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本文為最大最活躍的產品經理社區[人人都是產品經理，微信號woshipm]授權轉載，作者：星徹「本文根據@星徹在起點學院公開課的分享整理而成，加入起點學院社員 (複製到瀏覽器中打開） 可學習500門產品、運營課程。以下為演講實錄，由人人都是產品經理團隊筆記組成員@劉晗琴 依據嘉賓分享內容整理，編輯有修改。我今天的話題是「10 個問題打造活下來的產品」。為什麼會分享這個話題？去年年底，我在騰訊眾創空間給 80 多個創業者做過一次分享，當時反響還不錯，那是我第一次嘗試系統地去思考和分享一個產品為什麼能活下來。工作的這 5 年我為什麼能夠去總結出來？在我們的身邊，經常會有人評價：某個產品火了，某個人好像做得不錯，某個產品最終死了，某個產品做到 A 輪，或者去琢磨哪些領域還能創業？說實話，這個東西在我看來有點虛；說得好聽點，叫侃侃而談，說得不好聽點叫夸夸其談。大家都沒做過的時候，誰也不能保證自己說的話是對的，只是在嘴上去爭一個快感。之前聽說過這樣一個故事：「康師傅從四川找來一個牛肉麵做得很好的老師，在自己的廠裡面，做了一碗牛肉麵，在做完之後把那碗牛肉麵放到一個機器里。過了一會，機器自動配了一個調味包出來，把那個調味包用水一泡，那碗面的味道和老師手工做的是一樣的。 一個這麼複雜的中式餐飲都能夠很快速地標準化，那我們的創業產品能不能標準化呢？另一方面，既然產品經理這麼火，互聯網有關的投資行業那麼火，我能不能去投資行業當投資經理？如果去的話，做一名投資經理需要的核心點是什麼呢？應該是判斷這個項目能不能成，誰最有可能知道這個項目能不能成功？——用戶。可事實上，沒有一個用戶站出來說「我是用戶，我告訴你，這個項目能不能成。」那麼除了用戶，誰最有話語權呢？那就是產品經理，因為只有有人用，產品才能活下去，與產品配套的營銷、資源等一系列的動作才可能有價值。如果這個產品本身就沒有人用，那你配套的這些動作也就沒有意義。所以我才希望從產品經理的角度來列出 10 個問題，跟大家分享：活下來的產品是怎樣的。換句話說，今天的分享無論對於產品經理還是投資人來講，都會比較有價值。這裡，我分享一句話叫做：「小人要學會做好事，君子要學會跪著活。這個是我今天分享的最核心、最重要的一句話。這句話怎麼斷句呢？小人要學會做好事情，君子要學會跪著也願意活。小人就是指那些沒能力、沒資源的人。這類人最核心的不是去思考戰略、鑽研大趨勢，而是踏實地把眼前的事一件一件做好，產品才有活下來的機會。如果他想了很多的戰略，而沒有做那些能夠留住用戶的事情，那這件事情就沒有任何意義了。後半句話的意思是：君子要學會跪著活，主要是說那些從大公司出來、對自身的道德素質有很高要求的人，他高舉高打慣了，不願意去請客吃飯，做一些工作之外的事情。但是一個產品想活下去，在前期你要「跪」著去求很多人。所以希望大家能夠記住：小人要學會做好事情，君子要學會跪著也願意活。產品活著的四種形態在我心目中產品活著一共分4種形態：第一種形態叫「躺著活」：這類產品活著，但其實已經死了。比如那些已經不在技術上進行迭代的產品，那些已經沒有人管理的產品，不再做推廣的產品。這些產品雖然活著，APP 也還能用，但是實際上它已經死了，因為它已經看到了它生命的終點。第二種形態叫「跪著活」：跪著活的產品，是團隊被產品勉強地養活著。團隊的伺服器、勞動力支出等成本恰好能夠與產品的收入相抵，但是產品無法取得更好的收益，看不到更大的空間，看不到更廣闊路程的曙光，所以這種叫跪著活。第三種形態叫「站著活」：「站著活」就是產品有人用，並且有不錯的盈利。比如說做遊戲的，可能在前面那幾個月他是站著活的，中間有一段時間，萬一做好了，像英雄聯盟這樣的就是飛著活了，可能做著做著過了它的生命周期就變成跪著活，慢慢就躺著活了。最後一種形態叫「飛著活」：像土豪一樣活著。此時產品是所有媒體追捧的驕子，受所有投資人追捧，它賺的錢不一定多，但是它手裡有的錢很多，這就是飛著活。產品活著的三大要素Part 1. 產品要素第一問，是否是長期、高頻需求？如果你在創業的時候，資源少、人才少、生存機會渺茫，你的產品所要滿足的就是長期且高頻的需求。以談戀愛為例：首先要長期，拒絕一夜情。用戶過來享受我們的服務之後，不能就這樣讓用戶離開了，總得留下手機號或者是其他信息，這樣明天才有繼續約的可能，最好是一天能約個十幾次幾十次。誰每天跟用戶約個幾十次呢？微信；那誰每天跟用戶約一次呢？天氣預報。