這家85歲的老牌玩具生產商靠一塊積木年賺54億美元

奧利·柯克在工廠里掛起了一塊木牌，上面刻了他的座右銘——Det bedste er ikke for godt（英語為 「Only the best is worthy」）。這條格言直到今天仍然是樂高公司的第一準則。

上周五，國內上映的《蜘蛛俠：英雄歸來》延續了在海外50冠的輝煌戰績，上映后，票房持續上升，2天內破3億。

影片中出現的樂高積木「樂高四星10188」是漫威動畫《星球大戰》中帝國的模型，也曾出現在《生活大爆炸》中，謝耳朵對其尤為痴迷。

樂高積木也並非只是出現在影視作品中，如今，它已經成為一款風靡全球的玩具，在75％的西方家庭中，都可以找到樂高的身影。而85年前，樂高只是丹麥的一家小木製工廠。歷經85年，它已經從丹麥走向全球，玩具產品遠銷130多個國家和地區。

經歷三代掌門人之後，2014年，樂高不僅超越美泰和孩子寶，成為全球最大的玩具生廠商，此後更是不斷拉開與美泰和孩子王的距離，2016年，營業收入創歷史新高，達379億丹麥克朗（約54億美元）。

今日復盤樂高，我們希望可以從中探討出幾點積木帝國的成功之道。

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樂高積木創始人 奧利·柯克

樂高積木創始人奧利·柯克（Ole Kirk Christiansen）最初是從木匠起家。

1915年左右，奧利·柯克在丹麥克朗買下了一家精細木製品工廠，主營承包建設農場、木屋和室內裝潢等，生意蒸蒸日上，還收了學徒。

好景不長，1932年，經濟大蕭條衝擊到了丹麥，由於英美兩國嚴格限制農業進口，極大地打擊了丹麥黃油和豬肉的出口，使得丹麥農場主們的生活舉步維艱，而這些人正是奧利·柯克的最大客戶群。

在木製廠最艱難的時期，奧利·柯克決定轉型，並作出了具有決定意義的改變——將木製廠的產品定位於玩具。他的決定受到了家人和朋友的反對，但奧利·柯克認為玩具始終是孩子最重要的夥伴，無論何時，孩子都不能沒有玩具。

事實證明他的決定是正確的，在幾乎全行業一篇蕭條時，唯獨玩具業的訂單數不降反升，這次轉型，也使得木製廠扛過了經濟蕭條期。樂高公司的雛形也在此期間建立。

在經濟大蕭條時期建立起來的樂高公司，不但挺過了二戰，還在戰爭中崛起。

1940年，丹麥被德軍佔領，戰爭給樂高公司帶來了發展機會。首先，政府禁止進口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金屬和橡膠，這無疑是對木製玩具的一個極大推動。1940年到1942年，樂高公司的產量翻了一倍。

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第一塊塑料積木開啟加速度

奧利·柯克是一個用於嘗試新機會和新技術的人。

二戰後，塑膠成為新的材料和工藝，戰爭結束使得民間廠商也能購買塑膠。奧利·柯克敏銳地抓住了這個機遇，決定購置一台注塑成型機。

在做這個決定時，奧利·柯克的家人極力反對。在那個年代，獲取模具和原材料是非常困難的，他們認為塑膠工藝會削弱公司的財務實力，並勸告奧利·柯克集中精力生產木製玩具。奧利·柯克卻反問說：「你們難道看不出來，如果我們能生產塑膠玩具，我們將會把樂高塑膠顆粒賣到世界各地？」

注塑成型機

奧利·柯克砸下重金購置了一台英產注塑成型機，據說這台機器是當年樂高公司兩年利潤總和。購置下這台注塑成型機后，樂高開始設計製造可重複拼接的玩具。

1949年，第一塊樂高塑料積木問世，標誌著樂高進入塑膠時代。兩年後，穴柱連接原理的塑料積木投放市場。

但當時的消費者似乎對新材料不感興趣，他們更傾向於金屬和木製產品，這也使得樂高產品面臨大範圍退貨。奧利·柯克的兒子哥特弗雷德（Godtfred）想了個辦法：為了讓顧客所見即所得，樂高只選擇願意在櫥窗里展示樂高積木成品的經銷商；並提出整組銷售的Town Plan概念，即後來的主題積木概念。

在哥特弗雷德接手樂高后，他已經將目光擴大到了全球範圍。1956年，樂高走出丹麥，在瑞士、荷蘭、奧地利、比利時、義大利和葡萄牙等地設立了銷售處，還在德國建立了首家境外銷售子公司。

此後，樂高公司開始只生產塑膠玩具，不斷進行產品創新，並迎來了「黃金15年」。至1990年，樂高公司成為全球十大玩具製造商之一；20世紀末，又被《財富》雜誌評為「世紀玩具」。

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斷臂求生

跨過一個世紀后，樂高卻沒能開啟新的輝煌，反而開始走下坡路。

1990年起，樂高開始從事種類繁多的創新業務：電腦遊戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體（包括書、雜誌和電視），還有3個主題公園和準備開設的300家品牌商店。儘管付出了努力，但這些「創新」大多以失敗收場。

