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保險公司理賠成本居高不下，車險業務盈利艱難如何破？維修廠生存困難，利潤難保障誰之過？零配件供應商競爭趨於白熱化，如何高效、準確地提供配件？消費者吐槽車險理賠難，如何進一步提高其滿意度？目前，事故車後市場規模已達2000億元，行業發展卻未能跟上市場的快速增長，由上述四方構成的事故車生態系統深陷囚徒困境。在此背景下，美國等成熟市場運行多年的DRP（Direct Repair Program，即汽修廠認證直修體系）解決方案引入國內的呼聲日益高漲。為此，本報策劃了「拿什麼重塑事故車生態系統」系列報道，邀請各方市場主體解析問題所在，提出破解之道。前不久，江蘇省交通運輸廳和保監局聯合下發《關於開展事故車維修直賠定點工作的通知》中明確提出，江蘇省事故車維修正式進入直賠模式，事故車維修費用將不用車主墊付。 一直以來，為了避免保險欺詐，不少省市都不敢放開直賠模式。但在美國，車主無需墊付維修費用是保險行業最基本的規則，其背後的商業邏輯就在於DRP（汽修廠認證直修體系）的維繫。DRP究竟是什麼？它能否理順和重塑深陷囚徒困境的事故車後市場？ DRP是定損工具也是信用協議所謂DRP，是保險公司與維修廠簽訂的信任合約，維修廠承諾相應的標準為事故車提供服務，保險公司則為其提供事故車資源，在風險可控的情況下，保險公司向合作的維修廠開放查勘定損的許可權，來換取維修廠的服務透明度以及與此相關的客戶滿意度收益。這一切則要依靠具備核心價值的信息系統及專業服務來承載實現，並運用大數據和科技手段保障保險公司與維修廠授權關係公平、有序、科學的落地。對於保險公司來說，DRP的實質不僅是一套定損工具，而是一份信用授權協議。專註事故車後市場領域，橫跨車險理賠、維修企業、零配件供應鏈、人傷和車聯網管理的CCC Information Services（以下簡稱CCCIS）是一家有近四十年行業積累的美國FinTech（金融科技）企業，承載了美國保險市場70%以上的事故車理賠信息處理工作。CCCIS集團高級副總裁暨區總經理侯恪在接受《汽車報》記者採訪時提到，DRP是一個能夠相對合理地平衡好四個利益體——保險公司、維修企業、零配件企業、消費者的生態系統，同時能夠達到三個目標——生態參與方彼此建立起較好的信任度，最大程度確保公平實現各方利益，最大程度提高成交率並降低交易成本和提高交易效率。利潤在博弈與低效中化解DRP固然有其優勢，但是否適合目前的事故車後市場？現在是否到了DRP重塑產業生態的最佳時機？事故車後市場規模巨大，圍繞這個市場的利益各方之間的博弈頗為激烈。尤其是近幾年，圍繞車險理賠的各種矛盾，一直是相關職能部門和關鍵利益方迫切關注、渴望解決的問題。作為核心利益方也是終極買單方的保險公司，急於探索降低理賠成本的手段，同時提高消費者滿意度，進而惠及續保業務。在理賠成本中，除維修階段涉及的工時、零配件等直接成本外，定損和核損環節高昂的人工成本也讓保險公司著實頭疼。據業內知情人士透露，大型財險公司車險理賠員人數動輒上萬人，且每年的人員流失率在20%~30%，對這種規模的頻繁變動型組織進行培訓和管理，不管是在財務成本還是管理難度上都讓保險公司煩惱不已。其實財務成本只是冰山一角，如果算上目前渠道中種種灰色環節所造成的利益損失，成本還要擴大。在這種背景下，車險業務雖然是產險公司競相爭搶的蛋糕，但普遍面臨盈利困難的難題。這也就不難理解，緣何除幾家保險巨頭外，能在車險主營業務做到盈利的公司屈指可數，小型保險公司普遍生存艱難。得益於強大數據系統的支撐，美國保險公司的勞動效率比高於同等業務量的公司6~8倍，這意味著美國保險公司只用保險公司的1/8資源就可提供更精準的理賠作業，更好的時效管理，更加順暢的第三方管控，以及最平衡的成本和費用管控，這正是DRP在美國備受推崇的原因。再看事故車生態系統的下游服務鏈條，數十萬家維修企業普遍處於長期「吃不飽」的狀態，不得不做多方面的業務探索，而忽視了聚焦主業，比如各種鬆散的跨界業務合作中，能夠成功轉化為盈利項目的卻不多，反而消耗了大量的資源，致使利潤下滑、成本上升。