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萬寶之爭——A股歷史上持續時間最長、規模最大的併購與反併購案終於在7月1日正式落下帷幕，此時距寶能首次購入萬科股份已過去30個月，距寶能對萬科首次舉牌也已近2年。 萬寶之爭牽涉財團、險資、民資、國有企業多方勢力，總參與金額逾千億，關聯方浮動盈虧數十億元，對經濟政策制定、金融監管及市場導向亦造成了深遠影響。 在波詭雲譎的商戰之外，萬科作為一支優質地產股在業務層面也頗多看點，其在發展過程中既保持了主業的高速增長，又通過拓展教育、長租公寓、醫療養老等領域實現多元發展，適應了經濟周期和行業調整。 動脈網整理了萬科在醫健領域的投資布局，剖析萬科背後的大健康生意。 複製台灣長庚醫院萬科在醫療領域的探索起始於前掌門人王石，公開資料顯示，王石在2010-2011年之間，密集拜訪了台灣地區、美國、韓國的多家民營醫院，其最早的參考樣本是台塑集團創辦的台灣長庚紀念醫院。 長庚醫院由台塑集團董事長王永慶在1976年創辦，核心的理念是以企業的方式管理醫院，在成本控制、個人績效制度、薪酬設計、醫療設備購置等方面實行了較為先進的管理體系，彼時已是台灣口碑最好的醫院集團之一，在大陸亦擁有良好的聲譽。 在王石拜會台灣長庚醫院之前，台塑集團已與廈門海滄公司共建了廈門長庚醫院，並於2005年5月正式開始運營。廈門長庚醫院彼時政策對民營資本進入醫療領域多有鼓勵，「新醫改」方案指出，「要加快形成多元辦醫格局，鼓勵民營資本舉辦非營利性醫院」，房企跨界醫療投資正當其時。 2011年，萬科首次發函給深圳市政府，申請在深圳辦醫，開始了萬科的投資辦醫之路。萬科最初規劃，要創建一家500張床位的非營利性三級兒童醫院，不過隨著對醫院投資的了解加深，萬科轉變了投資計劃，決定把該醫院一分為三，將在上海、廣州、深圳三地建立三家稍小規模的兒童醫院。 王石當時稱，這三地的三家兒童醫院將分屬三條路線，一給窮人看病，二給富人看病，但賺來的錢支持窮人看病，三是不確定給誰看病，但只採用高尖端技術，治疑難雜症。 但在實際操作過程中，該三地兒童醫院由於缺乏合作方、專業醫療管理人才、審批未完成等原因一度暫停，到今日尚未投入實質運營。 養老業務成關鍵2009年前後，養老地產市場炙手可熱，萬科亦在當時推出了自己的養老地產計劃。按照萬科的設想，萬科要在2009年之後的2-3年內，在北上廣深杭等核心城市布局養老地產項目，另將在全國另外10個三高城市（老人基數高、人居可支配收入高、醫療水平高）重點布局，養老業務也將成為萬科的獨立業務板塊。 我們可以看幾個案例來解析萬科養老業務的實現路徑。首先是萬科幸福匯項目，該項目由萬科在2010年發起，定位為養老地產項目，坐落於北京房山竇店，目標人群為老人人群及其家庭，為其提供養老看護、居家護理等服務。 其次是「萬科+北京控股」，雙方的合作項目名稱為「北京光熙醫養中心」，佔地面積7054.24平方米，總建築面積17594.83平方米，分為南北兩樓，老年公寓位於南樓（北樓為申請中的二級康復醫院）；老年公寓共6層，可供老年人居住的房間共計72間，可供使用的床位共計110張。一期先開4-6層，可供使用的房間35間，床位52張。 合作形式是，萬科養老輸出自己的服務和管控標準，保留原物業公司手中的物業合同權利不變，由萬科物業幫忙改造打理，北控提供資源對接等。 最後是去年年末開業的廣州蕙心醫院。執掌該項目的廣州萬科助理總經理喻敏鋒稱，其團隊從2015年下半年開始搜索合適的落地點，經過半年的尋找，新塘醫院最終進入團隊的視線，新塘醫院創辦於1965年，是一家二甲醫院，廣州萬科通過增資控股的方式完成了這一項目的落地，並將其更名為蕙心醫院。 蕙心醫院在去年12月31日舉辦開業儀式，定位為「大專科、小綜合」，建立以康復醫療為主要特色的專科醫院，集「預防保健、基礎醫療、專業康復」等服務為一體。 廣州蕙心醫院綜合來看，萬科在養老方面的布局或有三種不同的打法。其一是養老地產，通過在社區嵌入養老服務，為地產販售提供概念，服務於主營業務。值得肯定的是，萬科對此類嵌入型的服務也投入頗多，以北京為例，萬科養老在北京的服務團隊就超過了300人。 