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OPPO和vivo的做法，給那些堅守營銷的本質、堅守營銷基本規律的企業會帶來更多的信心。我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。賣東西才是真正的硬功夫，任何模式都是手段，和顧客形成水乳交融的關係才是目的，所以不能偏離目的來談手段。一、引人注目的OPPO、vivoOPPO、vivo之所以引人注目，首先當然是因為這幾年取得了驕人的業績。2016年，OPPO和vivo在智能手機市場上，份額名列第二名和第三名。第一名是華為。但OPPO和vivo這兩個品牌加起來的份額是第一。為什麼這兩個品牌可以加起來呢?因為它們的歷史淵源可以共同向上延伸到步步高。步步高是段永平先生創辦的很著名的消費類電子產品的品牌，以往做過電話機、DVD機、語言復讀機、兒童學習機、電子詞典等一些不算很大眾的但也不算很小眾的電子產品。創始人後來因種種原因去美國做投資了，但是在步步高這棵樹根上生出了兩棵既獨立又關聯的大樹，一棵是OPPO，一棵是vivo。OPPO和vivo引人注目的第二個原因在於它們的競爭對手都是一些世界級的巨頭。華為也是世界級的企業，三星、蘋果就更不用說了。在一個寡頭競爭的領域，它們能夠脫穎而出，而且保持了快速的增長，這是非常令人驚嘆的。這兩個品牌引人注目的第三個原因，就是它們的模式似乎跟這幾年來大家熱炒的互聯網模式、社交網路模式關係不大，當然不能說一點關係都沒有，但似乎不是用所謂的互聯網模式來運作的。小米手機也很成功，在比較短的時間內實現了品牌的躍升，採用的是比較典型的互聯網的模式，比如說軟體的多次迭代;構建社群，和具有專業能力的冬粉互動;通過網路直銷，等等。OPPO和vivo採取了相對傳統的一種營銷模式。這種模式在市場上已經出現很久了，一度是消費品營銷的主流模式，也就是所謂的深度分銷。分銷這個概念，有的時候容易引起歧義，因為國際慣例的分銷和的批發比較接近。廣義的分銷，其實就是銷售，也包括零售。有些行業也把分銷說成是零售。深度分銷目前已進化為深度營銷，因為深度分銷比較強調渠道、強調終端，實際上現在的深度營銷又有了進步，是一種立體的營銷，不光是在渠道和終端環節上發力，而是包括品牌推廣、產品定位等的系列、整體做法。最近我在寫營銷方面的書，把幾十年來市場上的一些成功模式做了總結。發現深度營銷模式是我們人對世界營銷的重要貢獻，是基於市場的特徵的一種有效的市場開發方法。市場最主要的特徵是什麼?我們可以用一句話來概括，就是多層次的立體市場。二、立體市場的特徵這樣一個巨大的市場，從一級城市、省會城市、地級市，到縣城、鄉鎮、村莊，六個層次的差異是比較大的。首先表現在顧客群的差異上。也就是說，同樣一種產品，比如說手機產品或彩電產品，六個層次的顧客特徵是不同的。大城市的顧客知識較豐富，和品牌的信息不對稱比較少，自主性比較強，受渠道的影響比較小。總的來說，越往下面層級的市場，消費者越容易受渠道的影響，自主決策的能力就越弱。這裡不是貶低這些消費者，就是這麼一個特點。這也涉及到知識的傳遞，涉及到消費者的一些其他特殊的訴求。比如說，越是低層級的市場，消費者對於渠道的服務就越依賴。如果手機壞了，只能去找渠道，不像大城市，可能有獨立的服務商。從通路(主要是指零售)角度來看，越是到次級市場，通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的傳統業態(店態)，比如說獨立的手機賣場，或者小型的連鎖手機賣場，在一些不是特別發達的地級市和縣城，雖然經過多年的整合，至今它們依然是渠道的主力，或者說是渠道的重要的組成部分。三四級市場還有一個特點就是傳播效率相對而言比一二級市場要高。要去運作一個品牌，如果在北京、上海投入廣告，通常需要一個天文數字，因為城市太大了，媒體高度分散。