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很多年前，麥當勞發起了一個項目，項目的目的是為了增加店內奶昔的銷量。和很多其他的大公司一樣，麥當勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓他們填寫典型的消費者調查表，向顧客提問像「要怎樣改進奶昔，你才會買更多呢？你想要這款奶昔再便宜點嗎？再多點朱古力味嗎？」 這類問題。根據調查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了很多改進工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有得到增長。於是，麥當勞請了哈佛商學院教授 Clayton Christensen （《創新者的窘境》作者）和他的團隊一起解決這個問題。通過一系列的觀察、記錄和訪談，Clayton 團隊發現了一個有趣的真相：幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是同一批人，他們只買了奶昔，並且幾乎所有的人都是開車打包帶走的。他們又進行了進一步的訪談研究，發現原來所有買奶昔的顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點；他們當時還沒有真的餓，但是他們知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。他們一般怎樣解決這些問題呢？有人會吃香蕉，但很快就發現香蕉消化得太快了，很快就又餓了。也有人試過麵包圈，但麵包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的。還有人吃過士力架朱古力，但是早餐吃朱古力總感覺沒有很健康。奶昔呢？無疑是它們當中最好的。用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，並且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的飢餓。有個人脫口而出：「這些奶昔真稠！我要花去20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸乾淨。誰會在乎裡面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。」他一邊舉著空空的左手一邊說著。在了解了上面的信息以後，到底如何改進奶昔變得顯而易見了。如何才能幫顧客更好的打發無聊的通勤時間呢？讓奶昔再稠一些，讓顧客吸得時間更長。加上一點點果肉，並不是讓消費者覺得健康，而是給顧客一些無聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到櫃檯前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用等等。這些舉措大大提高了奶昔的銷量。看到這裡，你會以為麥當勞做的很好，但如果仔細反思這個案例，就會發現這樣以傳統的方式了解消費者，從而細分目標市場的方法是存在問題的。究竟如何精準找到、抓住、留存目標客群？以最基本的細分市場為例，對細分市場的定義非常直接的影響公司開發什麼樣的產品，產品應該具有哪些功能，如何營銷，以及公司對市場規模的評估。一般來說，消費類公司會通過兩種常用的維度來細分市場：第一種是消費者人口統計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等；第二種是現有市場的產品品類和價格區間。這樣做的問題是，這並非是消費者眼中的市場。對消費者來說，他們的生活是紛繁複雜的，他們不斷的發現，生活中有很多的「任務」要完成。這些「任務」可能是在捷運上無聊了，感覺要做點什麼，可能是新搬了家，發現要有傢具把家裡填滿，也可能是走在路上突然覺得渴了。消費者每天發現不同的「任務」，他們「僱用」不同的產品來把任務解決。這意味著什麼呢？這意味著，市場細分和商業分析的基礎單位，不應該是消費者本身，或競爭的產品品類，而應該是消費者要完成什麼樣的任務。從另一個角度來解釋這個問題。一般來說，所有商業分析行為的最終目的是為了建立不同商業變數和消費者購買產品的因果關係。只有這樣，我們才能通過控制這些變數，讓消費者更多的購買我們的產品。而像消費者的年齡、收入、結婚與否等信息其實很難與購買產品建立因果關係。如果去麥當勞買奶昔的消費者有一半以上是40歲以上的男性，那麼其他40歲以上的男性也一定是奶昔的目標消費者嗎？這類人口統計信息，往往提供的是關於購買行為的一些概率上的參考，是相關性，而很難構成因果。很明顯，大部分時候，以消費者要完成什麼樣的任務為分析單位，更有利於我們建立有效的因果關係。相關和因果，雖然表面看起來差別不大，卻可能會造成巨大的商業結果差異。現代管理學之父 Peter Drucker 說：The customers rarely buys what the business thinks it sells him.消費者買的，大部情況下都不是公司認為的他們賣的東西。提出「營銷近視症」的哈佛大學營銷教授 Thedore Levitt 曾這樣教導他的學生：People don't want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!人們其實不想買一個四分之一英寸的鑽頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞！註：原標題為《麥當勞、星巴克，這些品牌是如何找到自己的死忠粉的？》作者：佚名