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【推薦原因】 小米再競爭激烈的行業仍就佔有一席之地，且估計今年會超過1800億的收入，在這樣快速成長的過程當中，如果管理會是一大課題，如何將僵化的組織再次激活，並確保新進員工的忠誠度是小米管理改革的重點，本文將分享小米在管理人才的方式，包含小米重新組織結構的策略、滿足人才需求的方式等內容。 本系列文章為人才管理案例分析，分別討論小米、華為、美的 人力資源管理的策略設計，本篇文章為介紹 小米 的人才策略，更多文章歡迎至文末閱讀更多。  　 第二個是小米。 小米是增長神速的企業，而且是在競爭比較激勵的行業裡增長起來，第八年就增長到1200億，估計今年會超過1800億。快速增長的小米，如何在管理中解決人的問題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。   前幾天雷軍用一封公開信的方式，發布了小米新的組織結構，其中有四點經驗值得關注，對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。 　 一、小米新組織結構傳遞出的四條信息 第一，戰略層與戰術經營層分離。 戰略指作戰的大體方向；戰術指戰場上的執行方式。小米成立組織部，意味著幹部的整合成為重要的戰略事項。原來的合夥人，要么去負責戰略性事項，要么去負責戰略性業務。像總參、組織部，屬於戰略性職能，小米金融，屬於戰略性業務。合夥人負責的是這些戰略性的業務，而方向明確的業務上，基本上用了80後的「新兵」。 第二，重新整理了業務。 理清了業務單元，分成了很多新業務，也合併了新業務，生態鏈的業務就放到手機業務裡。小米近年的發展是以「方向大致正確、看准人高授權」的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫衝直撞，充分激活業務團隊的同時，也出現了業務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。 第三，給年輕人打開空間 大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間，八年快速增長，為大批年輕人提供了機會，以後呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。 第四，把原有的結構打破。 原來合夥人各管一攤的方式，持續了八年，再不打破，怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合併。 這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息，至於為什麼這麼做，我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。 像華為這樣歷史悠久的企業，到現在已經有30多年了，人才培養體系已經打通了，大部分的人才已經具備，只有在開拓新業務的時候，沒有足夠的人才會去挖人，比如華為做芯片區域，因為沒有經驗，就會到外面去找人才。在成熟的業務板塊，人力資源是打通的。但在創業階段，人才是沒有積累的，也來不及培養，小企業也是如此，很難通過選拔培育出來。小米也是如此。 　 二、小米滿足人才需求的三個方法 小米通過三個方法來滿足人才的需求。 1.魅力型領導的吸引 雷軍就是這樣的人物，在創業初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。 企業員工對企業的信心來源於對企業未來發展的信心，是員工是否願意入職到這個企業很重要的條件，而在這個時期，企業的機制包括業務的理想，是很難去打動人的。 雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，並且持續跟踪了幾個月，最後人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。 早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力，對未來，對業務判斷的感染力，以及業界的口碑，幫助他在創業初期集聚了一幫人。 2.靠事業來吸引人才 這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引力還是蠻大的，很多人願意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人，這時候企業家的責任就是要把業務找對了，讓業務具有吸引力。 如果業務在風口上，總會吸引來願意大浪淘沙的人，願意有奮鬥精神的人，這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態，吸引人才就變得更容易了。 3.靠機制吸引人才 關於機制吸引人才，在兩個創新： 一是合夥人機制。 互聯網企業對矽谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合夥人機制，有一級、二級合夥人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案裡用的大量的人，雖然是80後，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。 二是生態鏈模式。 在小米業務結構比較複雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業都如此，因為他是複合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。 小米歷史短，很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候，用生態鏈模式進行平台賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態企業吸引到小米的平台上來。生態鏈與其說是業務的模式，不如說是人才的模式。 　 三、小米組織變革的中心工作是「整合」  小米在創業期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點： 1.領導人管理幅度問題 以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這麼大了，需要的戰略複雜度也沒這麼大了。 2.業務邊界模糊問題 在早期靠機制的時候，基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那麼完整的想法，方向大致正確即可，在發展的過程中，橫衝直撞，撞出來就是業務，撞不出來就死掉。 小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現在，就需要重新整理業務進行歸類了。 並且，創業期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什麼公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。 一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在，到了2萬人的體量，和一千多億的規模的時候，無論如何機會沒有那麼多了，企業的層級也沒那麼大了，這個時候年輕人怎麼辦？ 雷軍改革的意圖恐怕意在於此：把業務切小，把年輕人提上來。業務切開了，業務單位變多了，不像以前每個合夥人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業務打開，管一個業務，雖然體量不大，但沒有封頂，業務做多大，級別就有多高，相當於打開了年輕人的上升空間。 而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。業務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。 這樣在過程中培養了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣，靠機制拉動產生結果也出現問題，因此企業一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層，思考未來的事情，在年輕人的發展空間層面去整合。 小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合夥人機制積聚人。第二個合，是用生態鏈的方式，積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。      前往上篇 【人才管理】華為案例分析-不是機制好，而是管理到位   前往下篇 【人才管理】美的案例分析-高授權、高績效、高回報   圖Photo by pexels 文章資料來源為【微信】，經TC彙集整理，部分內容為TC創作，未經授權不得轉載。 TC Summary 新組織的四個訊息 戰略與戰術分開經營 重新整理業務單位 提拔青年 打破原有架構 人才需求 魅力型領袖 用事業成功來吸引人才 靠機制吸引人才 組織變革的目的是整合 原先的管理人數不多，可直接性管理，到現階段大規模則需要分權管理 早期業務範圍不明確，需要重新定義工作。 《延伸閱讀》 【新創思維】老闆好難當 95後的員工都在想什麼 【管理技巧】管理8招提升生產力 8成的工作只需出2成的力 【Excel教學】HR超完整員工統計管理系統              給你最豐富的商業職場文章 Leave this field empty if you're human: