從OPPO來看，未來10年屌絲營銷方式仍將是主流

大家晚上好！非常高興在「五一」放假還能見到大家，跟大家一起來溝通深度營銷的話題。今天我重點講三個方面：一是深度營銷的基本原則和基本的策略結構，即為什麼做深度營銷；二是深度營銷主要運用的領域和成功的保證是什麼；三是面對未來的互聯網時代和新的80后/90后的消費者時代，深度營銷模式應該如何創新，往哪些地方創新。

為什麼要做深度營銷？

1、深度營銷模式的由來

早在十七八年前，包政老師帶我們做諮詢。當時他在給TCL做顧問，提出了一種區域滾動式的營銷戰略叫ARS戰略（Area Roller Sales），即區域滾動戰略，就是先在一個地方精耕細作，集中資源突破之後，進行滾動式的複製，然後連點成線，連線成面，逐漸獲得市場的競爭優勢。這是一種戰術策略打法，後面逐漸延伸成為一種營銷的戰略思想和行之有效的營銷模式。這套模式在行銷將近20年，只要做得好的企業，基本上是沒有對手的。我記得，包老師跟我說過：掌握了深度營銷這個模式，在諮詢這個江湖上，混個5～10年沒問題。但現在15年過去了，我估計還能混個5～10年。

深度營銷模式為什麼在比較成功？不管是在快消品領域、手機等消費電子領域，還是在農資市場、醫藥及器械、工程機械等工業品市場領域，深度營銷的理念和策略都是非常行之有效的模式與手段。那麼，深度營銷的原則理念和策略方法是什麼呢？

2、深度營銷強調的六個核心思想

第一，強調區域市場的精耕細作與滾動發展。先集中優勢兵力建立根據地，在這個市場上獲得1.732倍以上的優勢（簡約為獲得1.8倍的優勢），這裡面潛含了的一個法則叫「藍契斯特法則」。「藍契斯特法則」指出，當你是對方1.8倍競爭優勢的時候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當你達到3～4倍競爭優勢的時候，競爭壓力和競爭損失是最小的，簡單來說就是集中優勢兵力。

第二，強調渠道共贏，渠道為王，決勝終端。首先以渠道進行緊密的協同，有效地支持、幫助、服務經銷商，使得他們能夠按照廠家的基本要求和意圖去精耕區域市場的終端。讓終端能夠有效地張開並且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產品。

第三，強調終端的運作。深度營銷非常強調終端的運作。什麼是終端？就是面向顧客的最終的那個「出海口」，把產品和服務賣給消費者並從消費者處拿錢的那個界面，就叫終端。比如，在農資市場賣飼料，養殖戶就是終端；賣手機，零售門店就是終端（老闆娘就是關鍵人物）；做工業品營銷，直接用戶就是終端。可見，有效銷售產品的界面叫做終端。深度營銷模式非常強調終端的有效運作，並發展了一系列行之有效的終端開發、助銷、維護等策略手段。

第四，強調跟目標顧客的深入互動，注重精準的、貼近地面的整合營銷傳播與推廣。通俗的話來說就是「三分天空，七分地面」，所以現在看到OPPO/vivo、勁酒等都非常強調地面的拉動終端動銷的促銷推廣及消費者溝通活動，無論是近年崛起的「六個核桃」，還是成功已久的「王老吉」都是這方面的案例。

第五，強調資源的有效整合和精準配置。要做渠道，要做終端，大家一定會想到資源的投入問題。營銷是強調效率的，深度營銷把高舉高打的錢省下來，把品牌狂轟濫炸的錢省下來，貼近地面、貼近終端、貼近消費者，進行投放，同時極大限度地調動渠道的資源，調動相關各個合作方的積極性（包括終端老闆娘做專營的積極性），來取得資源共振和共享的效果。

第六，強調組織的系統協同和團隊的高效執行。大家都知道，深度營銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強大的品牌影響力，又沒有卓越的產品比較競爭優勢的情況下，完全是「小米加步槍」，從地面開始突擊的，所以對隊伍的戰鬥力和團隊的執行力，要求非常高。要求基本上能夠「從雞叫干到狗叫——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家」，強調團隊的系統性的持續競爭和執行力。同時，還要強調平台的支持，比如終端鋪貨、終端促銷、區域市場角度推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳工作，必須要有平台的支撐，有專業的策劃平台、物料支持平台、培訓平台等強大的後台，來支持一線能真正做到「月月有主題，周周有活動」這樣一個持續的努力。

