改變世界的iPhone，是如何誕生的？

當人們逐漸習慣於智能手機陪伴，回顧它的誕生，有些問題值得深思：iPhone引領了智能手機風潮，而iPhone僅僅是一台手機嗎？iPhone的出現從本質上顛覆了什麼，創造了什麼？進而，這種顛覆性的產品是怎麼被生產出來的？

1. 蘋果顛覆了什麼？

運營商與手機廠商的博弈關係被改寫

iPhone誕生之前，大多數手機僅是一台用於無線通訊的設備，手機就像是運營商的導流入口。尤其在歐美以及日本，手機廠商普遍受制於運營商——用戶先與運營商簽入網協議。再通過運營商選擇購買合約的手機設備。許多手機甚至抹去其本身品牌，轉而以運營商品牌進行標識。在手機廠商與運營商的長期博弈之中，手機廠商往往處於下風，手機廠商甚至不得不根據運營商的要求製作手機。

然而，蘋果的出現，重新定義了這個博弈關係。由於蘋果獨特的設計，人們開始因為選擇蘋果手機而選擇運營商。蘋果在美國最早的獨家合作夥伴ATT就因蘋果收穫了一批用戶，聯通亦然。在iPhone面世后的一段時間內，世界各地運營商都紛紛表示甘願接受蘋果苛刻的合作要求。

手機不再是單一功能通訊設備，複合功能創造極大市場

手機的本質一台無線通訊設備。在非智能手機時代，用戶使用手機主要用於電話、簡訊等傳統通信功能。然而，蘋果手機顯然不是一台「運營商」角度所設計出來的「通訊設備」。蘋果手機出色的軟體生態設計使得手機成為一台集工作、休閑、娛樂、通信等等功能為一體的設備。

有統計顯示，初期iPhone用戶有59%的時間，花在和傳統通信無關的項目上。這是一個令運營商十分懼怕的數字，因為這意味著手機對運營商的直接依賴降低，因此運營商在而這博弈中的議價能力在降低。然而，這個數字增長如今應已在90%以上。打電話早已不再是手機最重要的功能。

也正因為功能的拓展，iPhone等智能手機提升了人們的生產效率，降低了交易成本，創造了價值蛋糕，成就了許許多多新生行業的爆發，誠然也顛覆了許多行業。(例如，iPhone照相技術的提升使得數碼相機不再被需要；appstore將手機變成遊戲機和影音娛樂機，一定程度撼動可PSP、nitendo以及PC、電視衛星渠道的飯碗；移動支付對傳統支付渠道的顛覆等等)

APP STORE重新定義了手機的商業模式

說到蘋果為其他行業所創造的價值蛋糕，就不得不提App Store。在App Store出現之前，運營商議價能力太強，他們能夠決定哪款軟體在它們的手機上運行。收費模式也由運營商通過話費一手把控。也即，手機的內容端是一個完全由運營商把持的閉環，他人無法分一杯羹，而市場也難以做大。

App Store則相反，它是一個開放的系統，工程師與用戶可以在這個平台上雙向選擇。蘋果重新定義了手機硬體和軟體的關係。除了收取30%的渠道費分成之外，任何設計師程序員都可以自有的將自己的App上線。這讓全世界許多設計師都被調動起來，憤怒的小鳥CEO曾表達對於蘋果的感激之情：App Store讓他們得以擺脫了運營商主宰的模式。

喬布斯制定App Store的商業模式，或與喬布斯離開蘋果很有關係。他在外面接觸了迪士尼、皮克斯、音樂領域以及其他許多內容及軟體領域的東西。在喬布斯看來，音樂和軟體行業賣光碟的做法，遲早要被替代，而他在ipod時代力推的itunes+ipod再向前一步，就是app store+iphone的商業模式。