2003年底，樂高發展到最低點。產品銷量與上一年相比下降了30％，負債達到8億美元。甚至在2004年初進行的產品內部調查結果顯示，94％的樂高套裝都不盈利，只有《星球大戰》和《生化戰士》系列在賺錢。如此下去，樂高不僅要承受所有玩具製造商中最大規模的損失，還有可能成為行業內最不賺錢的品牌。

持續的盈利增長一定來源於公司面向清晰的客戶，而且只專註於相對較少的產品。如果一個企業有強大的核心事業，每5年它就能發展一個周邊產業；而樂高做的正好相反，一年發展5個周邊產業。突然面對許多自己根本不了解的業務，樂高沒有這個能力，也跟不上發展的步伐。彼時，樂高第三代掌門人克努·德斯托普開始意識到，追隨潮流並急於創造出與眾不同的新產品，使得樂高陷入了困境。

意識到問題之後，克努·德斯托普作出了更「集中」、「聚焦」的決定——回歸核心業務，聚焦盈利產品。

這一次戰略調整對當時的樂高來說，無異於斷臂求生。

克努·德斯托普將虧損嚴重的產品全部停產，並削減剩餘產品種類的30％，縮減零售點項目，放棄主題公園和電腦遊戲業務；重心則放在重建生命跡象明顯的產品系列，並將公司90％的資源集中在加強核心盈利產品上。

在克努·德斯托普「斷臂」戰略調整下，2005年夏天，樂高重新盈利，並獲得了30％的投資回報率。

此後，樂高始終堅持著核心戰略，隨著其產品體驗不斷加強，到了2014年，樂高的銷售額超過20億美元，第一次超越美泰和孩子寶，成為全球最大的玩具生產商。

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樂高的成功復盤

樂高能夠歷經80餘年風雨，其成功並非只有「堅持核心」一點。通過復盤樂高的成功，我們希望能為當下傳統企業帶來一些思考。

1、只有最好的，才是足夠好的

在經營木製廠時，奧利·柯克就是一個技藝精湛的木匠。他總是能將廢棄的木材打造成各式各樣的小物件，比如小飛機、汽車和動物等，形態逼真，惟妙惟肖。而且，他還非常認真地打磨邊角、拋光物料，連清漆這道工序也不會省略。

成立樂高公司之後，奧利·柯克更是在工廠里掛起了一塊木牌，上面刻了他的座右銘——Det bedste er ikke for godt（英語為 「Only the best is worthy」）。這條格言直到今天仍然是樂高公司的第一準則。

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樂高公司的第一準則

2、13.5％的臨界點

樂高對其產品指定了一個短期可衡量的目標，只有一個數據來衡量：13.5％。這個數據來自於公司對競爭對手的盈利情況和對自身期望值的分析。

這個標準非常便於確定優先事項。無論設計師多麼想開發一個玩具，只要它達不到令人信服的13.5％的預期回報率，它就無法投入市場。這也就驅使設計師們在審視自己的產品系列所在市場時，都要先問自己一個問題，「怎樣才能達到13.5％？」

3、無形的IP合作

發展至今，樂高與超級IP電影的合作不勝枚舉。在與超級IP的合作中，樂高也在無形中將自己打造成了一款超級IP 。

但是，不管是與電影還是遊戲合作，樂高都深知拍電影和做遊戲都不是自己最擅長的領域。因此，樂高的做法是將自身IP授權給對方，雙方形成品牌和影響力的轉化。

比如，與影視IP《星球大戰》合作，不但豐富了樂高玩具的產品，使產品具備更新鮮的活力，加強與玩家的粘性和聯繫。同時還能把《星球大戰》的影視冬粉分流到樂高上，把星戰冬粉轉化為樂高冬粉。

《生活大爆炸》中，謝耳朵正在拼裝「死星樂高10188」

對樂高來說，其強項在於把玩具、教育和娛樂三大產業鏈打通，把玩性做透、把教性做粘、做娛性做寬，從而實現了混合、聯合、融合的產業鏈平台價值。

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關於樂高的小故事

1.樂高驚人的創造力

1961年，哥特弗雷德的表妹Dagny Holm加入樂高后，樂高玩具變得愈發具有創造力。

1980年，快退休的Dagny Holm

這位貌不驚人的女士彷彿擁有種特殊的能力，可以將自己見到的景物、建築、飛機、人物等通過 樂高 積木表達出來，十分奪人眼球。在她的創作之下，20世紀60年代中葉，每年有超過20000名訪客專程從世界各地趕到位於Billund的樂高工廠，只為參觀樂高公共陳列室里擺放的各類玩具模型。

也正是如此，哥特弗雷德才建造了一個真正的樂高樂園「樂高Land」供大家游賞。樂高Land園區建成后的首季參觀遊客就達到62萬人之多。

2.最難拼的樂高積木

目前，「死星樂高10188」是樂高玩家公認的目前最難拼的樂高積木，也被稱為「不炫耀會死星」。而今年10月1日，樂高將推出有史以來規模最大、組裝難度最高的模型——新版千年隼號模型，由7541枚零件組成（比10年前推出的初版還要多500多枚），還包括了韓·索羅、楚巴卡、萊婭公主等三部曲以及原力覺醒中10個主要角色的小人偶。

3.Google與樂高

Google創始人拉里·佩奇曾用樂高積木製作出一台全功能噴墨印表機。Google在招聘測試中還會用到樂高積木。