從本質上來講，深度營銷其實是一個企業在沒有強大的品牌力和強大的產品差異優勢，面對複雜的多級市場，採用的一種不得已的營銷方式。說白了，是「屌絲」才用的營銷方式。如果有強大的品牌力，有強大的產品力，很多企業是不願意採用深度營銷模式的。比如蘋果手機，它沒有必要深度營銷，因為有足夠的品牌力，產品也很好。比如前期的華為，在「中華酷聯」時代的時候，它通過產品和渠道的資源來撬動運營商的渠道資源和用戶資源形成了銷售，當運營商的資源和渠道能力退出的時候，華為的產品起來了，在智能手機上獲得了領先國內的強大的產品力和差異性。所以，華為手機能在終端被消費者點單，通過拉力能夠賣掉手機。而OPPO/vivo是沒有這種能力的。可見，一般深度營銷模式是弱勢企業才會採用的模式，這個模式儘管短期見利見效，但是需要強大的隊伍的執行力，需要很好的管控能力。拼的是人，拼的不是錢；拼的是自己，拼的不是爹。

正因為在沒有強大的品牌力和產品力的情況下，深度營銷模式才特彆強調地面戰，只能去抓終端。如果浮在上面打價格戰，那隻能是「沒有最低只有更低」的囚徒困境，所以只能去抓終端，抓消費者，要比別人更努力。六個核桃是「屌絲」逆襲的；OPPO/vivo也是「屌絲」逆襲的；勁酒面對椰島鹿龜酒，去爭奪保健酒市場老大的時候，也是「屌絲」逆襲的……所以你看到，N多採用深度營銷模式成功的企業，都是由弱到強的這樣一個逆襲的過程。

另外，深度營銷模式特別適合市場的國情。首先，的城鄉差別、地域差別非常大，人口密集，市場的層級很多，相對來講消費者信息不對稱，相對來講渠道非常離散，相對來講沒有一個品牌能夠一統江湖把「紅旗」從一級市場直接插到三四級市場。其次，人口非常密集，市場一體化程度比較差，但區域市場的消費密集程度比較高，所以特別適合先區域為王然後滾動發展。所以，深度營銷模式是中小型企業或者弱勢企業挑戰強勢企業的一個強有力的工具。

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深度營銷威力的源泉

深度營銷如何有成效？其競爭優勢的來源在哪裡？解讀這些成功案例會給別的企業帶來什麼樣的啟示？我自從出道做諮詢以來，就一直從事深度營銷的創新和實踐的工作，我諮詢項目的主要命題就是幫助企業導入深度營銷模式，並且以此見利見效地實現業績增長，伴隨業績成長，發育組織，鍛煉團隊，逐漸從弱小做到強大。

第一點，深度營銷的核心點是非常見利見效。在產品力一般、品牌力短期內無法建設的情況下，集中優勢兵力在某一個市場先幹下去，如果能投入的資源多——可以從一個省干起；資源少則可以從一個縣甚至從一個鎮開始。你會看到，當年六個核桃「顫顫巍巍」開始啟動植物蛋白飲料的時候，它們就是從周邊的三四級市場開始做起。只做了家門口的市場，做了河南一部分，做了山東一部分，就在方圓一兩百公里的地方精耕細作，確實做得很深入，一個50萬人口的縣能做到3千多萬。勁酒也是這樣，在一個重點市場上精耕細作，後來一個地級市能做到1千多萬，現在一個縣都能幹到1千多萬，像浙江市場一年能幹20多億。所以，都是在區域市場上先突破然後滾動發展，這個見利見效性特彆強。當然這有個前提是人口密集，非常適合精耕細作。

