新形勢下，如何做好一家實體書店？

文化產業評論：在當今工業化快節奏生活、准個體化休閑娛樂以及電子化視覺媒介的時代特徵下，書本淪為可憐的商品，傳統的書店生存模式、銷售形式受到嚴峻的生存挑戰，書店閱讀的經歷成為腦海中殘存的稀薄記憶。今天，小編帶您盤點一下傳統書店在新形勢下如何逆襲反攻。

編輯：許青

實體書店的運營在遭受了一記悶頭棒打之後，紛紛開始改革，尋求新的運營模式。2013年以來，新型實體書店如雨後春筍般湧現。從方所到西西弗，從24小時不打烊書店1200bookshop面世到聯合書店的擴張……這些新型書店不同以往，以「書店+咖啡店+零售」為主打模式，文創產品、名人講座必不可少。就在昨日，文化報官網上連登兩條新聞：「實體書店特別策劃1丨言幾又成都再開新店 實體書店能否堅守 考驗還在繼續」和「實體書店特別策劃2丨鍾書閣：走在『愛與美』的轉型路上」彷彿看到了傳統書店也在春季回暖。這些傳統實體書店在網路衝擊、消費群體式微等多重壓力下，雖然通過轉型升級、跨界融合等方式取得了反攻，但反攻的背後是源於其自身的特點和優勢。

書店「重新定位」，將「讀者」轉換為「顧客」

部分國營書店在升級改造后並沒有達到預期效果的原因在於思維局限於「店堂裝修改造」。書店周邊環境及讀者群體狀況，讀者的閱讀習慣和消費行為，書店商業模式的設計、書店的風格與氣質定位，圖書分類與其他業態的組合，各樓層的類別分佈與營銷要素的結合等，都必須經過詳細調研和技術性分析。

其一，解決實體書店為誰而開的問題。我們需要思考的不是我們需要開怎樣的書店，而是在數字閱讀時代和網購環境中讀者需要怎樣的文化消費場所。

其二，用「用戶」思維重新定位。淡化「讀者」概念，強化「用戶」概念。因為傳統書店長期以來用「讀者」這個概念去思考，必然會只局限在向讀者提供「圖書產品」這樣的層面，這與當下數字閱讀時代及網路銷售時代讀者真正的精神和文化需求有很大的差距。實體書店作為零售企業，過去是經營實物（圖書），現在應是經營用戶，實物是手段，用戶才是資產。這也是實體書店升級轉型的核心。

其三，以區域文化為起點重新定位。實體書店正在成為城市中十分重要的文化地標。因此，要充分研究城市個性、文化氛圍以及讀者的生活習慣、消費習慣與閱讀習慣等要素，只有這樣，才能讓升級后的書店真正屬於這個城市和大眾。

全程策劃與統籌，讓「靈魂」浸透書店每個細節

全程策劃，包括書店定位、商業模式設計、業態選擇、書店風格定位及分佈與設計、企業文化設計、品牌的策劃與傳播、綜合業態營銷定位與活動策劃、媒體與新媒體傳播策劃、團隊建設、文化創意策劃等，這是賦予書店以靈魂的基礎。

很多書店雖然都不缺這樣的過程，但往往都是由各部門獨立進行，不是在升級改造前統一策劃，而是在裝修完成後進行傳統的圖書上架、組織營銷活動這樣的「事後」策劃。我們很多人研究台灣誠品書店，看到的只是一些細節，沒有去深度研究誠品書店獨有的氣質形成，因此，大家都力爭做「大陸誠品」，可惜學到的只是毛皮或成為四不像。其實，仔細觀察最近開業的蘇州誠品，就能發現其團隊前期策劃的完整性與技術性，使書店散發出統一的獨特氣質。

有一個最核心也是最具技術性的環節能充分體現其高度統一的策劃理念，即不同業態的統一，無論是圖書還是文創或是飲食，都能讓人有種強烈的意識——這都是「誠品文化」，這才是真正的「複合式城市文化綜合體」。

空間設計體現表現形式創意，提供更優閱讀環境

有一些書店片面地將這輪升級改造視為裝修改造，高價邀請設計公司進行書店門店設計與裝修，雖說重新裝修后的店堂煥然一新，但氣質仍是一個老國有體制的賣場形象，而不是一個有靈魂的閱讀文化空間。這種換湯不換藥的所謂「升級」，很快會為讀者所摒棄。