此外，隨著市場整體供需關係的改變和互聯信息技術的發展，零配件供應商之間的競爭也進入白熱化階段，國內大部分零配件企業都有事故車配件的業務，但其中90%以上沒有庫存，只是扮演「掮客」的角色，一旦需要尋找合適的零配件時，他們既不能保障及時供應，也不能承諾質保，更談不上物流規劃的科學合理性。正因為這些行業痼疾，使得零配件供應環節高成本和低效率的矛盾日益凸顯，大量的利潤在如此低效和碎片化的業態中消失於無形。「把你的利益當作我的利益」囚徒困境中的事故車後市場，難道沒有出路了嗎？侯恪認為，與汽車市場的規模和體量相似的美國，可以為提供一些經驗，打開思路，少走彎路。「目前60%以上車險事故的查勘、定損任務都已經由維修廠代表保險公司處理，維修廠通過安裝保險公司授權的DRP系統，獲得定損權，保險公司放開前端授信而專註後端賠付，藉助精準的數據分析，雙方能夠以案件為單位，以天為周期校驗保單質量和維修成本。保險企業把相當一部分繁雜的工作外包給了合作夥伴，從而大大降低了人員成本，合作夥伴由於得到了充分授權和潛在的維修推送量，可以專註於服務，提升客戶體驗。」在一個機制嚴格、設定科學的DRP系統生態中，參與方能夠獲得比較平等的話語權和選擇權。國內一家大型財險集團不久前訪問美國，其負責人告訴記者，他在去美國最大的獨立維修企業Caliber訪問時發現，該公司擁有400家獨立維修廠，年收入達到20多億美元，幾乎是優秀維修企業的5~6倍，而且凈利率高達10%以上。維修企業如此高利潤，會不會遭致保險公司「羨慕嫉妒恨」？Caliber的負責人介紹說，經過多年的磨合和系統的保障，合作保險公司對其充分信任，旗下維修廠出的定損單，經過DRP系統自動審核后，保險公司只對其中約30%進行人工抽檢。對於美國市場上案均賠付2000多美元的案件，能夠做到上下游如此互信讓同行羨慕不已。記者進一步了解得知，這家維修企業交易的全流程受到DRP系統的全程監管，雖然維修廠凈利潤不低，但經營合規、提供的服務有保障，每一分錢都掙在明處，建立在這樣服務基礎上的客戶滿意度通常很高，維修企業的客戶續保率也很高，保險公司自然更願意與這樣的優秀維修企業保持長久且穩定的合作關係。「關鍵是保險公司能不能在一定程度上保護我的利益。只有這樣，我才能把你的利益當成我的利益。」Caliber的負責人稱，DRP讓保險公司和維修企業成為同一戰壕的兄弟。當一個系統的邏輯足夠合理和掌控能力足夠強大時，通過流程、數據等資源把上下游牢牢地綁在一起，這樣才能最大程度地降低交易成本，提高交易效率，在合規的條件下追求更高的利潤，更公平地分配利益，且彼此不生嫌隙。讓生態系統順暢運轉美國汽車後市場的成熟與開放常常讓同行羨慕不已，殊不知上世紀90年代中期以前的美國也經歷過市場混亂期。那時，美國的保險公司既沒有穩定的汽修廠合作夥伴，也缺乏專業的系統工具來整合和管理自身與零配件供應商、維修企業間的關係，因此客戶的服務體驗差，滿意度遲遲難以提高。所以，那段歷史也被稱為「美國後市場黑暗的前90年代」。從上世紀90年代中期開始，DRP系統應運而生，逐漸承擔起撬動整個汽車後市場支點的角色，成為提升理賠效率，建立透明、公開、誠信的合作夥伴關係以及理順供應鏈流通環節成熟有效的解決方案。不少專家在採訪中都談到，中美兩國的行業代際差異問題。他們普遍認為，中美在技術上只有3~5年差距，但從整個事故車後市場的成熟度和信任度方面，差距卻不下十年。尤其是在行業信任度的建立方面，比上世紀90年代的美國基礎更差。據行業機構預測，美國事故車理賠撬動的後市場規模約有1500億美元，其中與事故車相關的賠付額為750億美元左右，大約為280億美元。但再過10年，隨著汽車保有量不斷增加，事故車後市場規模相比美國將有過之而無不及，很可能突破1000億美元。侯恪認為，在如此規模和體量的汽車市場中，利用DRP建立事故車維修的良性市場生態能幫助各方參與者實現效益最大化。當前，事故車後市場的四方利益體尚未形成良性的生態系統，侯恪將其形象地比喻為四個分開運行有些生鏽的齒輪，運轉不暢，而DRP就像是潤滑油，減少摩擦，平衡各方利益，從而促進整個生態系統順暢地運轉起來。