第二點，就是直插渠道。在，甭管品牌多牛，不管產品多好，想一夜之間把貨鋪到3千多個縣，2萬多個鄉鎮，20多萬個自然村，那是不現實的事情，沒有一個企業能有效做到。深度營銷就抓住了這個弱點，抓住了別的企業的瓶頸，從渠道開始入手，能夠先把貨鋪到消費者終端、界面的接頭點上，能夠有效地去影響和掌控終端，極大地擴大對消費者的接觸面和影響力。所以它非常直接，因為消費者相對來說是沒有明確的購買目標的，只有30%的消費者知道自己要買什麼，70%是不知道的，是到了終端再說的。而知道自己要買什麼的這30%的消費者，在終端被老闆娘、導購員勸說改變主意的又有70%，那相當於是80-90%的消費者是被終端所影響的。為什麼叫決勝終端？老闆娘說了：「什麼品牌不品牌，什麼產品不產品，到我店裡，我這張嘴就是品牌，我推哪個，哪個就強。」這反映出了市場的特點，渠道話語權非常大，尤其在三四級市場上，傳統渠道的話語權和終端的話語權，是非常大的，有的時候是大過產品和品牌的影響力的，這是它威力的第二個源泉。

第三點，有強大的滲透力和執行有效性。能夠一竿子插到底，把企業的資源、促銷、政策和消費者傳播的聲音能夠直接插到終端，提高了資源配置的精度和運用的效率。反觀一些傳統企業，他們高舉高打，很多政策下不去，很多資源被剋扣，到了終端就軟弱無力了。我認為這是深度營銷有成效，能夠取得絕對局部優勢的第三個力量源泉。

第四點，基於組織與團隊持續努力，難以模仿。因為不是花錢買銷量，不是高舉高打打廣告，也不是低價衝擊市場，而是讓營銷人員幫助和指導經銷商，一個終端一個終端開，一場活動一場活動做，一個鄉鎮一個鄉鎮拿下，這樣做的市場，基礎紮實，它不是水上的浮萍。有的做法短期能衝上量，一個浪打過來就沒了，深度營銷不是，它紮根很深，做一個成一個，有很好的積累性，同時隊伍的能力得到有效鍛煉，導致競爭對手很難複製。往往很多競爭對手到我們做的樣板市場去，看到我們怎麼做了，也了解了我們的套路，但是說實在話，有心無力。看得懂是怎麼做的，但就是做不成；或者是點上能做，面上做不好。所以深度營銷做得好的企業，一般都有強大的執行力的文化，同時都是「屌絲」出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠廣告忽悠，所以這個東西別人很難模仿，競爭優勢比較持久。我認為這是它有效的第四個原因。

第五點，企業營銷重心比較低，市場速度快。一是資源的配置中心比較低；二是隊伍的作業的管理中心和執行中心比較低。貼近區域市場，貼近消費者，貼近最後一公里的「出海口」，所以，反應速度非常快，響應競爭的能力非常高，而且響應效率非常高。我們去搶佔一個市場，去攻克一個終端，去拿下一個客戶，往往仗都打完了，競爭對手才反應過來。所以在同質化競爭過程中，這種高速度響應和強有力、精準的反應，我認為是獲得優勢的最核心的點。

在過去二三十年來，這種競爭優勢體現得比較明顯，沒錯，我們以前做過一個著名的案例，是指導TCL去抗擊長虹。那時候的長虹，幾倍於TCL的規模，而且一輪一輪的高頻價格戰，高密度價格戰。TCL如何應對？你做大客戶，我做終端；你在一二線市場狂轟濫炸，我在三四級市場精耕細作；我掌控終端，我的反應速度比你快，於是我的產品節奏能夠打得出來，我的推廣節奏、服務節奏、市場運作的滾動節奏都比你快，所以6倍規模的長虹敗在了速度快於它6倍的TCL。這是以速度抗擊規模的經典案例。

這種案例其實在OPPO/vivo也表現得淋漓盡致。2006年我們就開始給步步高做顧問，那時候主要是幫助步步高去做復讀機和DVD。我記得最早接觸步步高，是我在深圳一個項目組做項目，有一個中介機構介紹我去旁邊的長安鎮給步步高講課。那天步步高几乎所有的經銷商都在，尤其是核心經銷商都在，課講完之後，效果不錯，他們就留我吃飯，說能不能合作一把。

