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十九大的衝鋒號已經吹響了，我們還能跑在前面嗎？在學習貫徹習近平總書記「7?26」重要講話精神的黨組擴大會議上，國家開發投資公司（以下簡稱「國投」）董事長王會生向全體參會人員提出這樣一個問題。憂患意識一直深深植根於王會生的腦海里，儘管十八大以來國家開發投資公司成績亮麗。從2013年到2016年，總資產從3481.20億元增長到4671.16億元，年均增長10%；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%，在國務院國資委年度經營業績考核中，連續13年獲得A級，成為自2004年國資委經營業績考核以來連續獲A級的8家企業之一，並在連續四個任期考核中成為「業績優秀企業」。▲視頻：國投在改革中成長看點01 改革不停步，創新不跑偏適應高速增長、不適應中低速增長；適應綠地建設、不適應重組整合；適應控股投資、不適應參股投資……，王會生列舉了公司存在的六個「不適應」。「我們必須繼續保持勇於改革的朝氣，下更大的氣力推動體制機制變革。」王會生說。正是因為國投黨組這種強烈的憂患意識，使得國投始終走在央企改革創新陣營的前列。黨的十八大布置了新一輪國企改革的任務。國投隨即被國務院國資委確立為第一批投資公司改革試點。當一些試點企業還在統一思想時，早有準備的國投已經開始行動。國投成立了以王會生為組長的改革領導小組，組建了改革工作辦公室，對外組織專門力量先後到淡馬錫和部分央企、國企調研；對內，廣泛徵求各層級、各部門、各子公司建議，彙集改革智慧。由此，國投確立了四大改革要點：試方向，解決國有企業幹什麼的問題；試機制，解決怎麼乾的問題；試管理，解決怎麼管的問題以及如何搭建監督體系；試黨建，解決國有企業的黨的領導、黨的建設弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。王會生說，對於這四個方面的探索，國資委並未給國投劃定條框，「更多的是要我們發揚首創精神，在實踐中探索前行。」為鼓勵創新，國投特別建立了鼓勵創新、容錯糾錯的制度機制。勇於創新的同時，國投自身還設定了相應的糾偏機制。一是不斷學習中央精神，二是由公司四名黨組成員分別牽頭一方面改革工作，進一步防止「改偏」。國投改革的目標，是建立起市場機制、培育企業活力，以做好黨建、做好監督、處理好混合所有制關係為基礎，然後把企業推向市場、建立市場機制。看點02國有資本投資公司改革成型，得到多方認可 作為國有資本投資公司試點單位，國投不僅要探索國有資本投資公司的業務結構、管理架構、體制機制，成為國有資本市場化運作的專業平台，還要為國企改革探索出可複製、可推廣的經驗做法。為了實現這一目標，國投先後搞了三個大動作。第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照「重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能」的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優化，構建了「小總部、大產業」的管理架構，2016年8月，總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。這一項改革很快取得了明顯成效。「過去大大小小的事情都要批，現在我主要將精力集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。」王會生說。與此同時，國投總部的戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力明顯改善。總部下放的許可權，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即「分類授權，推動子公司成為獨立市場主體」。國投現有子公司分佈在能源、礦產、交通、高科技、金融、工程設計和承包、貿易等領域，各板塊之間業務不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。2015年選取國投電力、2016年選取國投高新開展充分授權試點改革，將原來由總部決策的70多個事項授權國投電力和國投高新自主決策，「能放則放，應放全放」，隨後又對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權。同時，國投開展了職業經理人改革試點。2016年8月17日，國投電力正式聘用國投電力總經理朱基偉等6位職業經理人，此後其他公司聘用的職業經理人也陸續上崗。目前，國投總部僅需管理授權企業的董事長、黨委書記、紀委書記和股權董事，相關企業的權力大了。以國投電力為例，之前決策要走一個月流程，現在得到授權，決策班子隨叫隨到，速度明顯提升。充分授權，是國投由管企業轉向管資本的一項重要標誌。但授權並不意味著放鬆管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監督體系。在這一體系中，國投將專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同發揮各自優勢，變「專科大夫檢查」為「全科大夫會診」，確保授權到哪，監督就跟到哪。針對同體監督偏軟問題，國投推行審計集中改革，審計監督權上收總部，並設立審計中心，子公司原則上不設審計機構。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制。設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事後監督合力。看點03善於發揮基金作用，穩妥推進混改自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業，其中混合所有制企業佔80%，實現了國有資本引導作用，與社會資本、民營資本協作發展。據統計，國投每一元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動、影響作用明顯。但國投對此並不滿足，國投認為，應該在投資手段上不斷創新——通過資本市場和產權市場，運用基金投資、兼并、收購、轉讓和產權置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。幾年來，國投把股權投資基金作為發展混合所有制經濟、培育發展戰略性新興產業的有效途徑。▲2017年7月國投創新投資企業深圳華大基因股份有限公司在深交所上市2015年，國投組建國投高新產業投資公司，搭建前瞻性戰略性產業投資平台，先後組建了國投創新、國投創益、國投創業、國投創合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項基金等類別的綜合性基金管理業務，涵蓋企業孵化-培育-成長-成熟的全生命周期。目前，國投目前共管理基金44支，基金管理規模達1500億元，間接管理規模超過3000億元，是基金類別最全、管理社會資本最多、社保基金投資最多的中央企業之一。在國投基金的幫助下，不少高新企業發展速度得以加快。比如，2017年7月14日，國投創新投資的企業深圳華大基因股份有限公司正式敲響上市寶鍾，成為深圳證券交易所第2001家上市公司。使用基金投資的同時，國投也加快了直接投資的步伐，混合所有程度不斷加深。2013年，國投以近95億元收購安信證券57.254％的股份，成為安信證券控股股東。收購安信證券后，國投基本完成了除銀行金融機構外的金融板塊全牌照戰略布局，對於適時調整金融業務戰略布局、整合資源、壯大金融板塊實力，更好地推動實業與金融服務業的產融結合，具有十分重要的意義。▲印尼萬丹火電項目一期投入商運2016年，國投電力併購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權，實現電力板塊海外業務零的突破；與馬來西亞雲頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權收購協議；此外，還收購了雲頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權。混改，成為國投參與一帶一路建設的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。「小總部、大產業」、大監管體系、積極推動混改，國家開發投資公司的改革組合拳目前已經初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。「十九大的進軍號已經吹響，國家開發投資公司在新的歷史節點上，必須統一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮。」王會生說。相關鏈接：人民網專題報道：探路國有資本投資公司 國投樹立改革標杆