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編輯|醫管通(hm_wisdom)台灣的非營利醫院，大家都知道有長庚醫院，今天我會把長庚成功的精髓跟大家分享一下。長庚到今年剛好成立40周年，一個集團可以用40年的時間，超越台灣大學附設醫院這樣一個有著120年品牌的醫院（相當於大陸的協和醫院），它的成功一定有它的道理。今天我大致的提綱，是從台灣醫療改革的成功，講到台灣非營利基金發展過程以及策略，然後分享一下長庚醫療集團成功的經驗，再說公立醫院改革。最後我的結論是，台灣醫療是管理式競爭的一個具體實現，當然，對大陸的醫改我稍微會有一點建議。台灣醫療改革的成功台灣在50、60年代，基本上是政府投資建立公立醫院，醫療只能靠公立醫院。那個時候政府建立了比如像榮總、三總等醫院，我們在各縣市也有省立醫院。但是到70、80年代的時候，政府開始鼓勵資本投資集團性醫院，當然，會有稅收上的優待。所有的企業集團，比如我們長庚，拿錢出來蓋醫院，那25%的營利事業所得稅就可以免除掉。在這個過程中，1976年長庚醫院的設立，就是一個標誌性的事情，之後又有很多的醫院集團設立，比如國泰等等。到1985年之後，政府意識到，這些社會資本、民營資本進入之後，事實上幫政府解決了很多的問題，政府不需要蓋那麼多的醫院，公立醫院也不需要擴大了。漸漸地政府給公立醫院的補助也越來越少，那個時候就有了民營醫院大幅度的發展。台灣的醫療，我們列出幾個優點：台灣醫療有很好的品質，也就是大陸常講的性價比很高；台灣有最好的科技；我們提供五星級的服務；所有的專科都有，醫院從最簡單的健康檢查到最複雜的移植開刀，都有辦法做好；當然，價錢也不能太貴。我們看Master Card在2015年評出來的全球最佳旅遊城市，全球熱門城市旅客人數排名上，台北是第16位，當然這裡面很多是大陸同胞的貢獻。最重要的是來台灣消費的金額，以及人均消費，台北都是在第一名和第三名的。我後來問Master Card那邊，他們說這裡面很多都是醫療消費。那說明很多外國人到台灣去是消費醫療的，這其實也代表了台灣醫療的成功。台灣不僅是在急性醫療方面做得很好，在所謂的安寧照護，也就是人瀕臨死亡那一刻的照護上，也做得不錯。全球「死亡質量」（Quality of death）排名中，台灣排第14,在亞洲甚至做得比日本還好。這個排名用了60多個指標，包括價錢和質量。如果看性價比的話，台灣絕對比日本好，因為日本的醫療質量雖然高，但是它的價錢很貴。總的來講，台灣40年前公立醫院大概佔60%的市場，而現在私人醫院佔了70%，我認為這是一個黃金比例，就是說，在一個醫療體系裡面，尤其是在台灣這個小島範圍內，我認為這個比例是最有競爭力的。原因很簡單，私人醫院為了能夠在這個小地方活下來，它會用盡各種管理方式提高效率和質量。而且，私人醫院因為競爭的關係，也會間接促進公立醫院的競爭。那公立醫院也競爭的時候，效率和質量提高了，問題就很簡單了，政府對公立醫院的補助會越來越少，政府的壓力也會越來越小。這就是台灣為什麼只花6.5%的GDP，做到了全世界第二名的全民健保。台灣非營利基金髮展過程以及策略在政府對非營利組織的支持方面，1975年後，企業捐款蓋醫院，可以免除25%的營利事業所得稅，這是最重要的。當然，像我們蓋長庚的話，土地稅、房屋稅也免掉了。還有就是，我們所有的衛生及醫保准入條件完全跟公立醫院一樣，並且醫院開業當天就可以拿到醫保定點。當然，所有的給付條件也完全跟公立醫院一樣，你跟公立醫院開一樣的刀，拿一樣的錢。