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版權聲明：本文來源 環球人力資源智庫（ID：ghrlib），不代表管理智慧立場。如果您認為標註與事實不符，請告知我們。聯繫方式：合作請加微信 tracylty編輯 | 王倩導讀：為什麼很多公司制定了宏觀的戰略規劃卻並沒有實現戰略的落地？為什麼用高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高？其中一個重要原因是：他們的管理活動不是經營導向的，而是控制導向的、老闆導向的、規範導向的。經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，這才是企業必須思考的。如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經營》，所有的HR們一定會罵他是瘋子； 如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業績與財報相聯繫，所有的HR們一定會罵他是傻子； 如果在幾年前，有人想打破經典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機構，所有的HR們一定會罵他不夠專業…… 但時代的變換就是讓人猝不及防，當HR們生存的組織內外部環境變了，要不要轉變，由不得他們。一、價值鏈傳統 作為一門生意，一般來說，脫離不了供應鏈、研發、生產、營銷（Marketing）、銷售（Sales）、物流、服務等環節。企業通過在這些環節的活動，將生產要素變成產品，並將其變現為貨幣。在價值鏈中（不是波特傳統意義上的價值鏈），這些功能是創造價值的「主流程」，「主流程」上的各個環節相應設置了若干部門，這是定位為經營職能的部門。 當然，為了讓這個過程更加順暢，一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉，於是，人力、財務、行政等職能部門相應設立；為了讓這個過程不偏離目標，戰略、行政等部門相應設立；為了讓這個過程遠離風險，法務、質量等部門相應設立。這些部門與經營的主流程無關，是定位為後勤職能的部門。 在負責經營的部門中，銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說，一線的銷售是能夠找到外部用戶的，他們是產品轉化為貨幣的關鍵一環。極端一點來說，頂級銷售（Top Sales）在企業內部以自己是「打仗的」自居，走起路來衣服角都可以扇人，老闆也要敬他（她）幾分。 除了銷售以外，其他環節的績效都是產生在企業內部，難以由市場來定義。即使由內部的用戶來定義滿意程度，也因為標準不同而難以公正，舉例來說，你能說研發做的東西是好還是不好，你說不好，他說好，你說賣不出去，他說是你銷售不行。正因為外部的競爭者不能進入，企業內部不是「供應鏈」，而是「供應棍」，各個環節是被鎖死了的，根本不可能產生公平的定價。於是，這些部門的績效只能由領導來定義。職能部門更是如此。由於並沒有直接與產品或服務的生產流程發生聯繫，更無法評價其績效。舉例來說，人力資源部做了一個企業文化建設的項目，你能定義出它給企業帶來的價值嗎？你能定義出項目投產比嗎？你只能說這個作用肯定是有的，這個作用對於企業來說是固本強基。實際上，職能部門的所有工作要麼是程序性的操作，要麼是這類所謂「固本強基」的。於是，這些部門的績效也只能由領導來定義。 二、價值鏈變異 但是，當企業是「串聯」而不是「並聯」時，內部就感受不到市場的壓力，就不可能被市場所驅動，而是只能被領導所驅動。所以，以前的一句老話是「績效好不好，還得看領導，領導不給力，一切是個屁。」但請記住，領導對付不了員工，因為他們之間是天然的信息不對稱。正因為領導無法掌握員工工作的每個細節，所以，員工總有能夠偷懶的時，總能夠報喜不報憂，報憂的時候也有諸多理由。 這是傳統價值鏈的特點，反映在組織模式上就是「科層制（Hierarchy）」或「官僚制（Bureaucracy）」。科層制一度很重要，適應了工業經濟時代的需求，因為，那個時代只需要生產出標準品就可以適應市場的需求。由一個大領導來指揮是最有效率的做法。但在互聯網時代，用戶需求千人千面、無限極致、快速迭代。一方面，大領導根本沒有辦法識別出市場的需求，因為，他們被層層的彙報層級所隔絕，如同穿上了厚厚的毛衣，感覺不到市場的溫度。另一方面，即使識別出來了，也很難驅動企業內部靈活協作，因為，大家在明確的職責分工和KPI主義中已經被僵化住了。反映在現實中，就是創新人人都說好，好了之後人人都不動。 但市場始終會倒逼組織模式的改變，進而重塑價值鏈。於是，現在出現兩類趨勢： 第一個趨勢是，主流程後端的部門開始被推到前台，要求和銷售一同「並聯」。這當中，海爾和中興都是典範。海爾是把銷售變成用戶小微（經營單元）和後端的節點小微（經營單元）用對賭協議進行連接，簡單來說，用戶付錢，大家一起分錢，用戶不付錢，大家一起死。中興則是讓與用戶需求相關的角色都進入到項目小組中，做出成績再一起分享，做不出成績大家都沒有。同樣都是並聯，同樣都是打穿了部門牆，這實際上就是形成了當下流行的「合伙人」的狀態。 第二個趨勢是，要實現並聯，必須要對於「人」和「財」這兩類資源有很好的「經營思路」。現在，「人」是一切資源的中心，能夠撬動經營；而「財」是一切資源流轉的潤滑劑，本身就是經營的單位。換巨話說，要實現並聯，必須要把「人」和「財」的規則說清楚，要實現一種市場化的機制。從這個意義上說，傳統負責後勤的職能部門，實際上成為了「平台的經營者」。他們的經營能力，決定了平台活躍不活躍，他們也因此被綁定到了經營效果上。 三、經營 or 管理？ 當企業轉型為平台，這對於以「後勤」定位的職能部門來說絕對是挑戰，尤其對於人力資源部。傳統科層制組織的主要維度是「財」，「人」和其他資源是圍繞著「財」走的，也可以說傳統的管理是「見物不見人」。而新型平台組織的主要維度是「人」，「財」和其他資源是圍繞著「人」走的，「人」不能被盤活，組織就不可能被盤活。 職能部門應該如何轉型呢？人力資源部又應該如何轉型呢？答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從「管理思維」轉移到「經營思維」。 什麼是管理思維？管理是做計劃、組織、領導、控制，是制定一定的目標，而後組織資源，再用領導來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業走向最終績效目標的。