Zi 字媒體

沃爾瑪誕生至今 55 年時間，從鄉鎮小店成長為世界零售霸主，它的崛起之路對 零售企業有很大的參考價值，我們藉助 55 份年報、創始人傳記等第一手資 料，彙集海量數據，挖掘沃爾瑪商業奇迹背後的秘密。通過沃爾瑪成長路徑的分析更清晰的認識超市行業的發展，對超市業投資有所啟示。我們以成立、登陸紐交所、超越西爾斯成為全美第一三大標誌性事件將沃爾瑪發展歷程 劃分為三個階段。通過第一手翔實的數據還原沃爾瑪商業奇迹的誕生。我們將在這一章簡要勾勒沃爾瑪 45 年的發展歷程，其中崛起期是沃爾瑪從一個區域性連鎖企業逐步打 敗一個個實力強勁的競爭對手，抓住機會快速擴張成長為全美零售業霸主的過程，對目 前本土零售企業有更大的借鑒意義，是我們研究的重點，我們將在第二章進行詳盡 的分析，探索沃爾瑪從時代中脫穎而出的核心競爭力。初創期(1962-1972 年):從鄉村小店走向上市1、折扣店浪潮孕育沃爾瑪新興折扣店業態興起。20 世紀 60 年代，折扣商店在美國迅速發展。作為之後超市業態 的前身，低價進貨、便宜賣出、以經營綜合系列產品為特點的折扣店零售形式受到消費 者廣泛認可，它跟傳統雜貨店相比面積更廣、收入規模也更大。全美折扣店規模快速擴張。1960 年底全美折扣店 1329 家，到 1962 年底，數量已達2363 家，到 1966 年底達到 3503 家，單店面積和單店營業額也進一步提升，單店面積 和營業額達普通雜貨鋪的 30 倍左右。1966 年折扣店整體行業規模達到 150 億美元， 是 1960 年的 7.5 倍。折扣店的興起對山姆·沃爾頓本身經營的傳統雜貨鋪造成了較大的威脅，他萌生了自己 建立折扣店的想法， 1962 年 7 月 2 日，山姆·沃爾頓將家裡的所有財產抵押，在羅傑 斯城開立了第一家沃爾瑪百貨折扣店。同年，後來的另兩個超市業巨頭凱馬特(KMart) 和塔吉特(Target)也開始了自己的折扣店業務。2、小鎮路線夾縫擴張折扣店的快速發展也加劇了行業競爭。具有雄厚資金背景的大公司如凱馬特和伍爾沃斯 藉助優勢快速擴張，市場集中度提升，在 1966 年分店數最多的 8 家公司每家都有 50個以上的分店，總營業額佔比達到 72%。沃爾瑪以小鎮為主要目標避免與巨頭正面衝突。這些大公司在擴建之初都集中在大中城 市郊區的購物中心附近，競爭加劇使巨頭們也不斷開闢新市場，伍爾沃斯在 60 年代中 期開始布局 2.5-7.5 萬人的小城市。沃爾瑪跟他們相比體量很小，沒有實力正面抗衡， 因此選擇更小的 1 萬人左右的小鎮作為其業務主要擴展方向。到 1972 年，沃爾瑪收入達 8000 萬，門店擴展到 5 個州，數量達到 51 家，在本頓維爾 城有一個總部和 5500m2 的配送中心，成為一個初具規模的區域性連鎖折扣店企業。為 更好的籌集資金支持擴張，沃爾瑪正式在在紐交所掛牌上市。崛起期(1973-1990 年):從區域連鎖到全美第一1、危機中迎來轉機通貨膨脹帶來折扣店行業危機。70 年代中期開始，美國面臨經濟危機帶來的通貨膨脹，CPI 同比增幅超過 10%，消費者對消費積極性開始減弱，消費力明顯下降，消費者信心 指數跌到 60 以下，收入的縮減以及成本端人力、租金、利息等的上漲使得折扣店行業 利潤急轉直下，一些連鎖企業瀕臨破產，龍頭公司的經營也受到明顯影響。沃爾瑪彎道超車佔得先機。在行業面臨危機的時候，龍頭企業先發優勢不再明顯，放慢 了搶奪市場的步伐，給了沃爾瑪擴張的機會，門店數量從危機前 1970 年的 32 家增長 到 1982 年的 491 家，20 年翻了 15 倍，經營範圍也從 5 個州拓展到 13 個州。