福耀美國：既然來了，就要天天吃披薩

。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。編者按：

2017年初頗受矚目的福耀玻璃在美國投資10億美元建廠，到年中卻突然因為網傳遭遇文化衝突而再度成為各界焦點。但可以說，國內當下除了福耀自己，沒有任何人比《中外管理》更清楚這兩年，福耀在美國到底做了什麼？又為什麼做？

就在所謂新聞曝出前一個月，《中外管理》赴美投資考察團剛剛實地走訪了「新聞事發地」——身處美國中部腹地俄亥俄州代頓市的福耀玻璃美國工廠。當我們一行親眼見證這家企業在原屬美國通用公司一片已荒廢6年的廢墟上，只用18個月就建成投產可為美國汽車市場提供1/4玻璃配套需求的全球最大汽車玻璃單體工廠，內心自豪感油然而生。

但我們更清楚，建成投產只是艱巨挑戰的開始。為此，《中外管理》一行與福耀玻璃北美區總裁劉道川、福耀集團副總裁孫依群，一邊品嘗著地道的美國披薩，一邊進行了三個多小時的開放式暢談。而話題的核心，正是企業走向美國普遍面臨的跨文化管理挑戰。

交流中，我們能夠感到福耀是在誠心誠意、踏踏實實地力圖按照美國方式來運營這家工廠。管理是實踐。福耀已做、在做的，各界通過《中外管理》應該可以看到並加以尊重。同時，在交流中，我們也能夠感受到福耀美國的中方管理層為實現管理美國化而每日如履薄冰的巨大壓力。在前無可鑒的實踐路上，福耀還在漫漫摸索之中。對此，各界應該給予這些闖蕩出海的企業以更多的善意、耐心與支持。

從上世紀末海爾在美國建廠不溫不火，到本世紀初三一在美國投資直接被總統叫停，再到近期福耀、中鐵相繼在美國落地投產，企業的挺進美國之路可以說一波三折，但始終與時俱進且痴心不改。其中跨文化管理，一直是橫在企業面前的重大難題。

為此，除了福耀美國的跨文化實踐大餐，《中外管理》同時邀請了多年研究管理與文化的北大BiMBA聯席院長楊壯和商學院院長陳春花，分別就跨文化管理提出了他們的觀察與忠告，作為我們企業「走進去」略帶苦澀但絕對提神的濃咖啡。

跨文化管理這道燉菜，你和福耀一樣，遲早要做，遲早要吃。（楊光）

福耀美國：既然來了，就要天天吃披薩

——只有成為美國企業，才能在美國成功

文 | 本刊記者 朱冬 楊光

回想從初入美國市場卻「坐冷板凳」，再到捲入反傾銷案奮起反擊以勝訴告終，再到深入美國直接辦廠，僅用18個月成功投產全球最大汽車玻璃單體工廠——福耀玻璃的美國記，完全可以寫成一本出海教科書。

福耀玻璃決定在美國建廠，是基於定位、尊重和責任。

而今，隨著越走越深，滿腔熱情的「玻璃大王」，不可避免地遭遇了以美國工會為首的各種跨文化挑戰。雖然工會目前在福耀代頓工廠影響力有限，但跨文化問題確實是始終縈繞在福耀北美總裁劉道川心頭一道不敢懈怠的課題。

儘管劉道川在美國已生活了足足28年，安家美國，並長期在美企就職，深諳美國文化與各種規則，但如今受老闆曹德旺的重託操盤這樣大的一家工廠，「吃螃蟹」的劉道川既頗有心得卻又戰戰兢兢。在2017年5月8日的俄亥俄夕陽下，劉道川和搭檔同事、福耀集團副總裁孫依群一起，與《中外管理》一行面對面道出了諸多闖蕩美國摔打出的大實話，著實值得所有意欲和正在國際化的企業深思，再深思。

