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《浪潮之巔》的作者吳軍，在《得到》專欄里，提及了Google剛進時候的一件事。剛開始，Google總部對研發團隊的評價非常低，因為「出工不出活兒」，北京的三四個工程師都抵不上Google總部的一個工程師。後來吳軍幫忙分析了原因，他發現，研發團隊里，所有的工程師都是新人。工程師們不善於找到最重要的工作並優先完成它們，沒有人告訴他們該如何工作，而在Google總部，新員工只是一小部分，所以很容易在有經驗的員工帶動下快速掌握工作技能。之後兩年，Google總部的工程師陸續來幫助團隊梳理工作方式，而團隊也會去Google總部交流，這種情況就得到了改善，研發團隊也最終得到了總部的認可。Google工程師這麼聰明的一群人，尚且需要學習正確的工作方式，才能有效產出，何況大多數人？我們一直都認為，如果一個人智商情商正常、學習和工作意願高，就一定能出成績。然而，我帶過很多人，也招過很多人，卻發現一個奇怪的現象：有一些人，十分有意願學習，非常努力，智商情商也都正常，然而工作產出卻非常低，甚至不如很多資質低於他們的人。我一直百思不得其解，一度懷疑自己看人不準。直到前陣子看到吳軍的這段敘述，才幡然醒悟，仔細回想了這些人的工作方式，將他們與產出高的人相比，發現他們無一例外都存在這三個問題：NO.1：只關注任務，不關注目標假如你的老闆正在飛機上，還有1小時落地，下來之後需要給客戶做一個重要彙報，而你需要給他做一份PPT。但因為你錯估了時間，導致PPT草草做完，而且發現其中一些數據沒有，你怎麼辦？低效人士的做法是：瘋狂地找數據，最後可能數據有了，然而PPT沒有來得及做完，或者質量不高。一般人的做法是：找人幫自己一起找數據。而最高效的那些人，會根據老闆此次彙報的目的，判斷這些數據在其中的作用大小，如果作用不大，那麼就把時間花在完善重要頁數、而不是找數據上，如果很關鍵，那麼就找其他人幫忙，或者找一些替代數據。這三類人之間的差距，其實就是任務導向與目標導向的差距。我此前的諮詢公司，在做高潛人才研究的時候，有個發現：高潛力的人才是有共性的，具備這些共性的人，幾乎做什麼都能做好，而不具備的，幾乎做任何工作都會障礙重重。這其中，有一項共性就是Result-driven（結果驅動）。那些高產出的人，未必動作更快，而是更善於判斷，什麼事情對結果是最有效的，然後，用盡一切辦法保證結果達成，而不是死守著原有的工作任務。實際上，結果驅動不僅僅是一種工作習慣，更是一種思維方式。這種以終為始的思維模式，是我自己刻意訓練的最有用的思維模式之一。有學員問我：如何讓自己對一個行業有真知灼見？想想看，如果是你，會如何回答？我的回答方式，是反問她：具備真知灼見的目的是什麼呢？是想讓客戶更加信任你、還是想讓老闆看到你的進步？假設你是希望客戶信任你，覺得你懂他，那你要做的，就是看這個行業里的客戶有什麼痛點，然後針對這幾個痛點，下功夫研究和分析，有更多灼見，然後藉機溝通出去。了解一個行業，是一個太大的目標，不進行有效拆解，根本無從下手。所以，沒有結果驅動的思維，僅僅死守著工作任務，最終就是，出工不出活兒。NO.2：應激式工作，而非統籌式工作如果你觀察周圍的同事，會發現，整天風風火火、急得上躥下跳、各種任務來回切換的人，有時候產出並不高。看他們工作，就好像打地鼠一樣，打完一個，另一個又冒上來，連看的人都跟著焦慮起來。而另一類人，他們做事專註、條理清晰、看起來很淡定，但最後，多困難的事兒都默默搞定了。兩者的差別就在於，第一類人總是應激式工作。他們每天到單位是馬上投入工作，不會規劃每天的工作，以至於到了下班之後，發現還有事情沒做完，而沒做完的，可能又是最重要的。另外，領導臨時給個任務、客戶臨時有個要求、同事臨時要個數據，他們都會停下手裡的事情，去忙這些，最終，在任務的切換上花費了巨大的精力。假設你每項工作任務平均半小時可以做完，而任務之間的切換通常也要半小時，如果你經常一項不做完就切換到下一項，就算每個任務中途切換一次吧，那就意味著，8小時的工作時間，你至少有4小時都花在任務切換上了。這種應激式工作方式無疑是低效的，那什麼才是高效的呢？統籌式工作。