北京的公共交通線路那麼多，做一兩路的公共車身的廣告，不太可能引起廣泛的注意。而縣城(包括一些比較小的地級市)不太一樣，它的街道不是很多，人流集中的空間或者廣場比較少，在傳播上抓住了一些制高點，抓住了一些關鍵資源，就能很快營造出一種密集的、立體的、顧客反覆接觸的信息環境。在促銷方面，三四級等次級市場也更方便一些。比如在賣場門口搞一個拱門，搞一些活動，敲鑼打鼓，放放音樂……這在縣城比較好弄，當然在鄉鎮就更容易做到了。但這在北上廣深是不可行的，城管也是不允許的。次級市場(次級是個廣義的概念，包括三四五級)的特殊性，我們剛才從顧客、渠道、傳播環境三個方面做了簡要的介紹。這樣的背景下，針對三四五級市場，前面提到的深度營銷模式就應運而生了，而且歷久不衰。三、OPPO、vivo的「三高」模式OPPO、vivo這兩個品牌跟三四五級市場的特徵有什麼關聯?它們是如何去開發這樣一個立體市場的?我覺得，OPPO和vivo的做法和營銷策略組合，基本上符合營銷教科書的規範，符合營銷的普遍規律，同時也貼合的市場國情。可以用一句話來概括這兩個品牌的營銷特點，就是基於精準目標市場定位的整合營銷，基於多層次市場的深度營銷。我們先來看一看目標市場的定位。從品牌的調性來看，OPPO和vivo比較年輕，比較東方，比較清新。品牌的調性反映了其所面對的顧客。這兩個品牌的目標顧客很顯然是年輕人。向下可以延伸到學生，比如高中生、大學生，往上可以延伸到小白領(城市裡二十五六、二十七八歲的小白領)。在年輕的小白領中，這兩個品牌的定位又偏女性。不能說完全針對女性，但更受女孩子喜歡，這是一個不爭的事實;調性更加柔美，這也是一個不爭的事實。這種定位跟小米就不太一樣。因為小米偏專業，強調和懂行的顧客進行比較深度的交流，包括在技術上、在軟體上的交流。而三四五級市場的女性顧客(包括男性顧客)對技術是不太懂的，是非專業的。同時，OPPO、vivo的定位雖然是年輕人，但給人感覺比小米更高一些，就是說價格不是那麼低。小米的價格一開始較低，目標市場定成了一些收入偏低的年輕人。當然最近小米也在做出一些努力，改變這種狀況。大家都知道，大部分國產手機品牌不能說有什麼特別的核心技術。但是在應用技術層面，在應用功能層面，做一些基於顧客導向的創新，實際上是非常有效的。近一段時間以來，OPPO、vivo都在主打照相這樣一個價值維度，單反、雙攝像頭、1600萬像素、柔光自拍、「照出你的美」等等。用這樣的一些價值訴求和價值主張，很簡單，吸引了大量的年輕的、比較愛美的、有點自戀的、熱愛生活的消費者。面對這樣的顧客群，在推廣和宣傳上，這兩個品牌也同樣是一個系統的整合性的考慮，比如說去搶佔一些目標人群高度關注的注意力資源(明星資源)。在搶明星資源的時候，也沒那麼多糾結。現在的年輕人，尤其是女孩，喜歡誰就找誰，誰紅找誰，誰是國民老公找誰，所以曾經找過宋仲基，現在找彭於晏，都是有國際范兒的、年輕的、比較洋氣的。有時不止找一個，而是找一組，比如說楊冪、李易峰、TFBOYS，包括國外的內馬爾，等等。這個實際上也是一種強勢推廣的策略，這裡邊有一些冬粉營銷和互聯網營銷的意味在裡面。有一些品牌在選擇代言人方面，我個人覺得很有意思：為什麼這麼選?比如說選梁朝偉。梁朝偉已經是個歲數比較大的大叔了，近期也沒有特別的作品，尤其是電視劇的作品，偶爾在大熒幕上出現一下，選梁朝偉是跟哪個人群連接呢?跟小年輕連接不起來，跟中年顧客也不是特別好連接——大媽也喜歡小鮮肉。所以像這樣的一種策略，我覺得叫人摸不著頭腦。從OPPO、vivo選明星的做法上，就能看出它們的思維方法，就是準確而簡單。其他有些品牌，包括選國際巨星的，實際上對國內的特定人群影響非常小。當然這裡邊也涉及到資源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顧客認知價值，這樣一個三者之間的循環。