那時候我才知道，步步高其實是沒有什麼營銷隊伍的。營銷後台就是幾個文員，然後配了一支40來人的「別動隊」（後來這支隊伍也取消了），哪個經銷商不行就去幫扶哪個經銷商，全國30多個經銷商（基本是一個省一個經銷商），然後通過經銷商去運作市場。這些經銷商跟段永平的關係，既是經銷合作關係也是股東關係，既是夥伴也是朋友哥們。當時我們在四川市場給他們諮詢服務，使得區域市場有很好效果，銷量不斷上升。

一年後開始做OPPO手機的營銷諮詢服務了。當時OPPO品牌準備單起一行，從原來步步高手機體系裡面脫離出來，做一個比步步高的定位高端一點、年輕一點、時尚一點、更國際化一點的品牌，所以從OPPO註冊開始就是按照國際品牌來運作的，就是想脫離步步高原有的體系。因為原來的步步高手機是一個被貼了打工仔手機標籤的手機，是山寨機中的品牌機。OPPO的做法是要求各個經銷商獨立成立團隊，獨立的團隊，專款專人，與原來分開。

當時的OPPO手機還是音樂手機，用現在的話說叫「稀爛的手機」，但是步步高的經銷商很給力，看著這樣的一個爛手機（當時我們都看不上眼），就能招來800個導購員，放上2000個專櫃，那個時候就要求深度營銷。我記得，他們的經銷商邱總跟我說：「程老師，我們要去找那些沒做過手機但賣過家電的人來做我們的OPPO手機，以前TCL手機和國產手機的賣法都是找大戶，都是渠道甩貨的，我們要找做終端的。」

那時大家就達成共識：深度營銷模式就是OPPO能夠崛起的核心關鍵。所以他們從一開始，所有的銷售政策、推廣手段、資源配置，都是按照終端掌控和終端動銷展開的。我們的項目小組制定了一套圍繞終端的打法、布局、開發、建設、動銷、維護等一系列的策略套路。當時我們花了狠功夫，用6個月時間把這些套路做成了「傻瓜版」，包括見到終端老闆娘說什麼話，用什麼道具，碰到問題怎麼應對，等等，都做成了「葵花寶典」。到現在他們還在用這些基本的框架。

當時我們領著OPPO年輕的業務員去市場開發終端門店，既沒有品牌，產品也不行，所以很多人尤其那些做得好的大戶其實是不睬我們的。我們只能去找一個一個的店，一個一個去看，當時有規定：不許報價，不許看產品，只能講理念，講我們的商業模式，講到他感興趣了，到公司來參觀了，才能看產品，才能報價。當時很多終端的賣手機的老闆都覺得：你們這些人有毛病吧，找我談戀愛呢還是找我做生意呢？講那麼多理念，講那麼多虛的，幹嘛呀，什麼產品什麼價唄。我們說了：賣OPPO不是一夜暴富，我們有我們的商業模式，認同我們的理念，認同我們的打法，我們就長期合作。不是一家人，不進一家門，要進一家門，必須是一家人。從那時候開始，就把這個理念，把深度營銷精耕細作的導向講明白了。

10多年來，他們一直堅持這種基本的文化和理念，沒變！上周我給OPPO/vivo的河南經銷商們講課，他們就談了這個問題。他們說：「10年前，我們什麼都沒有，所以我們對終端有親和力、有服務力，但現在呢，OPPO/vivo起來了，終端老闆對我們沒有安全感了，說我們不像以前那樣服務他們和支持他們了，感覺他們被我們『綁架』了。」 OPPO/vivo的經銷商們現在還是堅持這個理念，他們在河南這麼回答終端商們：「你放心，不管OPPO/vivo再牛掰，我們跟以前一樣，怎麼承諾的還怎麼做。」所以，這是一種文化的力量，使得他們終端的持續的執行力得到了強化。

OPPO/vivo的人說了個有畫面感的現象。我們到一個終端，到一個鄉鎮。這個鄉鎮有5個賣手機的店，把那個最好的店找出來，問：「你願不願意賣OPPO/vivo，我讓你零風險。先算算多少個櫃檯，你把文化牆給我，我給你寄一筆產品，給我2萬元押金，如果一個月達不到目標，我還你錢，讓你零風險操作。」我們的隊伍一進去，有拉銷有促銷，銷量就能上來。老闆娘膽子越來越大，信心越來越足，慢慢這個店就交給我們來經營。