拍板建廠美國，到底值不值？

劉道川：未來全球大的趨勢，就是由美中兩國共治。為什麼很多公司不管花多少錢，都扎堆去矽谷？沒別的，就是搜集信息，摸清方向，以便做出重大決定。現在大家都在觀望未來中美的政策，政策將決定你未來的走向。我們企業的腳一定要踏進來才能知道是怎麼回事。所以我相信，福耀來美國是沒錯的。

孫依群：具體說，我們要佔有更多全球市場，不來美國是不可能的。首先，整車廠就要求我們來。這樣我們能夠對他們不斷變化的需求做出快速反應。汽車現在已走向個性化了，這就要求配套商的設計生產隨時跟得上。其次，福耀在國內市場的份額已達到70%，要再往上漲已經很難了，可我們在美國的份額還不是最大。

孫依群：美國有很多成本在國內是沒有的，你要去就要準備付出這些代價。

但決策時，我們一定要想好。我們曹老闆（曹德旺）經常說，投資不是說你有錢就可以，你一定要想好你是來投什麼？如果你沒有準備好美國正缺的東西，你就不用來。事實上，汽車玻璃行業在美國是比較缺的，所以才會有這麼多整車廠要求我們來。

在決策投資時，曹老闆提出了三個：第一個，就是定位。你要把自己的定位找准，包括你自己的定位，公司的定位，行業的定位，區域的定位。第二個，就是要尊重。包括尊重所投地區的文化和政策。第三個，就是要負責。你出去，小一點是代表你自己，大一點代表福耀，再大一點你作為人，行為代表的就是，所以要肩負責任感。

《中外管理》赴美投資考察團參觀「新聞事發地」——身處美國中部腹地俄亥俄州代頓市的福耀玻璃美國工廠。

此外，儘管曹老闆投資美國的決策是很快的，但真要投時，可行性報告一定要認真做好，不能像有些企業在國內那樣有水分。因為你不認真做，你就會遭遇在國內不可能想到的事，比如美國有很多成本和風險在國內是沒有或沒那麼高的，比如環保成本、法律成本、失信成本等等，你要去就要準備付出這些代價，否則你就很危險。

投資美國最大的法律風險是什麼？

劉道川：在美國的法律條款下什麼能做、什麼不能做，我們是要很明白的。尤其有兩個底線不能碰：一是種族歧視，一是性騷擾。我們在這兩方面都很謹慎。我們有自己的法律專家，會同時研究代頓、周邊城市以及全美的法律。

比如，代頓所處的俄亥俄州白人佔比更多，高端基本壟斷。我今天剛參加州務卿競選第一次會議，我發現會場全是白人，沒一個黑人。人也就我一個。為什麼呢？因為福耀解決了他們2000人就業。但是，我們在招聘上還是要儘可能去滿足當地各類人種的求職需求，實現一個平衡。當然公司這麼大，難免會有人戴有色眼鏡，但我們先要把自己的工作做好。

而性騷擾，更是美國基本所有企業都了解的敏感紅線，是我們必須嚴格遵守的基本原則。

總之，用我們曹老闆的話說：選擇美國，一定要好好看清楚美國的法律。如果企業做不好法律和市場、文化研究，就算你再有錢，甚至有超越當地的精湛技術，一樣會被老美說「NO」！

不合格美國員工可以開除嗎？

孫依群：美國法律在用工上比較自由的是，公司可以無理由開除員工，而且可以不賠償。但是你絕對不能因為可能涉及人權的原因（比如：種族、性別、胖瘦、高矮，或是工會成員），而開除他。

我們該向美國員工學什麼？

劉道川：如果你能讓美國人發揮能動性的話，他們都是多面手。美國人動手非常強，你給他一個設備，兩天他就能學會。為什麼？美國男人從小就會拆東西，基本都能把車拆了。咱們人在這方面就比較差。

另外，老美比人心大，不太記仇。我們人是父債子還，老美不是。他們打完一架還能成為朋友。人打一架估計就很難了。我這是實話。

再有，老美認實力。你有本事，你以身作則，別光說，他就會信服。他對你信服以後，你哪怕對話中只會蹦單詞，都沒關係。但如你沒本事，光講不幹，老美兩天就不理你了。美國人有一個俚語：「騙我一次是你厲害，騙我兩次是我傻瓜」。美國人沒有第二次。所以信譽、執行力，在美國人心目中非常重要。

