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KKR是誰1976年，克拉維斯（Henry Kravis）和表兄羅伯茨（George Roberts）以及他們的導師科爾伯格（Jerome Kohlberg）在紐約的 Joe & Rose 餐廳共進晚餐時，做出創立投資公司的決定。做出成立KKR決定的餐廳圖片來源：KKR官網KKR的名字正是來自這三個創始人姓氏的首字母。作為聯席總裁，Kravis和Roberts兩人不僅改變了怎樣買入和賣出一個公司的方式，也大大改善了這些公司的運營方式。KKR不僅將槓桿收購（Leveraged Buyout，簡稱LBO）發揚光大，更成為管理層收購（Management Buyout，簡稱MBO）的奠基人。同時，在他們的經營下，KKR的業務早就遠遠擴張到了併購之外，多元化地投資了房地產、信貸、能源、對沖基金和一些一度只被大銀行控制的業務。現在，這家總部位於美國紐約的公司資產管理規模達到1376億美元， 投資股權投資超過100家公司。所投資的企業綜合年收益超過2000億美元，並雇傭大約100萬員工。如果按照財富500強排名來看，這相當於全球前十大企業的規模。Kravis和Roberts圖片來源：KKR官網「管理層收購（MBO）」先驅KKR的經典操作模式是在槓桿收購（LBO）交易中聯合管理層進行收購，即MBO模式。所謂MBO，即管理層收購(Management Buyout)，它是LBO交易的一種形式。在MBO交易中，公司的管理層會支付部分或全部資本金以獲得公司股權，企業的經營者變成了企業的所有者。通過使經理們投資相當多的個人財富於他們所管理的企業中，他們就有更強大的動機為所有股東的最大利益服務。這種管理階層投資入股方案的目的，是保證經理們有足夠的「利益動機」關心公司，但這種動機又不能太大，否則，經理們可能會過於保守。圖片來源：KKR官網縱觀20世紀80年代，MBO一般都發生在相對成熟的產業，例如零售業、食品加工業、服裝業等。因為這些行業大多處在生命周期中的成熟期，正是擁有大量現金或現金等價物的時候。KKR聯合管理層收購，可以憑藉公司穩定的現金流增強舉債能力。KKR的MBO案例：金霸王電池收購案金霸王電池（以下簡稱「金霸王」）收購案可以說是KKR進行MBO併購的典型範例。早在收購前，金霸王的電池業務非常突出，管理層也十分不錯。公司唯一發展瓶頸是規模太小——它僅僅是食品加工巨頭克拉福特下屬的一個事業部，而且與總公司的主營業務風馬牛不相及。1987年末，金霸王的總裁鮑伯·坎德得知克拉福特要將公司賣給柯達和吉列等戰略性買主，為了掌握自己企業的命運，他向KKR等潛在金融買家諮詢MBO的可能性。經過與眾多買家長達5個月的角逐，KKR在1988年6月得到了金霸王。當時的分析普遍認為金霸王的總值超不過12億美元，但KKR出價18億美元。其中，公司的35位高級管理人員共投入約630萬美元購買股份（其中鮑伯·坎德投入100萬美元），而KKR給每一股股份分配五份股票期權，管理層總共擁有公司5%左右的股權。在1989~1995年間，金霸王的營運現金流以每年17%的複利增長。KKR還果斷支持了經理層擴張企業的願望，把總裁坎德的資本投資許可權從收購前的25萬美元提高到500萬美元的水平，並把管理下級經理報酬的權力完全交給了他。1991年5月，金霸王以每股15美元的價格首次公開募股，發行3450萬股票，給公司帶來了4.88億美元的收入，公司用這筆錢償還了3.47億美元的債務。1993年和1995年，金霸王又以二次配售股票及分紅的方式向包括KKR在內的投資人分配收益。到1996年，KKR在金霸王的投資收益達到13億美元。1996年9月，KKR通過換股把金霸王賣給了吉列公司。至1997年年底，8年半的時間，3.5億美元原始股的投資年度回報率達到了39%，共產生了42.2億美元的回報。金霸王的管理層也賺了很多錢，到1996年金霸王再出售時，當年的35名經理的持股價值翻了11倍。金霸王的坎德在1994年底就選擇退休，靠著豐厚的回報，到釀酒業去進行第二次創業了。