除了請明星之外，這兩個品牌在傳播的媒體上，包括一些重大的事件、重大的慶典、重要的電視欄目，它們基本上都在現場，從不缺席。選擇一些顧客認同度比較高、一定能夠引起廣泛反響的媒體和事件來進行廣告的投放。很多人把營銷複雜化，要大數據云雲，其實像這樣的媒體選擇，基本上不需要什麼大數據分析，憑經驗，憑對媒體的理解和觀察就能夠得出正確的結論。剛才我們說了，OPPO、vivo是一個三高的模式(高毛利、高廣告投放、高顧客認知價值)，沒有採取低價路線。有的品牌特彆強調性價比，說我的東西很好，賣的價格那麼便宜，按道理應該是勢無可擋地搶佔市場份額，但是事實似乎不是這樣。OPPO、vivo主力產品的銷售價格已經在2000-3000元之間了，不能算很便宜。可能比華為要略低一點，但，非常接近。手機這種產品比較有意思，是消費者隨時隨地用的，而且是在公開場合、在社交的網路里用的，這種產品除了實用性的功能之外，有很強烈的心理價值。凡是有心理價值的產品，總體上來說就不能太便宜。對顧客來說，太便宜就是沒有面子，太便宜就顯得自己的收入不是很高。這樣一弄之後，好像只有比較特立獨行、比較邊緣的人，才用比較便宜的手機，或者收入比較低的人，才用比較便宜的手機。這樣的觀念在社會上一形成，實際上不太有利於特彆強調性價比的品牌。OPPO、vivo產品的價值定位，強調了高品位的體驗和社交功能，是很精準的。我們還可以舉一個類似的例子，就是優衣庫。優衣庫到來是「二進宮」。大概在2000年之前，優衣庫第一次來，把自己定位成一個比較廉價的品牌。因為比較廉價，就不能租賃特別好的地方比如A類核心商圈的賣場，只能在地下室或者二三樓，裝修也不好。東西賣得很便宜，但消費者不認可，不符合他們對外資品牌的期望，認為這個品牌可能是山寨的，和國內很便宜的服裝沒什麼區別。2000年之後，優衣庫重新進入市場。在此之前，優衣庫在日本也進行了營銷或經營變革，不把自己定位成絕對便宜，而是定位成好產品好品質，不太貴，比較實惠。一到上海，在淮海路租賃幾千平米的特大賣場，裝修不能說是豪華，但是非常漂亮，燈光明亮，立體的衣架，給人感覺這是一個大品牌，是個比較高檔的品牌，價格又挺便宜。實際上優衣庫在市場的定位比日本市場稍微往上拉了一點點，定位於年輕的中產階級。同樣的產品，價格比日本賣得要貴一點。四、掌握流通價值鏈1、決勝終端剛才我們講了OPPO、vivo這兩個品牌的目標市場、產品的價值定位、價格、推廣方面的一些特點，下面就要講到它們成功的非常重要的一個支柱：渠道和終端。大家都知道，三四五級市場渠道比較分散，分散也就意味著談判力比較弱。我們大家回顧一下這幾年手機市場的發展，線上出現了寡頭如京東、天貓;線下也出現了寡頭如蘇寧、國美。當然還有一些地方的寡頭。這些寡頭在跟上游製造商博弈的時候，是佔主導地位的，可以切割製造商的附加值。製造商在和這些寡頭打交道的時候，實際上是左右為難的。不和這些寡頭打交道，就沒有一個高效率的通路;但如果打交道呢，價格透明，不斷地搞促銷活動，就把附加值打沒了。所以現在，像彩電行業，很多廠家就非常痛苦。線上通路與此相似。不進入線上通路，好像要失去年輕人，因為年輕人喜歡到網上買東西。但是電子商務平台上，如果不低價，貨是走不動的;如果不去搞一些引流的活動，也不會有太多人關注。而一旦搞引流活動，一旦搞低價，那麼線下的渠道體系就受到很大的影響。OPPO和vivo由於定位主要是三四五級市場，零售寡頭對它們的影響相對小一些。在縣城裡賣手機賣得很多的小寡頭，影響只是區域性的。同時，區域的小寡頭以及其他手機零售店在面臨全國大寡頭的時候是弱勢的，急需在縱向的價值鏈上取得支持，希望跟廠家、跟上游的製造品牌攜起手來。在這樣的背景下，OPPO、vivo用了一種來源於家電併發揚光大的模式，叫做掌握流通價值鏈。掌握流通價值鏈，我們從下游倒過來看，首先是要掌握零售環節，掌握終端環節。從OPPO、vivo的實踐看，掌控終端大概有這麼幾個動作或做法：第一個動作是精細化的終端布局。