投資美國的稅收紅利是什麼？

劉道川：美國政府給的政策福利，就相當於以前吸引外商投資時的。比如在道路基建、員工培訓方面，再比如就是個人所得稅。與國內不同的是，美國收稅是按人頭，因此政府給企業的稅收政策優惠，就是你每年要給我增加多少個工作崗位，根據你交的個人所得稅總數，再返還給企業一部分。美國政府最關心就業率，2000人一個檻，3000人一個檻。如果你只雇100個人就算掙很多錢也不行，必須要保證就業人數。這是中美很大的不同。

而且老美的競爭意識非常強，你做100片，他就想做105片，他愛比的。還是那句話，只要給他空間，他就一定會這麼做。

語言妨礙的僅僅是語言嗎？

劉道川：現在我們高管人員唯一的障礙，就是語言問題，能講英文的不多。但你要知道，英文的意義不僅僅是對付日常生活，而是要講到背景、文化，你和他仍可以談到一起，這就需要持久地下功夫。為此，我們給公司高管和專家們，都由公司出資辦了綠卡。辦綠卡是公司對你能力的認可，也是一種給你融入美國文化的壓力。

溝通是企業最大的成本。

比如開會時，我們人的口氣往往都是「I want、I need（我需要、我想要）」等，都帶有命令色彩。我在旁一看，老美都板著臉，就知道完了。在美國，命令人沒有用，罵人也沒有用。這種會開了以後效果都極差，老美覺得我跟你是同事也沒法多說什麼，但對你是不屑一顧的。咱們人要在一個地方受到別人尊重，你首先要了解他們。其實你以前不如人家，現在以老闆或有錢人自居，人家首先就很不舒服。這種心理你要明白，所以你要做得更優秀，你才能管人家。

再比如談判。老美會在談判桌上觀察你的每個動作，來決定跟你合不合作。比如談判講英文的時候你突然想講個中文，你要問：對不起，我能不能講個中文？然後你再講中文。如果你不事先說，講著英文突然蹦中文，他就會認為你有些信息是故意不想讓他知道，接著會對談判有負面影響。這就是語言層面反映出的文化差異。

融合也是雙向的。我們給老美也都起個名字，現在我們見面都可以說簡單的中文了。

中美文化差異體現在哪裡？

劉道川：美國人非常看重公眾形象問題，而我們往往更看重愛崗拼搏。比如，熬夜加班間隙，為了便於一會兒接著干，我們往往就會在工作現場打個盹。但在美國這是絕對不行的。因為別人不知道你已經加班一宿了，你也沒法逐一去解釋，他們就是認為在工作場合，你不可以睡覺。你再累，可以申請到車裡去打盹，但不能在機器旁邊。再有，美國人非常忌諱在公開場合剪指甲、向洗臉池吐痰等等細節。美國人的公共形象意識是從小訓練的。這種訓練代表了一個文化。你也許認為他們假，但你必須尊重，並這樣去做。

再比如說交規，美國人是最守規矩的人。因為他們的警察執法非常嚴，絕對沒有任何通融。你給警察點一根煙，馬上把你抓起來，這是行賄！所以他們從小就養成了這種習慣。我們在開車是比較隨意的，有時在美國也會忘記規矩，我在美國的孩子就會提醒我：你併線為什麼不打燈？我說：後面沒有車啊。但是他會說：就算沒有車，也得打轉換燈再併線。而這些小地方，都會影響你的企業在美國該怎麼做。

你們參觀時一定好奇，為什麼福耀很重視企業文化，卻在車間里沒看到任何標語？其實，這也是中美之間的文化差異。老美認為，你要讓他做什麼不做什麼，都只要用考核、用錢去體現就OK了。其他都是虛的，沒有意義。

