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。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。文 | 闌夕在大蕭條時期的美國紐約，沃爾特·桑頓——後來成為一名傑出的企業家——因為破產而將購買不足半年的克萊斯勒「帝國」75型敞篷跑車開到街頭，掛牌100美元的價格賤賣。「此車僅售100美元，只收現金。」經濟的不景氣並不是對所有行業而言都是一件壞事，任何能夠對沖經濟形勢的商業都可以獲得逆勢的發展機會，比如好萊塢的電影（廉價娛樂）、消費信貸（分期付款）、二手交易（低價貨品）都以上世紀二十年代末期作為騰飛的起點，重新調整了增長軌道的斜率。這種理論，或許同樣可以解釋在經濟形勢不容樂觀的，某些局部市場依然溫度燙手的緣由。在位於北苑東路鐵建廣場的「人人車」總部，肉眼無法辨識的烽煙在空氣里四處流竄，書有「百日大戰」的橫幅懸挂在大廳中央，如同戰前動員般的激昂聲調從各間會議室的門縫中迸裂出來，以火上澆油的形式加劇了整個空間內的緊張氣氛。作為提前開槍的那個人，李健非常滿意於他所目睹的化學反應，根據行業慣例，二手車交易市場——包括新車也是——遵循「金九銀十」的規律，年度預算投放的重頭戲往往都在第四季度，但是「人人車」今年卻一反常態，前所未有的將高儲備量的營銷彈藥傾倒在了春暖花開的第二季度，打破了所謂「寂靜之春」的業界共識。李健的解釋是：「因為我們可以說已經找到了安全著陸的地帶，不再害怕通過提高投入去衝擊規模。」事實上，就在三年前，恐懼還是李健需要時常與之打交道的熟悉情緒。創業之路九死一生，縱使是苟活下來的幸運者，也無法擺脫抵禦風險的焦慮感，那句出自比爾·蓋茨的箴言——「微軟距離破產永遠只有十八個月」——成為他們共享的夢魘，時刻保持對於危機的警惕。「剛剛創業那會兒的虧損是怎樣的程度呢，就是後台每顯示成交一台車，我就心想公司的賬上又虧掉了兩萬塊錢。」在李健看來，這是非高頻交易業務在成長期面臨的通病，總體成本的攤子太大，在訂單量有限的情況下，業務的正常運轉極其依賴企業所能貼進來的資本消耗能力。李健說，創業三年，如同熬過十年的苦在C2C的模式下，二手車交易的營收結構並不複雜，除去成交傭金之外，剩下的就都是成本，打掉了中間商的加價環節，也就意味著承接了大量的非平台化作業，比如線下的驗車程序、鋪開的城市團隊以及用戶的長期運營。套用最為簡單的經濟模型，當邊際收益低於邊際成本的情況下，銷售越多，虧損也就越大，這個時候對於企業的考驗，既在於它能否在未來突破規模瓶頸償還債務，也在於它可以在多大程度上優化經營效率。根據李健的統計，「人人車」的單均虧損在其一年能夠達到20萬輛的交易規模時，就已經被壓縮到了1000元以內，而在即將發力的服務體系和金融工具就位之後，整體盈利的業績也是「毫無懸念」的。計算公式的清晰可見，讓「人人車」獲得了創業以來不曾有過的信心，「既然已經邁過了風險最大的地帶，那麼接下來就可以把速度提起來，把精銳的兵力都推向前線。」除了又一輪品牌廣告的強勢出街之外，從現金到股權的多層次激勵方案也被發放到了全體員工的郵箱里，「人人車」正在試圖擺脫創業公司的變數成分，無論是對內還是對外，傳遞出的都是精明而務實的分配意志。「雖然業界都還算是認可二手車這個市場，但是什麼時候才稱得上是一個合適的時機，可以走出來一個公司，這是存在爭議的，而這種疑慮也會讓從業者，包括你的員工心裡沒底，不知道這是不是一份值得他全情投入的事業，公司會不會有一天虧著虧著就資金鏈斷裂關門了，這對他們的信心也是有衝擊的。」所以李健索性來了一場「逆行」，以一百天為計劃周期，藉助市場檢驗「人人車」是否符合行業里第一家「走出來的公司」的標準。目前，「人人車」的單均收入達到了5000元的量級，也就是說，在其平台上每成交一輛車，「人人車」的賬面營收就增加了5000元，這個數字已經接近三倍於B2B（拍賣模式）的平均收入能力，「而且這裡面還不包括我的自營金融，在它落地之後，收入差距可能會到六倍。」簡而言之，「人人車」的年度營收，在2017年將會突破10億人民幣，這樣的表現，早已不再處於創業公司常見的「膽戰心驚」的狀態，這家公司也有足夠的底氣，宣告自己活在當下而不是飄在未來。