因此，在傳統的企業管理中，各個職能模塊都應該被分配一定的目標，這些目標就是他們的目的，這些目標的達成支撐了企業的績效。在工業經濟時代，這種關聯性很強，強到無法去質疑。正是基於這種邏輯，傳統的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經營風險和責任的，只需要完成管理規定的工作即可。那麼，傳統里基於MBO（目標管理）和KPI（指標考核）的績效考核的模式自然可以達到要求。 2什麼是經營思維？經營是把資源最大程度變現為收益，再說具體點，就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產品或服務，再用高價賣出去。當然，說起來簡單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現。所以，附加價值的過程就非常重要，企業需要把不同的資源組合到一起，形成終端產品（end product）或服務。但是，如何將資源注入就大有學問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平台組織中，並不需要你各司其職，不需要你完成規定動作，而是需要你交付經營結果。這個時候，傳統的人力資源考核體系就不能衡量經營結果，就需要引入新的考核體系來量化經營結果。 從功能上看，以前後勤屬性的職能部門是「控制」，現在職能部門是「支持」。但請注意，這絕對不是要職能部門退到後台，而是要求他們去「玩活」平台的商業模式，他們會有更加強大的威力。 四、人力資源經營在平台組織中，經營成為主題，而人力資源管理成為撬動經營的最佳槓桿。這就是我提倡要做人力資源經營的意義所在。那麼，人力資源經營具體應該做哪幾方面的事情呢？ 1人力資源的挑選這意味著企業如何獲得最優秀的人才，好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業的資源成本和機會成本，甚至會產生人才不適用之後的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業提出了挑戰，企業的資源有限，如何能夠獲得最好的人才呢？這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平台上孵化的小微家哇雲，只有一個人（小微主）是海爾內部的，其他人全是行業內部過來的精英。他們投入的股權並不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權，這就是期股的操作模式。總之，企業要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經營的第一資源，自然會用各類經營的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。 2人力資源的培養這意味著企業如何為加入企業的原始人力資源附加更大的價值，把他們「盤活」，讓他們具備更大的變現能力。人力資源有各個維度的特徵，一般來說都不可能是十項全能。當他們作為創客開始參與企業經營，很大程度上，他們的失敗都是因為自己的短板。另外，由於分工被打破，即使人力資源並不參與經營，也需要獲得一種綜合的能力。在這個方面，需要企業全力搭建出人力資源孵化的機制，聚集若干的培養資源，讓人才能夠接觸到知識，能夠快速成長。3人力資源的風控和激勵一方面，要將經營風險下沉，讓並聯中的每個單元都背負經營業績的指標，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經營的結果顯示出來，並設置相應的對賭機制。否則，企業就變成了純粹的財務投資者，各個模塊經營的成敗完全取決於領頭人個人的能力。另一方面，要設置公平且有吸引力的激勵機制。當企業把各個職能模塊變成經營體，就相當於平台和創客都投入了資源，一同啟動一個項目。這裡，如何設計分成機制就成為了關鍵，出資比例、占股比例、股份性質、支付優劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。 五、誰來經營人力資源？我記得，2014年與拉姆查蘭進行對話時，他說過一句話，前半句是：「人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情。」 如果，經營人力資源是那個「無限美好的未來」，HR們是否已經走上了風口？我不這麼看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們仍然在死守專業分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓的是搞培訓的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶需要的不是產品，而是解決方案。選用育留的工具適應傳統價值鏈、科層制和管理，而不適用新型價值鏈、平台組織和經營。手持冷兵器走入熱兵器的時代，那是絕對玩不轉的。所以，拉姆查蘭的後半句話是：「他們不做，別人會做。」我高度同意這個觀點，HR們所謂的專業壁壘，根本守不住。要激活平台，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對於人的「管理思路」校調到「經營思路」，還應該拉入更多的盟友。 試想，當你把企業的職能模塊都變成了經營體，當你要通過經營體來實現企業平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台規則，甚至要身先士卒地進入經營體，引領業務的成長，憑藉人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會是單獨的職能，而是會跨界融合。正如，海爾當前的集團層面已經不存在人力資源部，人力資源部只是負責維護集團信息平台，並負責薪酬提名委員會的相關事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個小微中，與他們一起下沉下去的還有財務、戰略、法務、IT，實際上，他們共同組成了一個「機構BP（Business Partner，業務夥伴）」。這個機構BP叫做「三自」，意味著是「自創業、自組織、自驅動」的發動機，他們負責兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。 （全文完。與管理智慧總編交朋友，分享你的管理心得，glzh-zhangxw）如何通過提問啟發員工思考，提高員工執行力？▼▼▼