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圖近兩個月，酒類電商新零售業新三板可謂是波折不斷。先有4月網酒網預計4月30日前無法完成年度報告編製工作申請終止掛牌。後有5月酒仙網發布公告稱，因公司經營戰略需要，擬向全國中小企業股份轉讓系統申請在新三板終止掛牌。至此，酒類電商新零售三巨頭在新三板只剩1919。而1919也有虧損，不過營收大幅上漲，線下投入大，毛利率下降。相比其他兩家直接申請終止掛牌，1919還在新三板苦苦支撐。那1919能否成為酒類電商新零售穿過黑暗的曙光呢？圖目前酒類垂直電商有兩大模式：第一種是「自上而下」（即從線上到線下）：搭建線上獲客體系，然後調用線下資源履約；第二種是「自下而上」（即從線下到線上）：以實體門店為核心搭建立直達消費者的網路體系，以此為本錢與線上資源合作。前者的代表是酒仙網。線上獲客體系的核心本應是自建的網站，但垂直電商流量不夠，得花費重金從百度買流量，研發、推廣APP，打廣告還是不夠。於是天貓、京東等大型綜合電商成為獲客的主戰場。獲得訂單后，酒仙網主要依靠第三方物流送貨。品牌是酒企的，線上獲客主流渠道是天貓、京東的，配送是順豐的，酒仙網的現在的角色就是燒錢向大家買資源的使用權。後者的代表是1919。建立龐大線下網點，門店不僅是銷售、展示平台還是物流節點，用戶通過網站或APP下單后，1919在第一時間安排附近的門店送酒上門，最快只要9分鐘。門店採取「直管模式」，即投資人擁有收益權而將經營管理權讓渡給1919。兩種模式看似完全相反，實則殊途同歸，追求的都是更快的規模擴張、更高的市場份額。酒廠不管垂直電商採用什麼模式，誰出貨量大誰就有話語權，區別在於是在線上買流量，還是去線下找流量。線上購買流量不能轉化成消費者心中的該品類的第一選擇，變成自有流量，就只能是飲鴆止渴，買多少轉化多少，再做個促銷，就買多少虧多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆盡，這也是純電商的酒類垂直平台的尷尬。而線下實體的流量機會還有，這也是為什麼這波新零售能火的本質原因。不過，零星布點的零售店影響力不過周邊幾公里，著實有限。1919 選擇一套高舉高打的路子，從全國體系開始搭建，慢慢完成全國布局。這種模式耗費大，早期只看到星星點點。但都知道星星之火可以燎原，但能不能撐得住這個艱難的擴張過程，就是考驗企業體質的試金石了。在高價買流量、低價買商品、用巨虧換規模、以規模圈資本，成為「主要模式」的時候。極個別幸運者還能帶著虧損上市，邊虧邊拉高市值，最後被高價收購，比如去哪兒網。但絕大多數玩家的故事，只有「燒錢」這個橋段與去哪兒網相似。不買流量不一定能夠成功，重度依賴購買流量一定不會成功。1919很早就有這樣的意識，除自建官網還入駐了天貓、京東、一號店等電商平台，但卻絕少購買流量。圖一個企業精力畢竟有限，很多傳統行業想要「＋上互聯網」往往容易犯兩大問題，一是單純把線上作為流量入口，和線下體系分而治之沒有關係；二是線上線下，左右互搏，打起價格戰，利潤更薄。1919之所以能成為新零售的案例樣本，關鍵在於他從設計之初就打通線上線下，而且由於酒類易碎、易燃的特殊性，線下店能良好地為電商的最後幾公里作物流配送補充。也充分發揮了線下店員工的價值，極速上門成為電商的殺手鐧。1919是一種「先苦后甜」的策略，只要門店架構體系完善，能靠線下門店極速達，佔住消費者心目中酒類最快的平台，也就算把「新零售」的路子走通了。圖路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。酒類電商的新零售之路還很長，現在的困難也終將是未來的磨礪。相信只要1919能堅守自己的戰略布局，一定會帶領酒類電商走出一條新零售的新路。