在行業 下行的背景下完成逆勢擴張，我們認為主要有三大原因:一是行業危機導致競爭壓力減 弱，其他企業面臨各種各樣的問題給了沃爾瑪迎頭趕上的機會;二是沃爾瑪經營策略得 當，針對經濟危機制定天天低價和相應的廣告策略，吸引更多客戶;三是加強內部管控， 包括物流、供應鏈、財務、人工等多方面管控，儘可能降低成本提升利潤。到 82 年經 濟危機基本結束，通貨膨脹恢復到正常水平，沃爾瑪已經成為成長速度最快、唯一一家 營收突破 10 億美元的區域性零售公司。2、滾動發展問鼎全美零售沃爾瑪採用「逐步填充」戰略進軍全國。沃爾瑪 80 年代的發展核心就是由區域向全國 擴張，主要採取「逐步填充」的滾動發展戰略，先在配送中心 500km 半徑範圍內開拓 新店，在已進入地區周圍發展，在這個州填滿后再到鄰近州擴張，較少通過兼并收購進 行跨區擴張。這一時期沃爾瑪也開始新興業態拓展，進行山姆會員店、超級中心等新的 嘗試，切入細分市場，顯現出初步成果。沃爾瑪在穩紮穩打的發展策略下，保持著驚人 的發展速度，1973 到 1990 年，在行業銷售增速 3%左右的情況下，沃爾瑪營收複合增 速達到 37%，凈利潤複合增速達 38%。到 1990 年，沃爾瑪銷售額達到 260 億美元， 超過百年老牌零售企業西爾斯，成為全美第一大零售公司。成為全美第一后，成長速度放緩。20 世紀 90 年代之後，沃爾瑪發展趨於成熟，公司整 體體量變大，成長速度呈逐步下降的趨勢，營收增速回落到 20%以內，2004 年之後基 本降至個位數，利潤增速也是在 10%上下震蕩下滑。在美國市場發展趨於飽和的情況下，沃爾瑪開始嘗試向海外擴張。1991 年通過和墨西 哥零售商 Cifra 合資開設沃爾瑪門店進入墨西哥市場，以美洲作為突破口，開始海外發 展之路，后大多通過收購當地零售企業的方式進入全球主要市場，完成快速擴張。但是 這一道路也並非一帆風順，部分國家零售行業發展較為成熟，格局趨於完善，外來勢力 水土不服，沒有取得很好的成效，沃爾瑪在韓國、德國就遇到了這樣的問題，子公司盈 利能力堪憂，並於 2006 年陸續退出兩地市場。海外門店佔比逐年攀升，但收入貢獻不高。在全球化擴張的背景下，沃爾瑪海外門店數 量急速攀升，從 1991 年開始海外擴張以來，海外門店佔比逐年提升，到 2016 年海外 門店數量達到 6299 個，佔總數的 45%，海外門店營收為 1234 億美元，較 15 年同比 下降 9.4%，僅佔總收入比重 25.8%，主要由於匯率等原因，海外門店店均收入貢獻明 顯不及本土。沃爾瑪核心競爭力與時俱進的多樣化運營策略1、農村包圍城市，快速穩步佔領市場「農村包圍城市」戰略作為排頭兵，幫助沃爾瑪初期穩步搶佔市場。沃爾瑪的「農村包 圍城市」戰略分為兩個階段——前期「小城開店」和後期「進軍城市」，並大獲成功。在最初的開店策略上，通過分析零售行業市場空間、競爭對手實力、商圈情況、店鋪選 址等因素后，沃爾瑪先在小城鎮開啟創業之路。2、低價策略一以貫之，逐漸滲透市場「天天平價」的低價策略，逐漸深入人心，成為公司核心競爭力。沃爾瑪的「天天平價」(Everyday low price)策略以中低收入階層為主要對象，其本質是通過降低商品價格， 進而提高銷量，最後獲得更高利潤。同時這種低價策略不是一種短期促銷，而是把減價 作為一種長期的營銷戰略手段，是公司市場定價策略的核心，即所有商品都以最低價銷 售，常年以最低價銷售，所有地區都以最低價銷售。一旦消費者發現在沃爾瑪購買的商 品價格高於其他零售商，則補充差價。低價策略的基礎是嚴格的成本費用管控。