第二種是合作型，通過與其他機構合作，依託於自身在養老服務上的已有經驗，為項目提供完整的標準，並引入萬科其他條線業務，實現綜合服務。 第三種是自建型，通過完全新建或者投資改造的方式實現對醫院或養老服務部門的直接控股，提供醫藥結合、面向多層次人群的服務。 萬科醫健業務拓展思考由地產主業拓展至醫健領域，萬科不是第一家，也不是最後一家；從實際落地的效果看，萬科有過失敗，也不是最順利的一家。萬科拓展醫健領域的典型意義在於，其本身的高關注度，轉型的動作又引起了地產行業對產業布局的思考，加之此後成功落地的一批養老地產、康復醫院項目，給地產+醫療帶來了一定的借鑒意義。 要明晰萬科拓展醫健業務的借鑒意義，不妨多問幾個問題，為什麼要做，核心邏輯是什麼、怎麼做、要找哪些資源進行合作、落地之後怎麼持續運營等。 房企轉型這個話題始見於2009年，金融危機之後，對房地產市場有諸多鼓勵，房地產市場逆勢而上，迎來一輪快速的上漲，但在上漲背後，也引起了社會輿論的質疑。一冷一熱，讓地產商們開始思考在地產主業之外的更多發展方向。 王石彼時在公開演講中也稱，「萬科已經為轉型準備了十年」，關於具體的方向，他說：「凡是城市需要的萬科都會去做，比如學校、醫院、展覽館、體育設施、甚至是垃圾處理廠、污水排放等等」，王石提出萬科要向「城市配套服務商」 轉型。 萬科從地產開發到「城市配套服務商」轉型業內人士認為，房地產市場發展至今，樓盤開發已不再是開發商的唯一任務，越來越多的開發商自覺不自覺地扮演著「城市運營」的角色。房地產開發商在項目中理性地植入教育或醫療元素，會產生獨特的競爭力。 擬加強競爭力是因，合作或自建是具體的落地方式，在具體的操作過程中，又涉及架構如何設計，人員從何而來的問題。萬科養老項目的相對成功原因在於人員架構規劃地較早，到需要發力時已經有完整的業務框架，能夠很好地在全國鋪開；而兒童醫院項目的失敗在於缺乏足夠的有經驗的執行人，加之從地產到醫療的跨界本身就有天然的鴻溝，僅憑資金投入或想法很難落地。 到蕙心醫院項目，萬科採用了收購之後改建的方式進行布局，收購改建的優點在於其能夠很好地利用醫院的原有資源，降低了在人力資源和管理團隊上的投入，對發展方向也有更多的控制。 從單一的住宅開發到主動轉型，萬科心態發生變化的原因在於地產調結構、用戶需求變化以及城市的發展需要，地產公司越來越重運營，「輕資產」商業模式已成為萬科在內的地產開發商最青睞的演進路徑。 有分析稱，地產轉型有四個核心邏輯：金融創新、互聯網思維、土地儲備、多元化業務。金融創新分散了大額投資帶來的資金壓力，使其能夠大規模地進行業務布局；互聯網思維的關鍵點在於找到用戶的需求，此前地產商只管買房子，需求導向之下，地產商將更關注用戶的衍生需求，並提供服務；土地儲備指的是在房地產市場持續向好的背景下，一線城市土地資源成為稀缺資源，房企開始在二三線城市儲備地塊。 多元化經營是地產轉型的重點，可以圍繞地產產業鏈做縱向延伸，也可向非地產領域布局，實現集團的完全轉型。前者如萬科以地產為核心向教育、醫療延伸，後者如宜華健康全面轉型大健康業務。相關數據則顯示，A股數十家地產上市股中，超過80%的企業涉足了地產之外的業務，並且投入還在不斷加大。 長期以來，國內經濟發展依賴於地產高成長，但是在持續多年的狂飆突進之後，這種路徑依賴肯定會被打破，大健康作為「永遠的朝陽行業」無疑對房企有莫大的吸引力。 所以，未來類似萬科這樣在地產主業之外布局大健康業務的房企將越來越多，除了醫院、養老業務之外，發展方向也會更加多元。文|高康平微信|changyoudashijie添加時請註明：姓名-公司-職位後台發送關鍵詞即可獲得相關好文網站、公眾號等轉載請聯繫授權tg@vcbeat.net#點擊圖片進入動脈網知識庫#近期推薦★ 2017年醫療GPS三巨頭半年報出爐，兩家歡喜一家愁！★ 用玩的方式改變醫療行為，細數醫療行業中15個成功的遊戲化案例★ 破曉|2017醫療大數據與人工智慧產業實踐論壇邀您參與聲明：動脈網所刊載內容之知識產權為動脈網及相關權利人專屬所有或持有。文中出現的採訪數據均由受訪者提供並確認。未經許可，禁止進行轉載、摘編、複製及建立鏡像等任何使用。