所以從競爭的角度來看，是完全公平的。這張圖是台灣整個醫療機構公立和私立的比較情形。醫院數量上，我們私立醫院大概是從60年代一直急劇增加，到90年代，健保開始實施的時候，是數量最多的。後來為什麼數量越來越少呢？那就是因為全民健保以後，競爭太激烈，很多小醫院活不下來，所以我們從800多家醫院到現在只剩下400家集團化的民營醫院。但是，這400家留下來的都是最有競爭力的民營醫院。公、私立醫院數量變化（1952-2009）然後你看公立醫院實際上在80年代有個提升。蔣經國先生去看我們長庚醫院的時候很吃驚，說你們長庚一個民營資本怎麼可以做得這麼好。於是政府拿錢給榮總讓他們去中南部，到台中及高雄去蓋榮總，所以那個時候公立醫院的數量和床數有所增加。那後來隨著民營資本大量投資，基本上醫療的供給就是靠民間力量擴大的。公、私立醫院病床數比例（1951-2008）那現在床數就是我講的黃金比例，公立醫院只佔30%，民營醫院的床位佔70%，從門診和住院的就醫次數或申報點數看的話，也就是3:7。現在總額控制下是浮動點值，一點大概0.93塊左右。比較台灣公立醫院和私立醫院的經營的話，私立醫院雖然沒有公務預算，但是它的人事預算相對更有彈性，因為醫院不用養著你，如果做得不好，明年不給你聘書。然後最主要的，是私立醫院的經濟效益很好。很多大陸同胞問我薪資的問題，問長庚的薪水大概多少。長庚的薪資，外科醫師平均大概一個月5萬元人民幣，內科是4萬元，台大大概平均比長庚少一萬元人民幣。我們的利潤是多少？我們的利潤現在是7%，台大是3%。那我們怎麼有辦法領的錢比別人多，利潤還比別人多？重點就在這個地方，因為我們行政成本壓縮得很低，所以效益會很好。台大的行政成本可能10%，我的行政成本只佔了5%。因為在醫療裡面人事成本是最高的，我不會隨便去聘請人，而是把每個人的潛力發揮到無窮。我們的醫院人事成本佔了45%，別的醫院是50%，我們間接就比別人多賺了5個百分點的利潤。這是長庚醫院，或者台灣所有民營醫院裡面用人的一個成功。當然，為什麼可以很好地用人，因為我們有很好的獎勵制度。在台灣的民營醫院做得很好的時候，公立醫院也開始公辦民營，也就是大陸現在講的PPP，這個台灣一直在做，公辦民營的PPP大概已經走了二十年了。台灣財團法人醫院目前大概有74家左右，主要可以分為五類，一是宗教設立的，二是社會賢達捐贈的，三是大型企業的捐資，這應該是最大的一塊，四是財團法人大學附設的醫院，五是慈善法人設立的醫院，比如說慈濟。財團法人醫院成功的最主要的原因，第一是有很好的使命感，大家都想把醫院做好。第二，採用了很多企業化管理手段，比如採購管理、倉存管理。長庚是最早把這一套用進來的，那個時候被保守派的醫生罵，特別是台大的醫生，可是後來，台大不得不學長庚的管理制度，也是因為長庚這個管理制度是最適合的。第三，我們用了很好的獎勵制度，我們有一套很好的醫生獎勵計算公式。不僅是醫生，連護士，連行政人員都有很好的獎勵方式。第四，我們不是以盈利為目的，因為我們這些財團法人，所有賺的錢都不能分配，只能放在醫院裡面，不斷擴大。所以我們長庚累積起來的，大概是台灣最大的一個基金會了。第五，就是以病人為中心。大家所有的競爭都是為了吸引病人，服務病人。在台灣的財團法人醫院裡，當然長庚是最大的，大概8家、一萬床，市場占額13%左右。最近公布出來的台灣最獲利的十大醫院，第一是我們的林口長庚醫院，有3800床，賺27.8億台幣，然後還有我們的高雄長庚醫院。而且台灣大學附設醫院，也就是台灣現在最好的公立醫院，它也賺錢了，賺了16.9億台幣，大概3億多人民幣。