只有低成本、低費用，才能實現低價格，真正 讓利消費者。為始終如一地堅持「天天平價」的經營理念，沃爾瑪運用成本控制、供應鏈 管理和高科技運用三種方式，避開一切中間環節，在進貨成本、物流成本、營銷成本等 方面儘力將成本費用降至同業最低水平。3、發揮主導業態優勢，多業態協調發展隨著零售行業的不斷發展、消費者需求變化，沃爾瑪的業態也隨之不斷調整。20 世紀70 年代至 90 年代中期以折扣店為主要業態，90 年代中後期以折扣店、山姆會員店、 購物廣場為主要業態，21 世紀以來，逐漸形成購物廣場為核心，折扣店、山姆會員店、 社區商店為主的多業態格局。沃爾瑪在堅持低價策略的前提下，繼續在業態上不斷升級 和創新，對於滿足不同層次、不同地域消費者需求、擴大市場規模、提高核心競爭力具 有重要意義。折扣店業態是沃爾瑪最早發展的業態，憑藉折扣店在全國的迅速擴張。1962 年，第一 家折扣店在美國阿肯色州開業，1996 年發展到頂峰至 1995 家。早期折扣店主要位於 美國中西部的小城鎮，后逐漸向全國擴張。此後因不斷改造成購物廣場和關店而逐年萎 縮，截止至 2017 年 1 月 31 日，共有 415 家。相比於百貨店、超市和大型專業店，折 扣店因其價格比其他地方售價低 10%-20%而更具優勢，低成本、低價格帶來商品高銷 量和高速周轉，通過薄利多銷的策略發揮規模優勢，迅速佔領市場，獲取更高利潤。山姆會員店是沃爾瑪旗下折扣倉儲式高端會員制商店，為會員提供來自全球 38 個國家 的 700 多個供應商和自有品牌的 4000 多種超值名牌商品，覆蓋鮮食、乾貨、日用品、 家電、化妝品等多個領域，滿足消費者多樣化需求。自 1983 年首家商店在美國俄克拉 荷馬州開業起，山姆會員店已有超過 30 年的歷史。不同與其他業態，山姆會員店以小 型企業和批量購買的個人為主要服務對象，因此其會員分為企業會員和個人會員，分別 佔比 55%和 45%，會員只需要交納 150 元會員費，就可享受會員優惠。多年來，得益 於精準定位、精簡商品品類、加大產品品質和差異化建設，通過「單品驅動模式」、自 有品牌「會員優品(Member』s Mark)」的發展，全球有 800 多家會員店，其中美國660 家。購物廣場是 90 年代後期以來的主導業態，是折扣店的轉型升級，是沃爾瑪的中流砥柱。1988 年第一家沃爾瑪購物廣場在美國密蘇里州的華盛頓開業，以「天天平價，始終如 一」、「一站式購物」的理念深入人心，將活鮮、食品與傳統百貨業態相結合。沃爾瑪購物 廣場「一站式」的經營方式不僅為消費者節省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購 物體驗。社區店是沃爾瑪較新的業態，是沃爾瑪應對居民日常消費水平不斷提升而發展起來的業 態。主要客戶群是社區內常住居民，屬於中上層家庭消費者，這種消費模式填補了購物 廣場無法覆蓋的地區，形成良性互補。1999 年首家社區店開業，至今已有 735 家。主 要以食品雜貨、OTC 藥品/保健品和日用百貨為主，充分利用自家購物廣場的物流和采 購優勢、豐富靈活的商品品類，為居民提供更好的消費環境和便捷的服務。高效的供應鏈管理1、堅持拓張步伐和物流配送能力的匹配沃爾瑪從誕生之初就非常重視配送能力的建設。在 1969 年公司僅 27 家分店，營業收 入 2137 萬時就前瞻性花費 53 萬美元在本頓維爾城南鐵路線旁建立起自己的總部，建 築面積 6500 平米，其中 85%的面積作為配送中心，並在此後多次拓寬。這一專業配送 中心支撐起沃爾瑪早期在周邊地區的發展。在擴張期注重配送能力和門店擴張的配套。