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作者：恰似秋波部隊中分兩類人員，幹部和戰士。一個是管理層，一個是執行者。所謂幹部幹部，先干一步，權利越大，責任越大。但技術幹部並不是這樣，手中無權，手下無人。對於營軍醫來講更是如此，處於的位置十分尷尬，在營里往往就你一人是醫學專業。由於身份的特殊性，假如你工作積極上進，有人會說你搶指揮的飯碗；如果你碌碌無為，他們會說你高材生毫無用武之地。在地方，必須多產糧食才能拿高工資，多產糧食才能當領導者。但在基層部隊卻並不是這樣。即使你什麼都不幹，只要你不犯原則性錯誤，每個月的工資一分錢都不會少。而且，基層的工作無法量化。如果你是銷售員，你能計算出每天買了多少貨物，哪些商品比較受消費者喜愛；如果你是醫院的醫生，你會知道每天接診多少病人，其中有多少取得了良好的治療效果。在地方，這些都可以作為評判你工作質效甚至決定你工資的標準。但在部隊，你提供的服務是國家安全，你對國家的貢獻沒辦法進行量化。工資標準絕大部分與年齡資歷掛鉤，貢獻反作為其次。作為一名技術幹部，我認為要增強軍官崗位的吸引力，使更多有志有才青年投身改革強軍實踐，並不只是靠廣宣傳，喊口號，還有增強崗位的軟實力。一、要增強崗位認同感，保持崗位的競爭力。作為一名基層軍醫，會經常看到僅僅經過半年培訓連助理醫師資格證都未取得的衛生員給病號開處方葯。這在醫院是嚴重違規的事，在基層卻司空見慣。如果一個技術崗位沒有技術含量，誰都能替代，那麼自身對崗位的自豪感就會逐漸喪失。在公司，在企業，崗位分工十分明確，採用競爭形式上崗，而不是只要你會，你就去干。二、要明確崗位專業性，訓練不是一鍋端。不管是幹部，還是戰士，都應區分崗位專業進行訓練考核，考核比重中本職專業應該佔大頭，而不是所有人都一樣。比如，我們單位要求技術幹部必須參加所有軍官集訓項目，年終考核中必須要考戰術計算、標圖、通信等指揮專業。人的精力是有限的，學的太多反而造成因噎廢食，廣而不精。三、要實行崗位淘汰制，干好乾壞區別對待。越有實力的企業越要靠高福利、好待遇來留住人才，而不是靠政策、靠奉獻。強扭的瓜不甜，東西要放在合適的地方才能發揮最大的功效。一個單位，沒有吸引力，崗位無法實現正常的流動，靠年限來放人，就是一灘死水，無法激發活力和創造力。在如今軍隊大講崗位專業化、職業化之際，講軍民融合發展之際，如果軍隊不懂得借鑒先進企業的治理法則，不轉變管理方式和工作理念，故步自封，就不會進步，就留不住人才。目前改革持續開展，營軍醫真心希望基層能夠有所變化。