現在OPPO/vivo的做法確實是做到了極致。早上，區域經理能夠給店員買早點；晚上，促銷結束，區域經理能請店員去捏腳。很多老闆娘說了：「我開了個店，現在店員都不聽我的了，聽你們的了，感覺好像被架空了。」所以，深度營銷這套做法，確實能夠將公司的資源、僅有的產品力和隊伍能力的作用發揮到極致，這也是它很有成效的一個主要原因。

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面向未來，在互聯網營銷、互聯網電商高度發達的今天，在80后/90后成為消費者主體的新時代，深度營銷如何繼往開來、持續創新？我認為任何一種模式要想持續地有效，要想獲得生生不息的生命力，它的與時俱進是必須的，也是必要的。深度營銷我認為主要從以下6個方面進行系統的創新。

第一方面，要從渠道為王、決勝終端逐漸過渡到以消費者為王，直接面對消費者。以前是終端為王，現在要慢慢做成消費者為王。像勁酒這樣的企業，如今已經明文規定，終端的這種狂轟濫炸的投入要減少，逐漸轉向跟消費者的互動和服務這個方面的資源投入。最近上市的顧家家居，也在強調放棄以前終端的高舉高打，逐漸轉向消費者的精準營銷和精準服務。前段時間我去杭州給顧家家居專題講了一堂《新形勢下的終端經營的營銷創新》，就重點談了轉型問題。

第二方面，要構建新型的廠商關係。近幾年，隨著行業不斷成熟和產業的集中度不斷提高，渠道的集中度也在提高，湧現了一批有現代經營理念、公司化運作、有專業職能平台支撐、人馬齊備、職業化程度很高的現代化的區域平台型經銷商。這些經銷商其實是可以跟廠家進行深度合作的，所以我們建議是強強合作，導入廠商價值一體化的運作模式，讓經銷商和廠家進行密切合作。廠家要做到「分田到戶」，經銷商要做到田地親耕；廠家要做到「一夫一妻」，經銷商要做到共贏發展。進一步強化廠商之間的合作效率。

深度營銷模式對企業的人的要求比較高，不但人的素質要求高，而且團隊的數量人數要求也比較高。在現在這樣一個經濟形勢下，企業養活那麼多人，不管是運營成本，還是管理的難度，都不現實。所以我們提出一個什麼理念呢？未來做深度營銷的企業要走精兵之路，更多地要嫁接經銷商的資源、經銷商的隊伍，要做大做強地方武裝。廠家走精兵之路，做大做強地方武裝的前提條件就是廠家和商家要形成命運共同體，要形成廠商價值一體化的運作模式和體制。在這方面，很多家居建材企業，包括一些快消品的企業，像勁酒，像賣飼料的做肥料的金正大、史丹利、通威、海大等等這樣的一些企業，都在進行經銷商的轉型和改造，紛紛成立了經銷商培訓的商學院，向經銷商輸出理念、輸出文化、輸出管理、輸出信息、輸出團隊，來提升經銷商協同廠家的能力和效率。

第三方面，要充分擁抱互聯網，利用互聯網、大數據這樣一些新的傳播工具、新的連接消費者的手段，來提高原有的分銷效率和服務效率。首先是要對渠道進行有效的經銷存管理，導入CRM系統，對經銷商進行統一的信息化改造，使得訂單處理、費用核銷、政策下達、產品配送等一系列的分銷效率能插上互聯網的翅膀。同時，要有效地進行大數據的運用，以精準營銷使得我們能夠黏住消費者，持續深化和提高跟消費者的增值服務能力和互動粘性，提高終端的影響力。所以要從以前簡單的掌控終端逐漸轉向既要掌控終端又要掌控消費者，要黏住消費者，兩手抓，兩手都要硬。

第四方面，要強調終端的體驗感和消費者的服務的價值體驗感。在新形勢下，畢竟互聯網時代，消費者體驗是為王的，產品要為王，體驗要為王，那麼，終端的建設要從以前的促銷、動銷為主逐漸轉向消費者體驗和服務為主，滿足新的消費者的購物需求。新的消費者購物有哪三個需求呢？除了傳統的交易之外，多了娛樂性需求，多了體驗需求，多了參與需求，所以未來的終端一定要給消費者帶來體驗感、參與感和娛樂感。這就要求深度營銷未來在終端建設方面得充分地進行升級，從以前簡單的促銷、高密度的街頭秀等高舉高打的做法和粗放式的運作方式，逐漸轉向跟消費者潤物細無聲的一對一的服務和精準的溝通。