交易服務、金融服務、售後服務，這是李健從易到難劃出的三條排序，「別看二手車行業在交易這塊打得兇狠激烈，但是其實交易是最簡單的服務環節，你在這裡花費的力氣，要乘以指數級的增長，才能啃掉後面那兩塊。」 彼得·蒂爾是Facebook的第一位外部投資者矽谷的傳奇人物彼得·蒂爾認為市場份額的重要性遠大於市場本身大小，因為市場有可能被低估，但份額代表著一個團隊對市場的掌控力，只有取得規模經濟，才是降低成本和擴張邊界的前提條件，所以「垂直領域的機會是性價比最高的。」當Facebook還只是服務於哈佛大學一萬多名學生的網站時，彼得·蒂爾就為扎克伯格開出了後者收到的第一張外部支票，當同樣貪婪捕獵早期產品的VC都認為Facebook所面向的市場太小了的時候，彼得·蒂爾看到的卻是它能夠在十天時間裡吸引超過50%的哈佛學生加入註冊的能力，「只要小的市場驗證了想法的可行性，它就會有機會被推行到其他的更大市場化。」而李健在圖紙上勾勒出了一張粗糙的餅圖，代表二手車交易的整個市場，其中有30%的部分屬於C2C模式，它和另外那70%的B2C模式長期「井水不犯河水」，相互流動的概率極低，而「人人車」的定位，主要還是在30%的C2C裡面做升級轉化，把原本缺少專業和保障的交易程序，替換成為「人人車」的服務方案。「30%的比例，從絕對值來看肯定不如70%，但是從單個平台來講，30%的空間是非常大的，如果你能在其中切掉5%，就已經是全球排名第一的C2C二手車交易商了，每年二手車的轉手數字大概是1000萬輛，5%就是50萬輛，如果根據2020年突破4000萬輛的行業預測，5%就是200萬輛，這是非常恐怖的成績了。」所以「人人車」所追求的規模效應，是在穩穩卡住C2C的認知圖景和交易入口之後，逐漸發揮增收力量，比如金融和售後都有依賴第三方合作的特徵，在沒有取得可觀的規模之前，李健和他的團隊很難找到合適的匹配對象。這也是破解二手車行業揮之不去的「檸檬市場難題」的一種思路。（檸檬市場也稱次品市場，其典型應用場景之一就是二手車市場，賣家比買家擁有更多的信息，兩者之間的信息是非對稱的。買家肯定不會相信賣者的話，即使賣家說的天花亂墜。買家唯一的辦法就是壓低價格以避免信息不對稱帶來的風險損失。買家過低的價格也使得賣者不願意提供高質量的產品，從而低質品充斥市場，高質品被逐出市場，最後導致二手車市場萎縮。）李健用了淘寶的發展路徑作為例子，個人化的交易永遠存在信任障礙，而淘寶是通過將交易上升為服務之後相對聰明的解決了這個問題，其中的一項重大發明就是包括支付寶、雙向評分、保證金在內的責任承擔機制。從短期來看，平台攬下責任，會提高它的運營壓力，但是這種向用戶灌輸這種『出了問題可以找平台解決』的消費觀念，則會為平台實現它的不可替代性提供長期價值。」這也是為什麼整個二手車行業的互聯網企業都在轟炸品牌廣告的根本原因——黃渤、王寶強、孫紅雷這些有著「忠厚老實」人格特徵的明星，組成了病毒式的代言矩陣——滿足用戶日漸高漲的期待值，是將交易規模橫向複製的最可行方式。 二手車平台的代言人都是「憨厚」的北方人於是，以交易服務為核心，金融服務的完成難度在於如何從幾十家擁有二手車領域消費金融業務的銀行及機構里甄選出理想的合作方，售後服務的完成難度還要在前者的基礎之上，結合二手車行業的成長，再去打動保養門店願意加入進來，被平台整合到一套管理系統里。「還是以淘寶為例，它的壯大決不僅僅是能夠把流量導給商家，這種關係的建立，是在它可以向商家收取一筆保障金，並且有這個賠付權力，去約束商家遵守平台的規定，這才形成了相互制衡、也相互依存的生態。」李健表示，之所以金融服務和售後服務會比交易服務更難，是因為這同樣不是一個分配訂單的邏輯——「不是說我可以把我的客戶共享過去，然後按照CPS的模型加上一筆收入」——它涉及到系統層面的重組和新建。這是在「百日大戰」里感知度較弱的後端部分，向前線士兵分完槍餉之後，李健主要關心的，就是後勤體系的完善進度。