沃爾瑪在崛起擴張階段，堅持以物流配送中 心保障擴張的模式，在配送中心周圍一定的半徑(通常是 300-500km)範圍內開立新 的門店，在門店擴張的同時也跟進配送中心的鋪設，保證自主配送比例超過 75%。營 業面積/物流中心面積的比例在整個崛起期保持在 10 左右。足夠的配送能力使得沃爾瑪 的貨品按時送達率和運輸車輛滿載率顯著高於其他競爭對手，保證門店正常運轉，同時公司配送成本也從 70 年代初的 3%下降到 90 年代 1.3%，而其主要競爭對手凱瑪特的 物流成本則一度高達 8-9%，西爾斯百貨(Sears)也達到 5%。2、通過與供應商的夥伴關係有效控制庫存沃爾瑪與戰略合作夥伴創新性的採用供應商管理庫存(VMI)模式。沃爾瑪的供應商管 理體系也是業界的典範，20 世紀 80 年代起沃爾瑪開始和穩定的供應商進行戰略合作， 創新性的採用供應商管理庫存(VMI)的模式進行貨品管理，簡單來說就是將貨品信息 與供應商共享，實時對接，供應商根據貨品前端銷售情況直接進行補貨，沃爾瑪再對補 充的貨品定期進行清算。這一靈活高效的模式顯著降低供應鏈運營成本，加深沃爾瑪與 供應商關係，同時保證貨物及時補充。以寶潔為例，在 20 世紀 80 年代末沃爾瑪-寶潔 開始 VMI 模式進行運作之後，寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤大幅提升 50%，沃爾瑪 自身寶潔產品的存貨接近於零。庫存周轉效率逐步顯著提升。VMI 模式的本質是將零售商的庫存交由供應商進行管理， 能有效的減少沃爾瑪的庫存水平。此外沃爾瑪一直在供應鏈信息化和科技創新層面走在 行業前列，如 60 年代率先採用計算機進行庫存管理，到 80 年代建成全美最大私有衛 星系統傳輸實時數據，再到 21 世紀在 RFID 技術上的應用創新。傑出的供應鏈管理能 力使得沃爾瑪庫存周轉水平顯著提升，庫存周轉天數從 70 年代初的 100 天左右一路下 降至 21 世紀的 40 天左右，庫存周轉能力的提升顯著為公司降低庫存成本，提升收益。靈活資本運作減輕資本壓力沃爾瑪採用靈活的不動產管理模式。沃爾瑪在 70 年代就建立了自己獨立的不動產部門進行專門的不動產管理，不動產部門負責新的超市物業建設，建設后將其出售給第三方 公司並由沃爾瑪零售進行反租，這樣能有效的提升資金運營效率進行物業的滾動開發。到 20 世紀 90 年代，沃爾瑪開始進一步採用 REITs 的方法進行物業資產運作，巧妙利 用政府對 REITs 的免稅政策，實現店鋪的「零租金運營」。主要過程是沃爾瑪不動產將 物業注入 REITs，零售租用物業並支付租金，再由 REITs 的收益返還政策通過免稅的方 式迴流到沃爾瑪銷售，在輕資產運作的同時成就著名避稅傳奇。沃爾瑪通過輕資產運營模式顯著緩解資金壓力。在快速擴張階段，藉助輕資產的物業滾 動開發，沃爾瑪的資產負債水平保持穩定，基本維持在 60%左右，沒有因為新開門店 造成過多的資金積壓。同時在崛起期(1972-1990 年)流動資產和現金的周轉天數也明 顯下降，資金周轉情況良好，充裕的資金狀況緩解了沃爾瑪對外部融資渠道的需求，是 沃爾瑪在七八十年代得以快速擴張的重要基礎。美國電子商務處於高速發展時期，網路零售額佔零售總額份額逐年提升。美國電子商務 興起於 90 年代，得益於經濟發展、信息技術的變革、消費者收入水平、消費習慣和消 費結構的變遷，電子商務仍處於高速發展時期。從網路零售規模及增速來看，網路零售 規模逐漸擴大，金融危機以前，增速整體在 20%-30%的範圍內波動，從 2009 年起增 速逐漸平穩，整體低於 20%，2015 年增速為 13.97%，高於同期零售總額增速。