第五方面，一定要從深度營銷、渠道為王和消費者界面能夠深入互動的優勢，逐漸擴大和提升到整合性的優勢。首先，互聯網時代，產品為王，產品力要提升。現在OPPO/vivo拚命在加大研發的投入，提升產品的性能。另外，品牌要逐漸升級，在新的互聯網傳播時代，我們掌握了很好的消費者的溝通界面，有很好的服務消費者的界面，更應該利用我們的優勢來提升品牌，加強對新消費者的互動溝通。當然做品牌不是像恆大冰泉那樣高舉高打地打廣告，而是跟消費者持續地互動，把消費者當朋友、當閨蜜，通過這樣的溝通和服務來深化與顧客的關係，從而提高品牌在消費者心智的影響力。

第六方面，深度營銷未來要做的渠道模式是一個全渠道模式。以經銷商廠商價值一體化的運作平台為核心，然後整合線上線下，形成O+O的立體渠道，線下除了分銷、流通、三四級市場的傳統分銷網點和各專賣店等線下的終端門店之外，還要充分地去利用互聯網的統一的運行平台、服務平台、配送平台，去進行O+O的一體化的分銷和服務。所以深度營銷其實是最容易也最能夠去對接線上線下相互一致的界面的，它有別於傳統O2O這樣的簡單交易或者信息導流的做法。

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很多人問我：深度營銷現在的成功案例大多以快消品為主，那麼，深度營銷如何運用在工業品市場大項目營銷、大客戶營銷這些方面？下面我談一談這方面的我們的實踐。

深度營銷用在工業品市場方面，其實總結起來一句話的理念就是：要想搞定客戶，就必須搞定客戶的客戶。我認為這句話就是深度營銷用在商務市場和工業品B2B市場上的最簡要也是最本質的概括。

在這裡我舉一個案例。以前我們跟某汽車一個部件企業做服務，他們是做車橋的。眾所周知，以前的車橋在市場運營過程投資的時候，重卡、重型機械供不應求，導致車橋的配套生意特別好，所以不存在營銷問題。後來，由於「四萬億」高固定投資政策的退出，整個建築市場下降了，導致重卡、重型機械銷量下降，他們的營銷就成問題了。於是這家重卡配件品牌企業就直接找到我們團隊，要進行深度營銷模式的導入。當時他們所有人都在問我們：「深度營銷都是做渠道、做終端，我們這裡除了汽車後市場的配件是按照這個來做，剩下主機配套市場的沒辦法這樣做的呀？！」但我們的諮詢團隊不這樣認為，深度營銷模式一樣可以運用的。

首先，我們去找一些戰略性的品牌重卡汽車廠商，比如說福田。傳統的方式就是，你去福田，你就要去競標，然後去找通各環節的界面，人情世故啊，客戶關係啊，傳統的老套路。那麼這個要不要做？要做。我們告訴他們：「以前你們要做的這些東西，現在還要強化還要做。但是不僅僅做這些，而且要做到後面的市場。」什麼叫後面的市場呢？我們就跟蹤車橋配套到了哪輛車上，這個車被哪個經銷商提走了。什麼叫搞定「客戶的客戶」呢？就是把那些提了車的經銷商，邀請到廠里去，進行服務推廣，進行產品觀摩，進行深度溝通。並聯合舉行促銷活動，凡跟我們品牌車橋配套的歐曼重卡，一有售後延保服務，二有買贈促銷，三有產品體驗。這一系列促銷和服務活動，都是我們品牌出錢，重卡經銷商們出力，進行聯合協作。顯然這樣的一個營銷策略在區域市場上取得了很好的效果，很多來買車的車主，看到同樣是品牌的重卡，用我們品牌車橋配置的，第一，車橋比以前的車橋更好，技術含量更高；第二，還有買贈活動，多送一個導航或電視；第三，還延長車橋的保修里程。同等條件下，肯定我們品牌車橋的重卡賣得好。這時區域重卡經銷商還得跟廠里進貨，追加訂單計劃，肯定要增加我們品牌車橋配套的車型數量。