傳統手機製造商都認為iPhone讓消費者自己選擇的繁複功能的app store功能華而不實，但app store的出現真正顛覆了手機的概念，重塑了整個IT產業的遊戲規則，也讓運營商們看到了手機終端在整個移動互聯網發展過程中的強大作用，同時引起了其他手機廠商的慌亂。app store雖然占蘋果收入的份額還很小，但是已經為蘋果建立了一套生態體系。其意義遠遠超過了一個「應用商店」本身。而且，app store所具有的的強大的長尾效應亦不容忽視。

人們一度並不買賬

歷史總是驚人的相似，人們對於新的技術總是抱有一種懷疑的態度。尤其被挑戰一方，往往極力扮演保守的角色。有些手機廠商甚至將手機定義為尋呼機的副產品，對於其功能和續航能力的理解十分狹義。iPhone剛發布時，許多設計與功能遭到質疑。其中就包括其顛覆性的全觸控屏幕。黑莓等手機認為蘋果這麼大的屏幕，還能夠實現合理的電池續航能力，是不可能的。而且他們認為消費者會更加喜歡按鍵的物理體驗。事實上，iPhone前兩款產品電池續航能力也確實比較差，但並非受制於觸控屏，而是因為其晶元過於耗能。另外，網路太慢也導致前兩款產品的使用感也一般。但消費者對於物理按鍵的留戀很快就被流暢的多點觸控體驗打消了。

在特定的時間節點，人們的不買賬完全可以被理解。iPhone4(而非iPhone前三代)在2010年的出現與普及，與移動互聯網與蘋果產品是相互成就不無關係。

2. 蘋果是如何被設計出來的？

成功后的自我顛覆以及失敗后的經驗積累

iPod的設計在同時代的mp3中就十分與眾不同，其所採用的觸控方式類似模擬控制一張光碟。iPod的成功讓反而讓喬布斯感到擔憂，他擔心功能越來越複合的手機產品最終會替代ipod產品。在喬布斯的早期手機設計中，也考慮過轉盤控制，但很快被放棄了。喬布斯想要的是一個革命性顛覆性的手機產品。

然而，在2004年之前，蘋果公司並沒有任何生產手機的經驗。因此，據傳在2004前後，蘋果開始大量收集手機相關情報，同時，喬布斯還與摩托羅拉合作開發過一款產品。這款失敗的產品就好比摩托羅拉手機與蘋果iPod的嫁接，喬布斯並不滿意。但在這次合作過程中，蘋果手機接觸到手機產品的設計，為未來iPhone設計積累的很寶貴的前期經驗。

嚴格執行的保密管理

iPhone的保密系統非常的完備，蘋果公司非常擅長於在外界猜測與流言滿天飛時，仍舊維持自身的神秘感。蘋果公司的保密系統設施和管理都做的非常完善：設計團隊要層層輸密碼刷卡，全程有攝像頭。測試員工要用黑色斗篷罩著產品，還會有紅色警告燈。另外，蘋果還會充分利用法律手段來保證公司內部沒有泄密，每一位離職員工都被約長談並簽署長長的協議。

在設計手機的過程中，蘋果公司會嚴格將其軟體和硬體團隊完全分開。軟體團隊用的是木製的硬體模型作為原型設計軟體，而硬體團隊用的是一個偽造的軟體demo暫時當做軟體原型。直到產品發布之前，整個蘋果公司也只有不到30人得以真正知道iphone軟體與硬體的結合實際是什麼樣。

軟體、硬體及產品管理中的精簡與專攻

喬布斯是一個特別喜歡「刪除」的人，他喜歡極簡主義。他在印度所接觸的印度佛法「不立文字，直指人心」也對他後來對於「no button」的追求有很大的影響。除了在產品設計上追求精簡，在產品線管理上，喬布斯也追求精簡。喬布斯在蘋果主動砍掉了很多產品線。和其他電子廠家紛繁的產品線不同，蘋果每年可能只推出1-2款產品，但喬布斯要求這一兩款產品保證都是最好的。同時，喬布斯強調硬體和軟體完美結合的重要性。