比如一個縣城大概有多少個賣手機的，一開始開幾家店，選擇哪些經銷商、零售商合作，這個是要進行策略思考的，不是說渠道開得越寬就越好。因為開寬了，每一個零售終端的銷售意願就下降了。在零售終端層面，需進行策略型的布局，保持好零售終端之間的協同關係，避免橫向的衝突，比如說亂價啊，比如說詆毀啊，等等。這樣就在零售層面上，有一個最佳的結構，而結構會產生能量。品牌比較小的時候，渠道寬度可以窄一點。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。第二個動作就是終端的建設。包括硬體的建設和軟體的建設。硬體的建設，比如店頭、店招、櫃檯、門前的拱門、氣球等等，搶佔零售終端的宣傳資源。軟體的建設就是促銷員隊伍建設，派大量的、強勁的、有力量的促銷員進入終端，當然也可以去培訓合作經銷商的促銷員。總而言之，有一群像衛士一樣守住了渠道的最後一個閘口。以前我寫文章，曾經把零售終端比喻成最後一個閘口，通過它，水流向了消費者。把這個閘口守住了，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這實際上就是構建零售壁壘的戰術。有了硬體和軟體之後，第三個動作是激活終端，即終端活性化。始終把終端的溫度保持在一個高度，天天有活動，3天一小搞，7天一大搞，強勁的推廣和促銷。這樣，消費者一進入賣場，就進入了一個信息高度密集、溫度非常高的「場」。進入這個「場」之後肯定就要消費。在決勝終端的軟體方面，這兩個品牌在國內基本上已經做到極致了，包括怎麼接待，怎麼說話，怎麼和顧客溝通，怎麼介紹產品，等等。這種背景下，其他的品牌在同一個賣場里，如果沒有採取和這兩個品牌一樣的做法，份額就被OPPO、vivo一點點搶走了。這種戰術叫做漸進式地增加零售張力。2、提高渠道動力提高渠道的動力，就是讓經銷商(當然首先是零售型的經銷商)有非常強烈的意願去力推OPPO和vivo的產品。這跟我們前面講的邏輯是對應的：三四五級市場的消費者，比較容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策的成分要稍微少一些。提高渠道動力的關鍵是保持價值鏈利益的均衡，即廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個合理的切分和界定。保持零售商的銷售意願，我們特彆強調一下一定要維持住市場的秩序，這個市場的秩序就是價格體系。因為價格體系一亂，整體渠道利益的結構就被破壞了。首先，上游的供貨口不能多，即流到各個零售終端去的水流要從一個渠道里流出來，比如說從一個區域的代理商流出來。不能讓零售商到哪兒都能拿到貨。到批發市場能拿到貨，到運營商能拿到貨，到線上也能淘到貨，這個就亂掉了。最恐怖的事就是多個出貨口;對零售商來說，有多個貨物來源，但是每個出貨口的價格水位不同，就像大壩一樣，大壩上有好幾個孔，不同的高度，一定是水流洶湧。這就涉及到電商的問題了。不是說電商不能搞，但是電商不能變成低價格的標杆。一旦變成低價格的標杆之後，線下渠道體系就不能生存。所以，線上可以賣新產品，甚至價格可以賣得高一點。如果反過來思考問題的話，把線上作為一個價格的標杆，而且是一個比較高的標杆，那麼線下的價格體系就維護住了。保持零售銷售意願的第二個關鍵就是前面已提到的渠道寬度問題。一個縣城或者一個鄉鎮，每個手機店都賣，渠道的利益體系是不能維護的。因為畢竟市場的容量有限，大家都不好賣的時候，任務又重，這個時候，就會有人偷偷地放水降價。這個也會帶來滅頂之災。3、市場化交易，一體化管理掌握渠道價值鏈的關鍵之一在於上游對零售終端的輔導、支持。主要是來自於區域的代理商以及廠家的營銷組織。根據市場的國情，不能盲目地說要扁平化，要去中介，這都是教條主義的說法。