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B2B營銷怎麼搞?好撓頭!

營銷是什麼?本質上來說,滿足客戶需求並從中獲取利潤,這是營銷的本質。

在某些行業里,營銷和銷售工作是混雜在一起的,比如廣告公司。由於廣告業務的合作存在連續性、月費制的特點,所以企業只需要開發並維護一個穩定的客戶池即可。這時候,營銷和銷售往往由一個部門甚至一個人完成。

但是,通過微軟、西門子和IBM等公司的案例,可以看出B2B企業區分營銷和銷售的區別還是必要的。銷售的聚焦點是銷售線索的高效利用和跟進轉化為訂單,而不是客戶需求的挖掘。這就造成了銷售在客觀意義上的短視,他們往往過度強調轉化,甚至變為推銷,造成客戶體驗的重大挫傷。另外,要求銷售團隊一邊挖掘客戶需求,一邊跟蹤轉化,也是不科學的。因為挖掘客戶需求需要有一個長遠的眼光,開展持續的動作而不是一次性的活動。

B2B營銷怎麼挖掘客戶需求。

在B2C模型中,每個人都能換位產生C的感知,因此的大家覺得B2C營銷比較好做。在B2B模型中,由於我們無法模擬B的位置以獲得B的感知,因此大家覺得B2B營銷比較難做。在挖掘B2B業務客戶需求(DemandGeneration)時應該怎麼做呢?

客戶數據獲取:獲取客戶名單是第一步。現在有很多的數據公司可以提供企業名錄,或者參加某些商會、協會也可以獲取不少資源。無論如何,把客戶信息錄入客戶關係管理系統(CRM)是很必要的,有助於後期的跟蹤及服務。

電話營銷:截至目前為止,電話營銷仍然被認為是挖掘銷售線索最好的辦法之一。這種方式在地產行業也廣泛使用,但是由於客戶數據的數量大、水分大,不少房開商會雇傭第三方來按照電話數量或產出數量。

線上訪問管理:企業的網站、博客、社交賬號每天都會有訪問者,這些訪客無疑更為精準,很多企業不知道誰訪問了自己的網站。建議企業通過一些程序來管理訪客,比如常見的51客服對話框,訂閱電子郵箱,社交媒體的留言等。

公關:在目標客戶經常出沒的區域埋點,如行業報刊,網路媒體,網路論壇,行業關鍵詞的SEO優化等。

線下活動:行業展會是B2B企業不會錯過的獲客機會。另外,也需要針對不同的客戶需求,定製不同形式的線下活動。如面向採購人員可以開展培訓、研討會或聚餐會等,而面向企業高級管理人員,可能採用葡萄酒俱樂部、高峰論壇等形式的活動。

B2B市場部的考核指標怎麼定

常見的考核指標有兩種:花錢的指標和掙錢的指標。

對於B2B市場部來說,一般會設定市場預算以及單個銷售線索的成本。B2B業務有自己的特點,如產品和服務的使用者與採購決策者錯位、採購流程較長、決策比較謹慎等,這更需要營銷活動有長期的戰略規劃,並制定一系列可執行的營銷動作,而不是關注市場活動的短期收益。

那麼,市場部是否應該承擔銷售額指標呢?傳統觀念上,我們認為銷售額指標應該由銷售團隊承擔,但是現在越來越多的B2B企業提高了對市場部的要求。不僅為市場部制定數量化銷售額指標,更精細化到不同渠道、不同細分市場應該承擔多少銷售額指標。

在我看來,只要有足夠豐富的歷史數據再加上對市場趨勢的科學判斷,讓市場部來承擔銷售額指標也並非壞事。看一下這個簡化過的「漏斗模型」,切實可操作的轉化率指標可以指導我們解決營銷各個環節中的問題,不斷優化營銷動作。互聯網公司的營銷(運營)團隊很早就明確了各種指標,B2B營銷承擔數據考核也並非難以接受。

但是 Sales 和 Market 的分工仍然不能搞混。營銷需要專註於客戶挖掘,銷售需要專註於轉化切客。

避免B2B營銷的4個雷區

1.企業定位

任何企業,只要能夠在細分市場用極致的產品建立核心優勢,這個企業必然是成功的。但是需要反覆確認這幾個問題:這個細分市場是否存在?我們的產品是否能解決客戶的需求?

有些BOSS喜歡好大喜功,經常把企業定位在多個細分市場之間,認為自己的產品可以解決多種需求,這不僅會提高推廣費用,增加客戶挖掘的難度,而且銷售線索的轉化率也不會很高。

2.確定預算

明確了我們需要做什麼之後,必須明確我們的預算規模。這不僅僅包括資金,還包括能夠投入的時間、團隊崗位分工和人數、以及企業能夠匹配的其他資源。

通常我們應該避免盲目擴大營銷計劃而浪費預算,也不應該偷工減料而縮減營銷預算。另外我們要基於團隊的實際能力來設置任務,如果團隊的媒介能力突出,那就從媒體公關開始;如果團隊中有創作能力,那不妨從內容入手。

3.內容策略

內容是用以幫助客戶的,而不是你自吹自擂的工具。現實生活中,我們會遇到很多自吹自擂的廣告,讓人感到反感。廣告行業也一直在反思「自嗨」的問題。如果把聚焦點放在客戶身上,了解他可能遇到的問題上、能夠支付的費用區間、樂意跟我們互動的地點和方式等,這樣會更好。

總之,千萬不要一味討論自家的產品。

4.大客戶與小客戶

對於B2B企業,是否要區分大客戶與中小企業呢?目前流行的觀點是:由於他們的差異非常明顯,區分對待這兩類客戶是有必要的。

創業型企業:最重要的是企業生存,所以對價格敏感。另外創業型企業決策鏈條短,動作反應很敏捷。
中小企業:正在成長期的企業,需要快速佔領全國市場、或複製經營模式開發更能多產品,所以對可靠的質量、穩定持久的服務更看重。

集團型企業及上市公司:決策鏈條很長,對價格不敏感,會重點考量合作夥伴的資質、稅務風險等因素。



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