從網 絡零售業態看，無店鋪銷售和電子購物是兩個最主要的網路零售業態，2015 年佔比分 別為 46.60%、46.46%。網路零售額佔零售總額份額也逐年提升，從 2000 年的 0.92%增至 2015 年的 7.20%，15 年增長了約 7.8 倍。 在線零售額規模不斷擴大，加速增長。沃爾瑪作為全球零售商當之無愧的霸主，在電子 商務領域也開始奮起直追，2016 年在線零售額為 144.29 億美元，佔總銷售額比重 3%。 得益於電子商務的高速發展及對全球電子商務戰略的重視，沃爾瑪在線銷售額實現了較 大增長，由 2005 年的 16 億美元增至 2011 年的 49 億美元，2016 年更實現了 144 億 美元,複合增長率由 20.51%增至 24.11%。沃爾瑪電子商務起步較早，但發展不及預期。沃爾瑪早在 1996 年就上線了網上購物平 台 Wal-Mart.com，但因訂單不能保證發貨而下線修整。2001 年改版重新上線，並依託 網路和技術人才、品牌優勢以及門店和物流網路進行 O2O 業務運營。但在長達 10 年 的時間裡，沃爾瑪在線零售和實體店零售一直獨立運作、互不干涉。線上線下互動方面 較為亮眼的表現為 2007 年推出「網上下單、實體店就近取貨」的「Site to Store」服 務，該模式為消費者提供超過 500 萬個 SKU 。Walmart.com 上 40%的訂單都選擇該 送貨模式，且這些客戶的人均消費額比只在店內購買商品的客戶平均增長 38%。該模 式結合了網上選購和支付的便捷性，以及門店物流統一配送的低成本，對消費者和沃爾 瑪來說都是一種雙贏。近年加快步伐，打通實體店和電商，促進雙線融合。2010 年將全球電子商務提升到戰 略高度，建立全球電子商務部門 Global.com，通過探索門店的優勢資源和電商的連接點，在物流一體化、營銷、會員互動等方面逐漸融合。 2011 年，沃爾瑪提供「Pick Up Today」服務，提升了物流效率，打通了門店與電商，顧客在網上訂購商品的當天可到 門店提取購買的貨品，大大提高了消費者獲得商品的及時性，並幫助沃爾瑪省去「最後 一公里」的成本。同年，沃爾瑪以 3 億美金的價格併購了社交媒體平台 Kosmix，組建了 矽谷實驗室 Walmart Labs，大大精確搜索和優化購物流程。同時增持線上電商 1 號店， 持股占 51%，成為第一大股東。2016 年大動作不斷，沃爾瑪以 1 號店換取京東 5.9%的股權，近期增持，持股比例提升至 10.8%;同年以 30 億美元現金加 3 億美元股票收 購電商 Jet.com。2017 年沃爾瑪以 5100 萬美元收購在線零售商 Moosejaw。此外，沃 爾瑪積極拓展銷售渠道，藉助移動應用技術、社交網站信息推送等方式，創新消費需求、 提升用戶購物體驗、實現線上線下雙嚮導流，相繼包括 2011 年底發布的社交媒體首款 應用軟體 Shopycat、和 Facebook 聯合開發的 Facebook Web 端 APP「My Local Walmart」，及手機端的 iPhone Self Checkout 等。多層次人才吸納和培養體系創始人山姆·沃爾瑪曾說「合伙人是沃爾瑪最大的財富」，為了使員工和企業共同成長，公 司員工被稱為合伙人(associate)，其人力資源戰略可分為:留住人才，發展人才和吸 納人才。為實現這一戰略，沃爾瑪建立了成熟有效的合伙人政策和人才培養體系。沃爾 瑪人才戰略的實施，對員工產生良好的激勵效應。