市場那麼大，縣、鄉鎮那麼多，零售終端數量龐大，怎麼去中介化，實際上還是要保持和一些區域代理商的穩定合作。這個傳統從步步高的時代就傳下來了。比如說自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股;和代理商結成利益共同體，深化雙方長期穩定的合作關係。這樣的一種合作模式，我曾經把它概括成一句話，叫市場化交易，一體化管理。即廠家和代理商之間是市場化的交易，只有市場化交易才能確定各自的責任邊界，才能形成理性的交易行為。比如你要無限制地壓貨，我是代理商，我有自己的利益，就會頂住。這樣就不像廠家自己辦的區域銷售公司那樣，庫存會成為不可承受之重。所謂一體化管理，是指廠家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在運作模式上是一體化的。通過市場化交易、一體化管理，使得代理商既是廠家的，又不是廠家的。這就有點互聯網模式了。在一體化管理的基礎上，代理商執行廠家的用意、策略、主張，去服務終端，去管理終端。這樣，廠家避免了區域營銷團隊過於龐大、代理商避免了能力滑坡。4、精細化的渠道激勵政策終端管理里的很重要的一點是精細化的渠道激勵政策。主要做法是：分品種短周期——不同的品種比如X9、R9這樣不同的產品系列，短周期比如一個月甚至更短的時間，給零售商下達任務，完成任務的話，每台既有銷售的利潤空間，再加上額外的激勵。這樣針對經銷商很柔性地、很細緻地來制定獎勵政策，對於逐步擴大零售份額，非常有效。精細化的獎勵政策，基於對數據的掌握，比如對經銷商經銷存的數據的動態掌握，對流速(產品銷售速度)的了解。實時的數據採集系統對於深度營銷至關重要。5、營銷決戰在店外上面就是我們講的掌控流通價值鏈的一些做法，是基於渠道和終端的。我前面講了，現在深度分銷已演變成了深度營銷，也就是說，對市場的掌控、市場的開發已不僅僅限於零售終端了。這裡我提出一個營銷理念，就是營銷決戰在店外。這兩個品牌，經常以零售終端為根據地、為陣地，走出去，到小區，到電影院，到廣場，到各個消費者出現的多場景里去，進行主動營銷，舉辦一些主題性的促銷活動，到店外去引流。這裡邊也有點互聯網的思維。我們不能認為引流只發生在虛擬空間，發生在線上，其實線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來，把潛在的顧客挖掘出來，這樣，對其他品牌來說就是釜底抽薪了。6、團隊是勝利的根本保證OPPO、vivo每個區域市場，無論是廠家自己的業務團隊(包括導購團隊)，還是經銷商的團隊(包括零售商的團隊)，規模相對較大，都有非常強的敬業精神和激情。深度營銷模式實際上是人員密集的。前幾年的時候，很多廠家總覺得人比較難管，要減少人，要削減銷售費用，實際上這個思路是不適合國情的。人員要密集開發，費用怎麼辦?密集開發本身會帶來流量，產品的價格也比較高，還能帶來一定的盈利的空間。這也是一種壓強攻擊的策略：在區域市場上，投入的人比較多，但是相應地份額、利潤比較大，還可以提升品牌的附加值。深度營銷這種模式，最終的戰鬥力和保證在於團隊的管理、團隊的建設，這也是這個模式不容易被別人模仿和學習的地方。因為構建這樣一個團隊非常難，利益上要廣泛的共享，文化上就有高度的一致性。這兩個品牌即員工持股的範圍是比較廣的，業務員的收入是比較高的。光收入還不行，還要有相應的配套措施，比如員工的訓練啊，對員工的關懷啊，等等。從OPPO、vivo營銷團隊建設的實踐上，選用優秀的大學生，將他們培養成有文化、高素質、驍勇善戰的營銷尖兵至關重要。五、深度營銷模式要注意「份額的魔咒」深度營銷的模式有沒有什麼限制，有沒有什麼內在的問題和矛盾?肯定是存在的。這個內在的矛盾是什麼呢?就是當市場份額到一定程度的時候，會出現份額的邊界。我曾經寫過一篇文章，刊登在《銷售與市場》雜誌上，叫做《份額的魔咒》。這個「份額的魔咒」是什麼意思呢?