在產品軟體選擇上，蘋果在2006年初放棄用Linux，也放棄了把操作系統在Intel晶元上精簡和移植，因為適配性不好仍舊會帶來較大的功耗。iphone決定自己做自己的ios操作系統並自己研發處理器。2010年，蘋果成功隨著iPad發布了A4晶元。這使得蘋果擁有了自己的核心技術並成功實現超長待機和續航能力。

在外形設計上，副總裁Jonathan Ive主要負責。有趣的是，Jonathan與喬布斯的極簡主義理念一拍即合。Jonathan曾在一家衛浴設計公司供職，有許多人推測許多蘋果產品可能在馬桶和浴缸上獲得靈感。蘋果產品外觀設計的關鍵詞可能包括：光滑、簡潔、流暢、乾淨、冰冷、金屬陶瓷質感、玻璃、鏡面、極簡按鈕等等，這都似乎在情理之中的與衛浴風格出奇一致。蘋果更是推出了白色的設計、白色的鏈接線，這都是對「黑色電子產品」認知的顛覆。

在選擇各部件時，極簡+專攻的理念也被持續貫徹。為了不讓屏幕刮傷，iPhone推翻了ipod的塑料屏幕設計，轉而使用玻璃。為了實現流暢的多點觸控的手勢操作，蘋果果斷放棄相對成熟的電阻觸控工藝，轉而電容觸控工藝。蘋果甚至連手機里的電阻都不放過。一般手機使用的電阻是穿針孔大小，但是蘋果毅然採用01005號電阻，只有胡椒粒大小，價格是前者的三倍，過去無人敢採用。而蘋果則包下該台灣廠商幾乎所有產能，只為能夠進一步精簡內部設計。

3. 蘋果是如何被製造出來的？

蘋果本質：品牌+設計+供應鏈

蘋果並不擁有任何製造廠。甚至除了晶元設計，其他許多關鍵部件也是與其供應商聯合研發。蘋果的本質是一家品牌運營商+產品設計商+供應鏈管理公司。

庫克之所以接替喬布斯成為蘋果CEO，與他在十多年前一手建立起蘋果供應鏈體系不無關係，蘋果關閉了旗下所有工廠，轉型成為一家輕公司。其供應鏈管理髮展到今日，庫克打開電腦，就能看到蘋果在世界各地的零部件供應商當日的產量，甚至良品率等等信息。在這一系統中，蘋果能夠有效的將庫存降低到零，從而省出大量流動資金。

嚴苛並制衡的供應鏈管理

蘋果對於供應鏈的管理策略也很有一套。在每一個環節，蘋果都不希望與太多供應商合作，通過數量控制可以避免人多口雜並提高質量的一致性。然而，從供應商風險防範角度，蘋果也不希望只有一家供應上能夠滿足其要求，這樣會大大提高該供應商對蘋果的議價能力從而讓蘋果感到被動。

在獨家供應的情況下，蘋果會通過專利授權、轉讓等方式試圖扶植新的供應商與老供應商形成競爭和制衡的關係。例如，蘋果就強行要求台灣宸鴻向外授權觸控屏技術，私下扶植大立光以外的攝像頭生產企業。一般而言，在每一個環節，蘋果會有2-3家主力供應商。

除了上述蘋果--供應商這個自上而下的關係之外，蘋果也與部分核心供應商有良好的合作研發關係。蘋果甚至會提前幾年與該供應商合作研發未來能的技術，但這一研發過程的目的會對供應商嚴格保密。台灣宸鴻在與蘋果共同研發觸控技術的過程，由於並不完全知曉其用途，還曾前往諾基亞總部推銷其觸控技術。

對於供應商而言，一旦進入蘋果供應鏈后，往往相對穩定。除非是技術發生變革(某些模塊很經常發生技術變革因此供應商變更較快，如顯示觸控模塊)，蘋果通常不輕易增加或更換供應商，而是更傾向於要求現有供應商隨著蘋果一同增加產能。蘋果甚至會先行墊資為其供應商購買設備增加產能，再要求供應商以貨抵款。