孫依群：確實，照搬我們在的管理方式是不行的。一個簡單的例子：在往往採用計件制，大家拚命往多做，多做多拿錢。但在美國你不能實行計件制，只能計時。計時制，就意味著我八小時後下班走人，你管我今天做了多少片（玻璃）。

劉道川：我在美國學到三個事。第一個，要學會尊重。尊重是掙來的。你想被人尊重，要先尊重別人。第二個是懂得感恩。第三個就是妥協。老美心中有一個底線，一旦超過底線他會反抗，但是底線劃了以後他不會變。而咱們人的底線有時會變，一切都看情況。但底線一變了以後，你整個的原則就會變，這是老美最不喜歡的。

如何做成一家美國企業？

劉道川：企業到美國來投資，成功的很少。為什麼？實際上就看你能不能用老美的腦袋去想各種事。用老祖宗的話就是「以夷制夷」。企業怎麼能夠在這裡真正的落地生根？就是你得整個公司變成美國公司才能落地生根。

我們現在特別努力，注意傾聽員工的聲音。我每個月都做一次宣講會，所有高管都去。有一個月我給全體員工從早上講到了夜裡。講什麼東西？就是講我們怎麼變成一家美國企業！

既然到美國來，你就要天天吃披薩，別想著吃你的炸醬麵。這個過程我們要永遠無止境，文化的底蘊是一輩一輩積累的，不是一蹴而就的。

比如說，我們曹老闆來美國以後，他吃飯就天天吃西餐。他就說西餐比中餐好吃。他說我們到美國投資，第一就要愛上美國。那麼愛上美國表現的第一個方面，就是愛上他們的食物。所以我們沒有給中方員工專門的中餐食堂。如有差別待遇，美國人嘴上不說，但心裡是介意的。而且美國公司也基本沒有食堂。

所以我們這三年一直在改變。我們馬上弄棒球，因為老美喜歡棒球。辦聚會都是按老美的方式弄，而不能像在那樣辦個卡拉OK。我們就是讓老美知道，我們這些人和以往其他人不太一樣。當他們通過隧道看到前面的希望之光了，他們就會跟著你。

如何在美國招攬人才？

劉道川：我們擁有自己的技術，自己的資金，但我們現在唯一缺的是真正懂玻璃的專業人才。所以我們需要用高待遇和企業文化來吸引。只要是人才，我們老闆都會花重金請過來。今年4月起我們還把基層員工的每小時工資漲了2塊錢，非常有效。我希望把優秀人才吸引到我這來，然後把一些不合格的人淘汰出去。

我可以明確說，我招的關鍵崗位都必須是美國人，而且是要業內有經驗的人，同時也需要很多跨界人才。這就很困難，特別是再吸引到代頓這種小地方，你得有本事。因此，除了薪酬，企業文化很重要。比如對我們曹老闆的一些報道評價，老美也看。包括我們俄亥俄州長，都會關注我們做過多少慈善。馬上我們會引進一個對手企業高管，這個老美就是自己慕名而來。他說：我以前在日本公司干過，懂豐田管理，我可以幫助你。他不僅毛遂自薦，而且要求的薪酬還沒現在多。為什麼呢？一是他以前上班很遠，他願意回到家門口來。老美非常在意家庭。二是他需要挑戰。

這麼大的工廠日常運行，怎麼把人拿住？就靠公司文化。這首先表現在曹老闆的人格魅力上。他70歲時，還每月飛一趟美國，而且每天堅持早上4點半準時起床，試問有多少人能堅持？對於用人，第一，他很公正。用人就看對公司發展有利還是不利。第二，他「愛才如命」，用人不看年齡、背景，只看才幹。而且承諾一定都會兌現。第三，他對所有人都關心，很會替員工想。比如前一陣子公車罷工，而有一些員工是坐公交的，公司就組織專車接送這些員工。另外，我們會關心員工的紀念日。比如我們廠有很多老兵，給他們弄一些小活動，送一點小東西，只要你能夠想到對方就可以了。一家企業在海外能夠凝聚人，靠什麼？除了錢，就是大家在一塊幹活的氛圍舒服。