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每個廣告人的案頭上都放著一本《定位》當地時間2017年6月5日，全球著名戰略大師、「定位之父」傑克·特勞特先生因腸癌不治，在美國康涅狄格州格林威治的家中辭世，享年82歲。 作為全球最著名的戰略大師之一，他和合伙人里斯合著的「定位」經典叢書系列，不僅成為企業成功的重要行動指南，也是很多人進入商界和職場的第一本書。他提出的「定位」理論被評為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」。因為特勞特，我們才第一次真正懂得戰略與營銷。特勞特不僅發展出了一套完備的理論體系，還在全球範圍內推動理論的踐行和發展。他創立的特勞特夥伴公司是世界上最為著名的營銷諮詢公司之一，在28個國家和區域設有分部。實踐中，他幫助眾多企業贏得「商戰」。著名案例 「棒！約翰」：以小擊大，戰勝必勝客《華爾街日報》說「誰說小人物不能打敗大人物？」時，就是指「棒！約翰」以小擊大，痛擊必勝客的故事。特勞特和里斯幫助它把定位成一個聚焦原料的公司——更好的原料，更好的披薩，此舉使「棒！約翰」在美國成為公認最成功的披薩店之一。IBM: 走出困境80年代以來，IBM在IT業內被眾多的專業級對手所肢解，硬體被康柏、戴爾、蘋果打敗，軟體被微軟、甲骨文打敗，晶元被英特爾，工作站被太陽打敗。特勞特為IBM品牌重新定位為"集成電腦服務商"，這一戰略使得IBM成功轉型，走出困境，2001年的凈利潤高達77億美元。蓮花公司: 絕處逢生"蓮花1-2-3"試算表在軟體業獲取成功后，遭遇到了微軟Excel的攻擊，蓮花公司面臨絕境。特勞特重新定位為 "群組軟體"，用來解決聯網電腦上的同步運算。憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。西南航空: 造就美國最值得尊敬的公司特勞特協助客戶西南航空重新定位為"單一艙級"的航空品牌。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續五年被《財富》評為"美國最值得尊敬的公司"。Repsol: 成功狙擊全球石油巨頭特勞特為西班牙新生的石油公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰略，推出以汽車、服務、價格為區隔方向的品牌，有效地防禦了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。Repsol在西班牙佔有50%的石油市場，成為西班牙最大的石油商。七喜汽水: 贏得可樂大戰20世紀八十年代，特勞特把"七喜"汽水重新定位為"不含咖啡因的非可樂"，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使七喜汽水一躍成為僅次於可口可樂與百事可樂之後的美國飲料業的第三品牌。成功幫助品牌完成飛越加多寶: 9年從1億到200億加多寶涼茶是堅持實踐定位並獲得巨大成功的典型代表。這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產品，2002年藉助「怕上火」的定位概念由廣東成功走向全國，2008年銷售額達到120億元，成功超越可口可樂在的銷售額。東阿阿膠: 5年市值增長15倍2005年，東阿阿膠的增長出現停滯，公司市值處於20億左右的規模。隨著東阿阿膠"滋補三大寶"定位的實施，以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開，公司重回高速發展之路，2010年市值超過300億。香飄飄: 小奶茶賣出大市場香飄飄奶茶遇到強勢競爭對手的阻擊，幾乎被超越，特勞特的專家團隊為香飄飄成功定位、重新聚焦、以弱勝強，擊敗競爭對手鞏固市場地位。2012年，香飄飄奶茶賣出24億， 杯子連起來可繞地球三圈。 方太: 高端突圍廚電行業中的高端品牌曾一度是清一色的洋品牌。特勞特對方太提出如下建議:品牌定位，"方太，高端廚電專家與領導者";品牌故事，"賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業"。高端定位戰略讓方太在於洋品牌的競爭中脫穎而出。特勞特的《定位》也深深影響了一批企業家。 阿里巴巴董事局主席馬雲在談到定位時這樣說：對於定位觀點我早有耳聞，這讓我想起阿里巴巴的戰略定位。有很長一段時間，阿里巴巴的模式都不被人看好。有時候，不被人看好是一種福氣。正是因為沒有看好，大家沒有全部殺進來，否則的話機會肯定不屬於我馬雲。如果看過《商戰》一書，大家就會知道，側翼戰就是要在無競爭地帶進行。一杯咖啡可以賣二三百年，星巴克在全世界有上萬家店，關鍵要有獨特的定位。大師遠去，經典永存。