在供應商管理方面，蘋果在招聘供應鏈質量工程師SQE-supplier quality engineer，也即駐廠的供應商質量管理工程師。他們負責監督供應商的生產情況，但被嚴格要求不允許與供應商有任何利益往來。

這就要求作為蘋果的供應商有以下幾個能力：

1)強大的技術研發/合作研發能力，以及技術前瞻性

2)對客戶需求極快的反應能力

3)按時出貨保證品質一致性的能力

4)技術保密能力

蘋果也坦言，他們喜歡：嚴守客戶機密，行事神秘，工作效率高，高度服從客戶意志的供應商。以及能滿足3A要求的供應商：agile adaptable aligned--敏捷性、適應性、協同性。

富士康與深圳

富士康作為蘋果最大的總裝商，它並沒有採購零部件的權利，而是必須向蘋果指定的供應商，以他們協商好的價格採購。在代工的環節，蘋果會與富士康簽署代工詢單，代工詢單會詳細規定原材料成本、物流、維修、培訓、用工成本、以及產線數量，工人數量。蘋果會按照較高的人力成本價格支付給代工企業，而代工企業掙的實際上就是人力成本的差值。然而，即便如此，總裝的能量也不可小視。富士康的軍事化管理、成熟的保密體系以及不自己做品牌的承諾，是它成為蘋果長期最大的總裝商的保證。

跳樓事件讓深圳的富士康走進人們視野。作為一個台資企業，之所以選擇深圳，除了地緣和區域聯繫要素之外，更重要的是深圳在制度軟環境商對富士康的大力支持。兩端在外的富士康對設立保稅工廠要求很迫切，而深圳海關則專門為富士康做了很多流程上的創新：保稅工廠的概念最早由富士康引入，富士康在深圳的工廠也是第一家保稅工廠。這種形式大大提升了電子產品供應鏈的效率。

深圳海關2003年就對富士康的保稅工廠實行24小時通關服務試點，甚至將辦公室開進廠區。皇崗口岸也設立了專用通道。富士康對於深圳硬體產業鏈以及深圳逐漸成長為「矽谷」的帶動作用難以估量，當然，這是后話。

4.什麼成就了iphone?

上面簡單勾勒了iphone的理念以及從設計到製造的過程，可以說，如果沒有厚實的產業鏈土壤、產業全球化的積澱以及其他通訊及內容行業內的協同，僅憑一己之力，iphone無法成為一個跨時代的開創性的產品，蘋果也無法建立如此獨一無二的世界級公司。例如，電池的續航能力、精簡晶元功耗的降低、移動互聯網的普及以及帶寬的增長、設計師工程師對於app store內容貢獻的熱情等等，都對iPhone(尤其是iPhone4)的爆發具有不可磨滅的貢獻。然而，這僅僅是成就iPhone的表層因素。

從更底層看，任何一款具有價值創造屬性的產品可能也都具有這樣的特徵：

1)幫助提高了生產要素的生產效率(人的生產效率、設備生產效率、土地生產效率)

2)幫助降低了交易成本

3)催生了新市場或者擴大原有市場。

iPhone則幾乎成功的滿足了上述三個條件，因此當iPhone的硬約束被解除(續航、網速等)之後，iPhone能夠直接成規模上量，被市場大量需求。

更加令人意想不到的是，iPhone所引領的智能手機，由於能夠提高生產效率降低交易成本，甚至打破了電子產品年降的規律。智能設備由於功能不斷集成和性能的優化，在放量普及的過程中，價格也不斷提升，形成量價齊升的行業格局，千元以下的智能機基本消失。

未完待續

iPhone不僅僅是一台手機，而是開啟了移動互聯的時代。這家公司的偉大，完全不亞於PC時代開創者微軟(當然嚴格意義上來說，是蘋果最早開創了視窗系統)。