎麼抬升呢？

怎麼去區分到底哪些留下來，哪些會被淘汰掉，標準只有一個，是我們把整個行業的服務水準和各種技能水準提升像海平面一樣提升，該淘汰下去的自然在水下面，留在水上面的自然就會留下來。

整體賦能，平台方應該完成六方面的賦能，包括文化、金融、經營、物流、產品和互聯網，在這裡我用一個圖來做了一個對比，這種共享型的模式和傳統的加盟模式有什麼差別，傳統的加盟模式是這樣，跟加盟方談我要收錢，你要交一筆很高昂的加盟費，並且你要投入很多資源，你先去建店，然後大家也都能感受到絕大多數都是沒了。

然後在共享型的體系裡面，它整體就是賦能，幫助小B在這個平台上先去掙到錢，幫助他做優化，最終目的是讓小B區別於其它的這種店面，能夠更好地掙到錢，掙到錢活下來才是王道，他的盈利模式是在這個體系之外的，通過供應鏈、金融和保險之類的品類去掙錢。

第三把斧頭叫授權，基於這樣的共享型的體系，它的組織架構一定不是原來的垂直型、大樹性質的一種管理結構，一定是授權的。

這裡我用一個咱們國內的案例，這是做服裝的，韓都衣舍的企業模式，他整個組織架構是以小組織，公司內部是一個一個的小組，並沒有特別多的層級，有4、5個人組成的產品小組，這個產品小組類似一個內部創業結構，在這個結構下，所有的職能部門都是在輔助他，而這個小組委整體的產品，為整體的營收，為整體的利潤去負責，像自然界的生態法則一樣，可以就活下來，不可以重新打散，重新組合，該淘汰的就被淘汰掉。

在咱們行業，S2B2C平台，我做的大概的設想就是這個S一定是一個共享型的供應鏈平台，這個平台有剛才所說的6種賦能的工具去幫助各種各樣的符合條件的小B然後讓他們很好地活下來，這個區別於傳統的S2B2C最大的區別就是在左邊這一條直通下來的線，從S直通C，這是整個模式裡面最大的差別。

我可以舉一個案例大家去思考，其實這個模式在原來PC時代已經有了，大家還記得嗎？

在PC時代，電腦、CPU是什麼品牌？英特爾，其實英特爾作為CPU的生產廠商，沒必要把自己的品牌滲透到C端，但是英特爾做了一件事，所有的PC電腦上，他甚至自己去打電話，讓所有的電腦用戶都知道電腦裡面應該有一個CPU，CPU的品牌應該叫英特爾。

其實這個模式有點像英特爾當年的打法，這種方式最佳的就是解決了原來的B2B2C裡面的信息不對稱問題，S無論直接到達C，很多信息被小B刻意屏蔽了，整個組織的流轉、信息的流轉和反饋是非常低效的，在這種模式下，我的理解最有價值的就是這一塊。

最後我要說的，我們現在分享的內容和大家探索的方向已經越來越接近真相了，我對這個有一個比喻：這就像我們在開一個隧道，有的人在東邊開，所謂的重模式，有的人在西邊開，所謂的輕模式，大家這幾年經過資本的催生是加快了這種迭代速度，然後大家各自往中間在走，現在中間連接點基本上這個平衡點。

大家其實已經找到了，但是過去的所有的試錯，所有的驗證對我們接下來的模式都是有價值的，但是對於未來來說，我們其實相當於找到了這個平衡點，可能對於各位都是在一個起跑線上，我14年進入這個行業，真正去了解深入這個行業去思考的時候，才發現這個行業水好深，他也絕對不是一個純資本驅動的行業，在這個行業資本換不來資源，真正的資源才是真正驅動這個行業的有效性。

所以我用這一句話在最後分享給大家，在未來面前你我都還是孩子，我們保持初心，然後保持一顆創業的赤子之心，堅持下去，我們的新連鎖時代馬上就要到來，感謝大家！謝謝！

張傑簡介：壁虎汽車創始人。汽車後市場連續創業者，自媒體作者。歡迎各界汽車行業人士勾搭、交流、合作。