其原因有二：

其一，書店經營者既不懂空間布局與設計，又沒有整體策劃，簡單地認為就是提出書店分層分類要求，就可由設計公司設計。

其二，設計公司不懂書店業務，更不會去嘗試研究書店的業務要求，相當一部分設計師固執地根據自己的設計習慣使書店淪為了大路貨式的賣場，更談不上地域特色與閱讀個性。這種新裝修的書店還未經營其實已經倒退了五年，又談何升級？而這種案例在全國並非少數。

因此，書店的整體布局和設計對於讀者閱讀與購書心情的影響是最大的，應該力求讓每一位讀者進入書店都感受到文化的認同感和閱讀的歸屬感。

商業模式創新，「坪效」與「頻效」改變考量機制

傳統新華書店長期依賴教材教輔經營模式，很少去考慮書店的商業模式策劃，更缺乏互聯網思維。商業模式是銜接企業發展的戰略、技術和資源配置的核心。任何一種商業模式都是由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式的三維立體模式構成的。

因此，新一輪的書店轉型升級必須從制定成功的商業模式開始，這一課如果書店不補上，是無法實現真正轉型的。需要警惕的是，商業模式的設計，並不是引進多元業態那麼簡單，首先要重新審視實體書店，並學會用互聯網思維去思考，要針對不同區域的地理、經濟、人文、消費者環境去重新定位，從而精準地策劃新型書店的商業模式。

實體書店一定要用平台戰略來設計商業模式，打造一個完善的、成長潛能強大的生態圈，而在平台戰略中，圖書產品將成為黏合顧客的媒介。書店能保持盈利水平，關鍵就在於商業模式設計準確，即以提供優質圖書和閱讀環境吸引顧客，同時運用文化營銷手段提升顧客的忠誠度，讓更多的人能熱愛書店，而後提供給顧客更多的相關產品，如畫展、演出、專業講座、咖啡、牛排、文創產品以及文化旅遊等。因為「未來的趨勢是從以商品為中心到以用戶為中心，用戶成為零售商最重要的資產和變現的基礎」。

策劃書店商業模式的思路是：「以圖書為媒介、以閱讀體驗為核心、以情感為訴求，在提供優選圖書的基礎上，豐富不同的文化產品價值，塑造顧客眼、心、胃的滿足。」

在此基礎上，書店必須從傳統的「坪效」考核轉換為「坪效+頻效」考核模式。坪效，是指每坪的面積可以產出多少營業額，這是傳統書店常用的考核指標。而頻效，則指單位時間內，單位平方米的人數是多少。用互聯網思維去思考，今後實體書店必須運用「坪效+頻效」的考量模式，這才符合「經營用戶」的商業精髓。

文化是靈魂，利用好文化營銷和跨文化傳播

我們常常把「文化地標」作為書店的創建目標，因此書店首先要有文化味兒，而且書店中的文化應貫穿於每個細節，比如空間設計的文化感、書店文化服務的能力等，甚至細微到店堂內的每一幅廣告以及海報文字。講「文化營銷」，即將產品、企業、品牌賦予豐富的文化內涵，並善於進行「文化營銷傳播」，即「以文化為賣點或手段來營銷產品和服務的傳播活動」。同時，還要學會「跨文化傳播」，即「屬於不同文化體系的個人、組織、國家之間進行的信息傳播與文化交流活動」。

轉型后的書店開發新業態也好，展開線上線下O2O也罷，必須貫穿以書店文化品牌為基礎的靈魂與氣質。有的大型書店門店轉型后簡單地引進其他業態，而引進業態的經營理念、服務觀念與書店文化均有衝突，反而降低了書店的品位，甚至影響銷售。

因此，書店中各業態的營銷應該統一整合策劃，活動相互滲透與互動，達到整體策劃的最高境界——文化營銷。

另外，實體書店雖已紛紛建立自己的網路銷售渠道，卻只是簡單地將線上的銷售當作渠道的補充及新技術的運用。其實，無論是實體書店還是線上書店，其服務、理念、手段都必須圍繞書店品牌建設來達到高度統一，同樣應具有文化服務的靈魂。

從文化產業的角度來思考，書店是文化產業中的一個子環節，而做書店的最高形態應是「做文化」。文化給書店帶來的發揮和想象空間也是巨大的，所能創造的產能和價值是傳統書店無法比擬的。