KKR的投資併購哲學除了「與企業管理層共謀」範例——金霸王電池收購案之外，KKR還通過一系列在併購領域內的扛鼎之作，例如「擔任白武士」的範例——西夫緯收購案等，成功奠定了其在私募股權基金行業內的江山地位。截至 2016 年 12 月 31 日，KKR累計完成了逾 280 項私募股權投資，總交易額超過 5,300 億美元。圖片來源：KKR官網時至今日，KKR已經有了一套成熟的理念和投資方法：首先，KKR注重合作。不僅是公司內部的運營管理、客戶與合作夥伴關係、資本市場等團隊與投資專業人士進行通力合作；更是與優秀的、具有豐富管理經驗的企業家密切合作。通過對投資行業的專業知識、投資經驗以及運營專場的有機結合，KKR能夠捕捉更好的投資機會並創造價值。KKR的戰略是除了作為被投公司管理團隊的財務合作夥伴，還充分利用已有的全球資源去協助被投公司的運營。另外，KKR的私募股權專業人員被分配到各個行業團隊，並作為各自領域的專家開展工作。他們還按區域劃分，團隊在具有全球性視角的同時，還具有本土專識、經驗和關係網路。依託於全球經驗，本土關係網路和對當地的了解， KKR 能夠獲得更多機會並帶來更高的回報。最後，作為長線投資者KKR致力於為投資合作夥伴、被投公司及其員工還有其所在社區創造價值，從而獲得長期回報。從KKR的發展歷史和投資理念來看，對私募股權基金來說最核心的還是對行業和公司的獨到見解，對資產重整的豐富經驗，以及幫助被投企業創造價值的能力。KKR的創始人克拉維斯曾經這樣描述過自己的使命：「我們像實業家一樣思考和行動，為好的企業提供幫助，並且使他們更卓越。我們有耐心的資本和不斷的創新能力。」對KKR創始人的訪談KKR是國內很多私募股權基金學習的榜樣和目標。但究竟是取其皮毛，還是得之精髓？要做到後者，並不容易。從彭博社的Jason Kelly對聯合創建者克拉維斯的採訪中也許可以更深的展現出其精髓。Jason Kelly：讓我們從一些數字說起。KKR建立於1976年，當時只有12萬美元的資金。40年之後，你們有超過1200萬美元的投資資產。在這些數字差距中，最重要的一點是什麼呢？Henry Kravis：Jerry Kohlberg, George Roberts和我最開始關於我們的企業文化就有一個核心想法，這也是我們離開貝爾斯登的原因之一。貝爾斯登的企業文化頗有幾分個人各掃門前雪的意思，這個我們很不喜歡。我們覺得企業文化應該是更鼓勵協作的，無論你是否直接參与了一筆交易，我們都希望每個員工可以分享到大家的共同勞動成果。我們希望大家遠離為了功利而各自為陣，每個人都能思考怎樣做對公司最好，讓每個人和公司同時獲得最好的發展。因此，我們在四十年前開始了這項事業，直到如今仍然貫徹了同樣的文化。JK：在金融市場頻繁買入/賣出是一個對私募股權行業行為的典型印象。對於你們來說，你們是怎樣看待自己的？HK：我們比較傾向於認為自己是實業家――廣義上的實業家。我們買入一個公司，然後思考我們怎樣去幫助這個公司做得更好。怎樣改善經營效率？可能是修改定價策略，優化供應鏈，或者是設計合理的量化指標去衡量公司運營情況；甚至可能我們還需要幫助改變公司的一些管理方式。因為對於我們來說，大部分情況下我們都是一個長期的投資者：我們平均會持有一家公司６～7年。從我看來，我們投資做的工作，比只是低買高賣，要多的太多。JK：目前僅僅在，這個行業你們就有超過上千家競爭對手，更不用說在美國和歐洲。你認為你們與你們競爭者的區別是什麼？HK：第一，對KKR來說，我們最重要的資產是我們的員工。George和我總是鼓勵每個人去儘可能的運用創造性思維，而不是等在電話機旁期待可以收到摩根大通或是高盛的電話，得到一個好的項目。當然，這的確是能獲得項目的一種方式，但同時你也得走出這些條框，用創造性思維去建立屬於自己的構想。第二，事實上我們更關注合作夥伴的利益，這是我們的一個長期的做法。我們關注股東，關心他們在這個投資中獲得的收益怎樣。但是現在我們也關心大環境，關心團隊，關心員工，他們成了我們最重要的關注點。George和我是表兄弟，所以當我們跟家族企業交流時，我們能夠更有同理心，這些企業人會對我們說「你們跟我們很像」。最後，公司的財務狀況非常健康，這讓我們有機會和我們的投資者一同投資，並在任何可能的交易中投入更多的自有資金。