所以從這裡可以看得出來，如果僅僅是在主機廠去搞關係、去降價，其實是沒有多少效果的，而且資源投入不少，還容易引起惡性競爭，打價格戰賒銷，反過來，把資源省下來去搞定客戶的客戶，搞定整機廠的賣車經銷商，搞定用車的車主，通過跟他們的深度互動，深度促銷，深度服務，來提高對他們的影響力，使他們能夠逆向拉動來點單，促進銷量提升。這種做法，不但見利見效地提高了眼前的訂單數量，也深化了跟主機廠的合作關係，慢慢就形成了跟主機廠的聯合促銷、共同開發新產品等一些戰略性項目，深化了雙方的合作關係。

我再講講深度營銷在工業品的分銷領域怎麼運用？去年，我們給中化藍天服務過一個項目。客戶主要做製冷劑產品。現在碰到問題，他們來找我們諮詢解決與提高。什麼問題呢？空調比如格力、美的在國內的銷量增長其實是個位數的，增長趨緩，導致製冷劑的發展也受到限制。但是，企業要保證高速的發展，怎麼辦？我們給他提出了一個新的市場空間開拓方向，就是走向空調後市場。新空調市場的增量不多，但空調保有量提高了，維修服務市場的用量就會更高。以前在這個市場上沒有大腕品牌（國際品牌大都逐步退出國內市場），主要是一些中小民營企業和「阿貓阿狗」的品牌，賣「散水」假貨，不僅污染環境，而且偷稅漏稅，搞亂了市場，其實對空調的主機廠也不利。有的一些爛的製冷劑把用戶的空調給搞壞了，用戶又不知道是製冷劑的問題還是空調的問題，所以引起很多對品牌的負面影響。

現在行業的痛點就是我們的機會，為什麼這個痛點能被我們抓住呢？那就必須導入深度營銷。以前我們客戶企業賣製冷劑就是高端放貨的粗放做法，一個地方找一個經銷商，貨一批發不管了，且底價批發，基本就是「裸奔」，沒有維價管理，導致秩序混亂，銷量被攔截，很多區域經銷商也是「掛羊頭賣狗肉」。現在我們開始深度營銷了，在重點市場找到那些可以賣製冷配件的門店、那些可以接到冷鏈改裝工程的工程商、那些做大型空調環境設備維護的服務商，先把資源集中運作，以深度服務這些終端商和及其他們的空調維修工，通過跟他們的促銷推動和有效溝通來拉動渠道經銷商專營我們中化藍天的產品，這樣在福建和廣東局部市場取得重大突破，極大提振了其他經銷商的積極性和內部營銷隊伍的信心，於是乘勝追擊，去年在10個省拉開複製了，做了近三千個品牌門店，影響了幾萬個空調工程商和維修工，使得這個品類的當年銷量翻了10多倍，而且還漲了價，真正實現了價量齊升。

我們做了20年深度營銷諮詢服務的體會是，其實營銷的基本原理是相通的。有這麼一句話說的，幸福的家庭總是一樣的，不幸的家庭各有原因。失敗總是有這樣那樣的理由，其實成功就一點，就是緊緊圍繞著顧客的價值，更貼近他們去做服務，去做產品和服務的交互。越貼近顧客，越貼近市場，獲得的優勢就會越強大，速度就會越快。在「沒有核武器式」的產品，在「沒有可拼爹」的品牌之前，我認為這是能夠立於江湖、「屌絲」逆襲的唯一出路。所以，深度營銷未來還是有很多機會的。

現在很多企業學華為。我個人認為，90%的企業是學不了華為的。因為它們不可能有華為這樣持續的研發的投入、技術的儲備和企業的機制。大部分企業還注重於眼前的「一瓢一咣當」，也只能在同質化競爭中去謀生存，所以深度營銷可能更接近於它們現在的要求，能夠為它們以後品牌的建設、技術研發和產品的提升，贏得時間和空間。

深度營銷這個模式的生命力，我還是持非常樂觀的態度的。在未來的5～10年，深度營銷仍然是大部分企業的主流營銷模式。

*本文系華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者程紹珊。內容僅代表個人觀點，不代表i黑馬立場。如需轉載，請聯繫原作者獲取授權。

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