它能夠賺到錢，是因為學了我們的管理方式，我們促進它進步。雖然它的醫生薪水是50%的固定薪水，50%的變動薪水，不像我們長庚是100%用獎勵，但也基本用了這一套邏輯。我們長庚所有的這些管理資料，都是公開的。長庚醫療集團的成功經驗接下來要說長庚醫院管理的創舉：40年前我們的主治醫生就不能收紅包，但前提是我們要給足夠的薪水。然後，我們醫院住院免收保證金。還有，以前的急診是住院醫師在看，特別在晚上和假日值班，但是1985年，我們長庚帶頭全部都指派主治醫師值班。而且，我們也是在90年代最早做跨部門的整合改善，最早做所謂的門診整合診療中心的。譬如說乳癌病人，她在婦科被診斷出來，既要去找普外，問要不要開刀，又要去找放射腫瘤科，問要不要做放射治療。那為什麼不設一個整合門診中心，把所有這些科的醫生聚集起來，讓病人一次就解決她所有的問題呢。這就是長庚醫院創造的整合性門診，門診建立之後，所有乳癌病人都來找我們。此外，我們還在幫助低度開發國家，我們還引進了最好的醫療儀器，像台灣第一台的質子基治療設備，就是我們引進來的。那長庚成功的發展策略有哪些呢？第一，沒有好醫生，就沒有好醫院，這是很重要的。我們長庚設立的時候，從台大挖了最好的醫生過來，甚至從國外挖醫生來。第二，廟不靈，和尚要會念經。在品牌建立的時候，你一定要用大牌的醫生，病人才會來。第三，所有的政策要含有營銷概念。就像我剛才講的，我們是第一個急診用主治醫生的醫院，我們設立了第一個整合性的門診診療中心。那媒體一報道，隔天病人就會來找你了。第四，制度上，管理最重要。長庚這幾十年來累積所有內部的管理，包括人事、倉存等等，有20多本內部的管理經驗手冊。你只要有這些，就能開一家最好的醫院。第五，跟大家做朋友。長庚在20多年前，要去到別的地方開分院，那別人會反對。我就跟老闆建議，利用平台，設立這個私立醫療院所協會，跟大家做朋友，我們基本上跟大家做朋友，跟大家分享管理經驗，我們醫院就會很容易發展出來。第六，就是對於醫生來講，要鼓勵他們參與管理。第七，集中化的管理最有效率，譬如我們長庚設立的行政中心或管理中心等等。第八，就是我們每個科系都有配一個很好的經營助理。第九是績效管理。那長庚醫院經營模式的重點，首先就是長庚的成本管理。我們每一塊錢怎麼進來，怎麼出去都很清楚。還有我們的醫師費設計、績效管理、質量管理，以及利用互聯網提供服務，建設信息化醫院等等。台灣公立醫院改革台灣公立醫院有衛生部下面的，還有各縣市的，各自有不同的情形，不同的任務和使命。看他們的改革和轉型策略，實際上就是我們進步以後，他們跟著進步。80年代后，一些公立醫院開始公辦民營。90年代后，台北榮總也開始設立績效獎金制度。台大甚至規定所有副院長級的人，都要拿到台大EMBA管理的學位。2000年後，署立醫院也開始推動平衡計分卡，聯合採購經營之類的策略。民營醫院的經營策略引進和競爭壓力之下，公立醫院的進步也很大。那華西把長庚這一套引進去了，他們認為這是最有效率，可以實現有效整合。這裡我就不多講了，華西的成功你們很清楚，在大陸是第二名，也拿到了亞洲醫院管理獎。管理式競爭現在我們講管理式競爭。台灣早先的醫療是在自由主義、資本主義下競爭的，到後來有保險進入之後，慢慢開始往社會化方向發展，到全民健保時，基本上已經是中間偏左了。當然，中間偏左對病人很好，對醫療機構就不太好了。台灣醫生現在的薪水跟20年前是一樣的，所以醫生會外流到別的地方去，包括來大陸，這也是沒有辦法的。所以我們台灣這些醫院之間的競爭是在政府的管控下面去競爭的，也基本上逃不出政府的控制。