通過主動營銷、決勝終端、密集開發這種方式，市場份額可以比較快地提升，但提升到了一定的邊界之後，如果再提升，渠道體系就有可能崩坍。因為再要提升的話，就需要擴大渠道的寬度，原來一個縣城4個網點賣，現在變成8個網點。寬度一寬，零售終端的銷售意願就會下降，行為就會扭曲。此外，如果廠家非常強地要求份額和銷量的話，就有可能導致批發渠道行為的失控。代理商銷量達不到廠家的考核要求，就會去用各種方式甩貨，比如甩給批發市場，或者甩給大零售商。有些大零售商明明賣不了這麼多貨，但如果低價給它，也會吸納進來再去批發。大零售商為什麼要搞批發?因為一舉兩得，一方面增加自己的流量、銷售額、流水，也有一些利潤，有一定的邊際貢獻，同時又把小零售商打死了，何樂而不為呢?這個時候，這些大的零售商包括線上的寡頭們，對廠家送過來的這種「炮彈」，是欣然接受的。所以當年很多品牌，最後都毀在自己手裡。一定程度上來說，都是考核惹的禍。強硬的壓力，代理商、區域營銷團隊行動就扭曲。這樣的教訓，希望各個廠家記取。包括OPPO和vivo用這種模式做到現在，其實也要防範這樣的苗頭。我不是說現在已經有了，但是務必要防範。總的來說，深度營銷模式，是一種挑戰者模式，適用於處於市場追隨和挑戰地位的品牌。用這種方式迅速崛起，在產品上可以模仿，在節奏上可以跟著領導者走，不用去引領市場。但要成為領導者，用這種模式恐怕還不能實現。必須要找到適應大城市的模式，需要進入一個新的營銷境界，比如說真正的產品競爭力，真正的供應鏈管理能力，更加強大的品牌影響力，以及對大渠道的控制力。那個時候，所需要的資源和營銷的技術，跟現在的三四級市場又不一樣了。六、華為能不能向OPPO、vivo學?學什麼?大家可能比較感興趣的是華為能不能向OPPO、vivo學習?我覺得短期內華為在三四級市場上學OPPO、vivo還是比較困難的，為什麼呢?我們不要小看和縣城、鄉鎮的經銷商打交道的能力，因為這個能力不是短時間內可以培養起來的，要經過長期的積累，也要有文化的傳承。欲使團隊的文化、團隊的風貌、團隊的行為特點更適合三四級市場，更貼合經銷商、消費者的心理動機和期望，需要一個過程。華為在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因為華為現在已經成了市場領導者，必須創新模式。這兩個品牌是按挑戰者的方式來做的，實際上是聚焦策略。而華為的目標市場要寬闊得多，營銷模式也應更加立體和複雜。華為是個學習型的組織，經常借鑒比他市場地位差一些的企業。那麼，華為要向OPPO、vivo學什麼?我覺得要學習簡潔、準確的營銷思維方式。OPPO、vivo雖然是「三高」模式，總體來說成本還是比較低的。在營銷的範式或者流派里，有一種叫激進式營銷，就是說不採取鋪張的、特別流程化的方式來做營銷，什麼意思呢?有一些大的國際品牌比如寶潔、可口可樂等，它們的傳統的運作模式是高度流程化、組織化的。而有一些中小企業，包括在日用品領域這幾年異軍突起的品牌，沒有那麼長的流程，沒有那麼複雜的組織，而是幾個人或幾個小組，經常和目標顧客融合在一起，精準理解需求，提煉出產品的賣點，迅速地打造所謂的極致產品。這樣比數十人、數百人按照流程一項項走，最後的結果可能還要更準確。也就是說，做營銷不能一味地做加法，可能也要做做減法。此外，OPPO、vivo的實踐，對於華為手機如何融入三四五級市場，如何在終端和顧客溝通是有借鑒和啟發意義的。我相信OPPO和vivo的做法，給那些堅守營銷的本質、堅守營銷基本規律的企業會帶來更多的信心。我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。經常有人問我，有什麼新的模式嗎?我的回答就是，賣東西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顧客形成水乳交融的關係才是目的，所以不能偏離目的來談手段。