從人效看，沃爾瑪的人效也保持長期 增長，從 1973 年的 3.61 萬美元增至 2015 年的峰值，達 22.08 萬美元，2017 年為 21.12萬美元，增長了 6 倍，有效促進了公司銷售額和利潤的長期增長。 1、合伙人政策，有效的激勵機制合伙人政策分為四個互補的計劃:利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃和福利計劃。 利潤分享計劃:凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低於 1000 小時的所有員 工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提 留，一般為 6%。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而 提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。 沃爾瑪銷售額和利潤的長期增長，給員工的分紅也日益增加。 員工購股計劃:員工可自願購買公司股票，並享有比市價低 15%的折扣，可以交 現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪 80%的員工都享有公司的股票。 損耗獎勵計劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。 福利計劃:設立員工疾病信託基金、為員工子女設立獎學金，還輔以帶薪休假、節 假日補助、員工折扣等福利。2、多層次人才培養機制，實現公司和員工的共贏沃爾瑪一直秉承「讓每一位同事」實現個人的價值，並為此建立起完善的人才吸納和發展機制，具體包括終生培訓制度、職業晉陞制度和人才吸納制度。總的來說，沃爾瑪從一個鄉村小店逐步崛起，成為世界零售霸主，主要取決於三點原因:1、外部原因:危機中帶來轉機。二十世紀七八十年代的通貨膨脹，使得折扣店市場出 現危機，給了行業重新洗牌的機會，原有龍頭企業面臨種種問題，減緩了搶奪市場的步 伐，沃爾瑪得以彎道超車，從夾縫中茁壯成長起來。2、精準的市場策略吸引客戶，創造更多收入。沃爾瑪通過低價策略吸引經濟危機時期 收入降低的人群，在七八十年代實現快速擴張。后不斷拓展山姆會員店、購物廣場、社 區中心等多個業態，抓住更多細分市場的人群。到 21 世紀積極擁抱電商，線上線下雙 渠道發展。通過更多的吸引客戶，激發購買力在收入端保持良好增長。因此可以看到在崛起階段沃爾瑪收入增速在 40%左右，內生性的同店增速也能達到 15%。3、高效的自身管理提升效率，控制成本。在成本端沃爾瑪堅持配送能力匹配擴張步伐， 控制物流成本;通過與供應商良好的戰略合作有效管控庫存，降低供應鏈成本。利用靈 活的不動產管理進行物業的滾動開發，有效緩解資金壓力，減少對外融資需求。夥伴式 的人力資源管理一方面提升員工歸屬感，提升員工效能，另一方面也有效降低了人力成 本。憑藉良好的成本管控公司在崛起期快速擴張的同時期間費用率反而有所下降，為其 快速擴張提供有力的支撐。目前國內超市行業中，本土超市企業跟海外巨頭相比體量和覆蓋範圍上還有一定差距， 但從沃爾瑪的崛起之路可以看出，區域性的連鎖企業也有可觀的成長空間。加強自身建設，精準的識別客戶、有效的內部管理能幫助企業更好的抓住發展機遇。看好內生與外 延增長并行，生鮮業態建設卓有成效，多板塊協同發展的永輝超市。關注加速擴張轉型 的西南超市業龍頭步步高和門店調整進入末期，改善空間可期的中百集團。