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聯繫作者可以點擊關注本，打開頂置文章最後面可以聯繫到作者事件1：上個月，在企業做績效落地面談了幾位管理者，有一位管理者說出了這樣的心裡話：我是從基層做起來的，現在當了店長的職務，今年老闆為我加薪了500多元，我非常感謝老闆對我認可，我很開心。但我真的不知道我被加薪的理由是什麼？如果我能夠清晰的知道我做了什麼能夠得到加薪，那我一定在哪方面會更加努力，爭取更多的加薪機會。我也能告訴我的下屬，只要他們做到什麼樣的結果，他們也能夠得到加薪的機會。如果我們的薪酬模式能這樣的話，我覺得會比現在的固定工資好一些。聽到員工這樣的心裡話，可能很多老闆都會思考：是的，以前給員工加工資，往往都是拍腦袋的，主觀評價覺得不錯，就加了薪酬。確實沒有找到合理的加薪與計薪模式。所以，一年之中給員工加薪的機會與頻率也只能是有限。事件2：最近，有一企業主向我們訴苦，說現在的員工真的很難管理，沒有責任心，對企業也沒有歸屬感，不像他們年輕的時候能吃苦耐勞，珍惜工作又敬業。當我們了解到他企業給員工發的都是固定工資時，給他建議要給員工做薪酬績效的變革，實行彈性薪酬，通過利益共享來提高員工的工作積極性。結果，他並不認同，他認為不能和員工談利益，不能引導員工唯利是圖，他希望員工能在精神上認可企業，通過努力工作來提升員工自己的能力，而不是要錢的驅動。我們問：你企業今年的目標是多少？他回答：銷售額增長20%，利潤增長15%。企業的追求的利潤增長，員工追求高收入，錯了嗎？我們要和員工分錢，但不是只談錢；我們要和員工利益共享，而不是僅僅是利益驅動；老闆和員工分錢，也要看出發點，如果出發點就是和員工交易，那麼員工就會唯利是圖，如果出發點就是希望員工能夠在企業獲收更高的收入，可以更好的生活，那麼員工就會感恩回饋努力工作。導讀：很多企業的薪酬模式大多數相對還是比較固定的，每一年給員工加薪的機會很有限，每次加薪的理由也很籠統（辭職、要回去幫親戚公司做事等等）。同時很多員工只知道被加薪了，但卻不知道為什麼能夠被加薪！提示：那些企業抱怨員工工資增長過快、人力成本過高的企業老闆，首先思考這些問題，並且主動改變企業分配激勵機制，創建適合企業的薪酬績效模式。今天小編與大家分享一下，企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？先認識薪酬的定義：1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。4）薪酬應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。即：薪酬=工作量=產值+價值在設計薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下企業與員工最需要關注的。早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據。提取指標遵循SMART原則確定指標，權重分配，設計激勵規則與管理者面談溝通，確認方案，並執行。老闆在設計薪酬績效，出發點應該是什麼？出發點，應該是：共創成果、共享成果；出發點，應該是：建立機制讓員工拿到更高的收入；出發點，應該是：讓員工成長，充分挖掘員工的潛能；出發點，應該是：企業和員工的利益是趨同的，企業和員工是共贏的；企業首先要分好錢！分好了錢，企業就是大家的；分好了錢，才能更好地和大家談理想、談使命、談責任、談價值觀；分好了錢，員工才能對企業有歸屬感；員工對企業有了歸屬感，企業才能有打造自己的企業文化。所以一個企業的薪酬設計一定要實現：當員工收入增長時不給企業帶來負擔，反而可能成為企業利潤增長的動力，這樣的設計才會被老闆接受，被員工接受，才有可能支持企業的經營和長遠發展。在加薪的設計上，可以參考四步：第一步：以員工期望為中線設置20%上下的保底線與封頂線，以半年或年為單位進行「勻」。第二步：將薪酬進行分塊划割，提煉關鍵因子，實現產值化與價值化。第三步：建立3-5個浮動檔級，以結果為導向讓薪酬級別按規則自然升降。第四步：結合企業短期目標與員工職業目標，確定月、季、年、三年薪酬結構性模式，建立多元化激勵。KSF的設計原理是：員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自已認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理, 並形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！價值分割，薪酬分塊。