比如在和民生銀行的合作上，「人人車」的扮演角色就已經滲透到了執行層面，所有的落地工作——包括和用戶的接觸、信息的收取、手續的辦理——都由「人人車」而非銀行的員工承擔，這種形式不僅提高了體驗和效率，也為利潤的增長起到了不俗的作用。坦率的說，在「人人車」位於的競爭激烈的這片海域，極少浮現出具有刺激感的科技因素，除了和所有現代企業一樣依託互聯網和IT設施之外，「人人車」及其同行都在致力於打破效率桎梏，做的是管理創新而非技術創新的工作。這讓人想起彼得·德魯克在《創新和企業家精神》里提出的主張：高科技固然可以拉動創新，然則創新在大多數時候卻與高科技無關，美國1980年代最具成長性的公司里只有1/4屬於科技業，剩下的3/4都是服務業和製造業。郵票和集裝箱是兩個被彼得·德魯克倍加推崇的創新產品，前者並未在本質上改變信件輸送的程序，卻通過收費制度的履新——郵費不再到付，而是通過郵票預付——徹底解決了人們拒收信件的歷史弊病，也在加速規模化的同時降低了郵政成本，而後者則是擺脫了「生產更大的輪船消化貨物，卻又進一步消耗著港口資源」的惡性循環，將船艙分解為標準化、零散化的集裝箱，把裝貨和卸貨的過程轉移到和船隻是否靠岸無關的時段，最終提高了60%以上的運輸效率。這種不夠性感的發明創造，通常難以引起媒體的興趣，不過在彼得·德魯克眼裡，絕大多數成功的創新都是利用變化達成的，而企業家的精神，就在於能否「尋找變化，並對其作出反應」。顯然，李健的掘金之道，也在這個方向，他曾在某場演講上放言「不以效率提升為目的的規模化都是耍流氓」，頗有隔山打牛之意。在北京的五方橋，「人人車」剛剛開業了第一家交易服務中心旗艦店，這是針對購車用戶對於車況的冗餘顧慮——還是不太能夠完全信任驗車報告——所設計的一個綜合服務場所，買賣雙方可以約在這裡進行複檢，當場核定車況，同時由「人人車」的店員來負責代辦過戶手續，使得交易過程更加便捷和可靠。就像手機廠商相繼將零售門店擴展成為生活方式的體驗場所——而不是單純的手機賣場——「人人車」為其服務中心打造的特色也包含更多類型的商業增值部分，比如顧客可以在坐等提車的時間裡，選購由「人人車」直銷的腳墊、座套、導航等商品，最大化的利用店麵價值。目前，李健把線下店開在了北京、重慶和鄭州三個城市，在他的計劃里，今年會謹慎的開業十個城市，「主要還是兼顧成本和效率，極限的去滿足用戶的需要。」前段時間，金沙江創投董事總經理朱嘯虎說自己當年錯過京東的原因，就是覺得劉強東太能燒錢，以致於他「擔心口袋不夠深，不敢投」，不過從今天的眼光來看，京東直到上市之前，總計也就融了20多個億的美金，而滴滴離上市還遠著呢，累計融資額就已經超過100億美金了。所以朱嘯虎的結論，是創業者應當如何儘快的擁抱資本，「如果你迅速的融到C輪，幾億美金，基本上你進入了半決賽了。」朱嘯虎認為互聯網創業的競爭密度會越來越集中作為一個典型的「半決賽選手」，李健則從創業者的角度，理解了他對於資本的理解：融資是以虧損換市場的唯一工具，但是倘若面臨資本自己都難以迴避的周期問題，那麼企業為自己劃出的安全區，就是造血能力。「之所以到了2017年，我們才開始敢去挑戰規模，就是基於融資環境的惡劣，你不能把填補窟窿的概率寄希望於下一場融資，否則萬一它沒有來，你就死得沒地方埋了，所以從2015年的下半年開始，我們一直放在最優先順序的位置上的，就是逐漸的拉低虧損數字，當它縮小到了安全值以內的時候，你再去高舉高打，就不會有後顧之憂。」毫無疑問，這是當代創業者的顯著縮影，他們不能失去狂熱的感召人格，用來說服優秀的同行者義無反顧的共築理想，又要在響徹雲端的嘶鳴聲中保持清醒的理智，如此才能避開那些不起眼卻致命的陷坑，始終進退可度。至此，「人人車」的生意實際上才真正吻合商業的樸素邏輯——收入扣掉支出，即為利潤——它和它的對手的戰爭依然將會繼續對峙下去，這個市場沒有省油的燈，任何輕舉妄動都會帶來反撲和變局，只是李健終於有了揮師百萬奪取堡壘的勇氣：他已泅過那片最危險的水域。其實說起來也很簡單，這一百天，我拿出的就是價值3億人民幣的股權，願意要的員工，就跟著我一起衝出去干。」於是旌旗獵獵，槍戟如林。● ● ●對話」欄目，留給孤獨而艱辛的創業者這是一條荊棘從深的幽深道路總有人說，不要辜負這個時代我想寫的，是時代不要辜負我們