專訪樂信總裁吳毅：利率高低是衡量一家信貸企業經營好壞的標尺

在銀監會主席郭樹清表態大學生信貸市場大有可為之後，心領神會的兩家國有大銀行於同日發布了校園貸產品，攪動了已經沉寂一年的學生信貸市場。

實際上，在正規軍拋棄這個市場的時候，前身是分期樂的樂信集團紮根已久，也經歷了這一年來校園市場的冷暖變遷。近日，身為微信支付前總經理的樂信總裁吳毅，接受了36氪的專訪，談了談他對校園貸乃至消費金融領域的理解，以及在這一年中，樂信所作的準備。

36氪：去年，監管對校園貸有了收緊，我們這一年來做了什麼？

吳毅：這個行業在政策開始收緊之前，樂信就已經意識到行業亂象對用戶群體的影響，樂信在一年前做的策略是降息、限制額度，可能在同行看起來會問，有錢為什麼不賺？但實際上我們做了很多合規的事情，比如組建了強大的風控團隊和金融團隊讓我們的資金能夠做到足夠透明，同時對用戶加強信用安全教育，別人不理解我們，為什麼投入那麼大。

我們有很清晰的費率的標杆——信用卡，當一部分人群無法獲得信用卡服務時，一些高利息產品就有了可趁之機。但這不合理，只有讓用戶長期健康地使用，才是我們的壁壘，以後跟各種各樣消費金融公司才有競爭力。

在維持樂信集團正常經營的前提下，把利率降到最低，這一定是我們長期的工作。

還有授信額度的問題，在消費金融行業、信貸行業，歐美髮達國家的歷史經驗告訴我們，大家或多或少會經歷次貸危機，一個最本質的原因就是過度授信，這表現為一是向有徵信記錄的人授予了過高的額度，二是向本不應該授信的用戶提供了授信。消費金融行業必須要冷靜，不能因為渴望增長，就一味地授信、鼓勵消費。

36氪：現在因為我們也有很大一部分業務是做白領的人群，這個人群帶來的GMV或餘額佔比的情況如何？

吳毅：到今年7月，白領人群將超過50%，而且隨著每年用戶的畢業，包括還有其他渠道在拓展白領人群，樂信的用戶群白領比例會越來越高。

36氪：今年上半年，消費金融市場有一些亂象，現金貸這個領域也出現了問題。怎麼看待這些亂象？

吳毅：其實從消費金融的發展是否健康，一家公司是否有問題，有一個標尺，就是利率，這個利率指的是綜合的包括滯納金，罰息在內的部分，利率高說明人群風險程度較高。

現在有的現金貸利率能夠達到年化100%多，這是什麼概念？就是根本就不用做風險控制，只需要用優質用戶的錢去填補賴賬人的坑，這不合理。

行業其實有很清晰的標杆，就是信用卡，以後誰能夠逐漸達到這個標杆？並且往下面走，再過幾年18%不是標杆了，可能10%才是標杆，這其實是一個很容易用來度量這個行業的健康情況以及某家公司健康情況的標杆。

36氪：如果按照信用卡標杆來要求自己、約束自己，這個要求現在來說算很高的要求嗎？

吳毅：其實不算的。如果要做到18%，需要具備三個核心能力。

第一，風險控制。考察風控水平，在全盤裡面壞賬會佔到多少點。

第二，資金成本。資金來源能夠壓到多低？如果一家企業的徵信越好、服務越靠譜，資金方、金融機構就越願意給出低成本的資金，這是一個長期的過程。

第三，自身經營的成本。要看人均產出、公司產出。

36氪：在校園的這些監管嚴格起來之後，有一些友商可能會轉去做利息非常高的產品，比如在線借貸產品，但是我們還堅持在這兒，這個過程中有哪些心得體會？

吳毅：我們當下看得很清楚，以後是做健康人群，利息要低。利息能夠降得越低，人群的質量越高。 在這個時候我們整個公司掉頭做更高利率的市場和人群，退回去做更差的業務，那不是開倒車嗎？

剛才說到現金貸和消費金融的關係，其實現金貸已經脫離了消費金融了，是一種偽消費金融，現金貸沒法控制資金去向，這就比較難歸到消費金融裡面。

而且我們看到現金貸的情況，你會發現它是一個很畸形的狀態。一個用戶對現金貸的需求，我們不能叫現金貸，應該叫做高息短貸，這個名字可能會更加貼切，因為現金貸的核心點不在於現金，信用卡也有現金業務，你不能把信用卡歸為現金貸吧，現金貸的特點就是利息很高，有些甚至高達年化100%，而且很短周期，借貸一般在一個月以內，借款人可能只會借七天或兩周，但要承擔高昂的借款利率。

我們看到這類型高息短貸的用戶群體有幾個特點：極度活躍，一個月可以借還兩、三次，這種信號已經很明顯了，最初的用戶在不斷借錢、還錢，他的借錢目的不是去消費，是還上一筆賬單。但是我們知道信用卡也會有這樣的比例在，如果這個比例控制在小的比例，對整體業務不會有太大的問題的，總會有人有中短期的需求，但如果這個需求已經佔到業務里極大的比例的話，這就是一個極端危險的信號。什麼時候這個鏈條一斷，可能一片全掛掉了。高息短貸不是消費金融，只是一個借錢還貸的金融遊戲。

36氪：傳統金融機構哪些地方做得還不夠？樂信如何與傳統金融機構建立合作？

吳毅：傳統金融獲客和管理客戶成本是很高的，包括門店，對一些金融的東西了解，需要有一定的專業水平，要去維護一個客戶要有很多人去維護，包括以前賬單還有紙制賬單。其實每個單用戶的成本都很高，這個成本決定了他只能挑選客戶，挑選給他創造高毛利的客戶群體。低毛利的客戶群體根本替代不了獲客和管理客戶的成本，因為是傳統金融的背景，當時還沒有互聯網，所以衍生出來組織架構工作習慣、管理方式、績效管理都是那套，因為獲客的成本導致他們的客戶群體有所偏向，導致圍繞這個業務他們制定的管理措施和工作習慣和盈利模型都是圍繞這個打造的。

互聯網完全是另外一個極端，我是極低的客戶管理成本，而且我是一個虛擬的點服務全國甚至全球的客戶群體，邊際獲客成本和邊際維護成本極低，這個時候我就可以把我的服務和資源投入到全人群的極致服務優化上。

36氪：關於上市，樂信是如何規劃的？你怎麼看待這個行業呢？因為不止我們一家做，所有人都在做這件事情。

吳毅：其實這個事在我看來，無論是IPO也好，其他的風險融資、投資、PE也好，只是獲取公司經營資本的一個手段而已，但是這個不是目的。樂信更關注如何把消費金融的業務做到更好。