我們的自有資金投入比例非常高。JK：作為一個投資者，你做的最令人驚訝的事是什麼？HK：在2004年之前，我們只進行私募股權投資。當我們去見一家公司的時候，第一句問候，第二句寒暄，大概在第三句話，我們就會問：「你們的公司考慮出售嗎？」如果對方說：「我們對出售不感興趣。」然後大家就都相對無語了。而現在，KKR有了更加廣泛的目標市場：私募股權市場，公募股權市場以及資本市場。私募股權目前大約只佔我們總業務的一半左右，剩下的則是這些進展非常好的新興業務。目前我們已經很深入地開展信貸業務，進入房地產和對沖基金行業，這是一個長期的投入和演變過程。我們沒有任何一項新業務是在一夜之間開始的，這需要大量的時間。在這個過程中，我們逐漸成為了一個可以在資本結構的上游和下游進行投資的全面方案提供者，而不僅僅是純粹的私募股權投資者。所以我們不再有對話會以「我們公司不出售」開始或者結束，相反的，我們現在會問：「現在有什麼是你們需要有，而沒有的？」JK：你們是怎樣想出了現在已經成為行業標準的管理人20%分成的比例？HK：George的父親和我的父親曾經工作於油氣行業，當時有一個說法叫做「四分之一換三分之一」。如果我有一張合約並希望打一個井，我會去跟出資人說：「我承擔25%的成本，你承擔75%，未來收益你得2/3，而我拿1/3」。我們認為20%是一個和25%很接近的數字，所以我們決定了這個比例。總有人問我：「為什麼你不選25%？如果是25%就會有更多分成。」但當時，我們剛剛創業，所以這確實就是我們開始的方式，後來成了行業標準。JK：你和George有一個獨一無二的合作方式，你們倆共同擔任KKR的執行總裁已經30年了。為什麼你們能合作得這樣良好？HK：我認為這是來自於我們的基因。我們是表兄弟，並從兩歲起就認識彼此，我們一起長大，一起上大學，在暑期時一起住在紐約……等等。當你和一個人擁有共同的價值觀和共同的目標，你們就能一起走的更遠。我和George都只希望做對對方最好的事。我對他有深厚的感情，除了我的妻子孩子，他是我生命中最親近的人。但是儘管如此，當我們談論問題的時候，我們也不是總能夠取得共識，這也是一件好事，我和George能夠清楚的理解彼此的話，和未盡之意。比如，我能夠知道他在什麼地方會有問題，然後我們就會討論這些問題。JK：這些爭論通常是什麼樣子的？HK：最後的一個大的爭吵是當我們7歲的時候。他想騎我的新腳踏車，當然我肯定想先騎。然後我們就在房子的前後追逐了起來，我撞上了一個牆角，撞破了頭，縫了26針。從那以後我就決定，我們之間不要再爭了…JK：KKR現在是一個這樣知名的品牌，這對你們會是一個負擔嗎？HK：這從來不是我的負擔，我認為這是我的責任。每天我都會想到在我們投資的各個公司里的數十萬的員工，我想到那些指望著我們的數百萬的養老金受益人，我同樣會想到怎樣發展擴張。對於我來說，這是一個品牌的責任，一個優秀的、強有力的品牌帶來的責任。JK：如果你能回到40年前，與40年前還在Joe and Rose餐廳正在討論創建KKR的你和George對話，關於他們的未來你有什麼想給他們的建議？HK：當你還在32歲，剛剛創業的時候，你壓根不知道你不知道什麼。年輕的創業者總是無所畏懼，他們從不認為自己會失敗，我對年輕人的建議是：相信自我，建立一個非常強有力的團隊，並且專註於你的企業文化。同樣的，如果我可以給一個人灌輸一樣除了誠實正直之外的品質，我希望是好奇心。因為對我來說，有好奇心的人會成為更好的投資者，和其他人資金更好的管理者。如果沒有好奇心，你僅僅只是在機械地重複別人曾經做過的工作。1. 《新金融資本家——KKR與公司的價值創造》喬治`P`貝克爾及喬治`大衛`斯密著，第三章（「協調所有者和管理階層的利益」、「金霸王公司」）、第六章2. WWW.KKR.COM3. Henry Kravis Q&A: 『Worry About What YouMight Lose on the Downside』 By Jason Kelly, Bloomberg Markets免責聲明：本文由雲鋒金融集團有限公司授權發佈於本平台，不構成具體投資建議。敬請投資者注意，投資涉及風險。