所以需求一定要長期，拒絕一夜情。第二就是高頻。高頻不是為了獲取用戶更多的使用時長和更多的打開次數，高頻的核心目的是為了養成依賴性。開啟的次數越多，證明用戶對產品的依賴性和信任感就越大，去接受同質化的其他產品的可能性就越低。因為對用戶來說，接受新事物的過程中會有試錯的機會成本，所以高頻的核心目的是養成依賴性。如何判斷需求是否是長期高頻？我舉兩個例子：買車和保養買車和保養是圍繞著長期需求來說的，怎麼講呢？目前來講對於大多數有車族，買一次車，就不是一個長期需求。因為買完車以後，後面 5 年到 10 年的需求基本就消失了，所以這個需求就是一次性的。因此賣車的人往往是要靠銷售，不斷地找到新用戶。與買車相對的就是保養，因為買了車以後每年都要做保養，包括加油、潤滑油、汽車的內部裝飾和後面的改造，所以整個保養的需求是長期的，並且是一直持續穩定的。那麼作為一個產品經理或者是創業型的人，當你的資源有限時，很顯然不適合不斷去尋找新用戶，而是去鎖定一個用戶之後長期地服務，不斷地圍繞著這個用戶去問，你今天要什麼？明天要什麼？下個月要什麼？所以長期需求能和用戶不斷地交流溝通。這樣你能夠活下去，又能夠清楚地知道用戶想要什麼。買機票和用腳踏車用買機票和用腳踏車的例子來說明高頻的問題。買機票的動作沒有依賴性，除了商旅的消費者外，其他的人都是出去玩的時候需要。這些人在買機票的時候，他看重的因素就是時間和經濟因素，而不會是航空公司的因素。買機票是低頻需求，沒有因為高頻產生信任，不會去想南航的空姐好看、國航的服務都很不錯、海航吃的很不錯，沒有人會有這樣的機會去認知它，所以低頻需求無法養成依賴性，沒有任何的忠誠度。那反過來用腳踏車這件事情：我媳婦有時候會騎腳踏車，她明確地告訴我，在摩拜和 ofo 之間會選擇後者，因為 ofo 的車特別輕、好騎。雖然開鎖麻煩些，但核心點是後面騎車的那幾十分鐘是舒服的。所以用腳踏車次數多了，能夠養成依賴性。也就是說，我們在做產品的時候，如果真要有個發起點，最好是長期且高頻的。如果選擇做低頻和短期的需求，在獲取新用戶上，你要做好心理準備，會投入大量的運營成本和營銷成本，而這些對於你產品的紮根來說，其實並沒有多大的助力。第二問，核心功能閉環小嗎？先來說核心功能：核心功能是你最大的優點。每一個APP，不管是今日頭條、微信還是別的 APP，它都有最核心的一個功能。比如微信就是發消息聊天，頂多再加上朋友圈，把其他東西全部都砍掉，你依然會繼續使用微信；今日頭條就是看新聞，看視頻的，把其他人的評論功能全都拿掉，你依然會留下來使用今日頭條。這些最終能留下用戶的關鍵因素就是你的核心功能。所有產品 1.0 - 2.0 版本做的功能基本上都是核心功能，後面做的所有都是為了增加用戶的留存時間，滿足用戶小眾場景的需求等等。試想如果今日頭條的新聞推送不精準，但是評論功能做得很好，你會用嗎？所以只有抓住了你的核心優勢，不管你其他地方做得有多麼差，或者是做還是不做，用戶可能都會留下來。第二，閉環就是你在每次使用具體單個功能時，從想到到操作、到使用完畢，這叫做一個閉環。就相當於每一次短暫且美好的約會體驗，事先安排好約會所有細節，表現最好的自己之後再離開。這就是你每一次跟用戶的接觸，每一個閉環的體驗都應該是好的，所以核心功能的閉環要小，小就少出錯，而且簡單流暢是最棒的。我們再來舉兩個例子：第一個例子是百度，在百度搜索的時候，假設你下載了百度 APP，完成一次用戶體驗的過程如下：打開APP▼輸入你的關鍵詞▼點擊搜索▼瀏覽搜索結果▼點擊選擇一個僅僅只有四步的體驗閉環，而且它的 APP 體驗做得足夠流暢，搜索結果足夠精準，它帶來的體驗就是很好的。對比來看 ofo 腳踏車：打開 APP▼搜索附近的車輛▼尋找車輛▼輸入數字▼得到密碼▼開鎖▼騎行▼上鎖相比之下這個流程就很長，而且它不僅僅是停留在原地，只動動這個手指頭的事了。像尋找車輛騎車前往，這些都是與用戶的人肉和時間，一秒一秒相關的，這個閉環就不小（而且中間容易出錯，我們後面一個問題會講到）。所以當你做一個產品的時候，你要想到我的閉環還能不能足夠小。比如說 ofo，是否能夠做到：打開APP▼我想用車▼輸入數字▼車過來▼騎行是否可以不鎖車？還有哪些東西能夠再簡化？第三問，閉環是否容易卡住？圍繞著核心功能的閉環外，還要去想另外一個跟閉環有關的問題，那就是這個閉環是否容易卡住。第一句話是：約會的時候，你的每一次表現都很重要，不要有任何留下污點的機會。就拿求婚這件事情來說，很多人在求婚的時候會下很多功夫。比如先安排場景，請樂隊等等，在中間的每一個環節都要計劃得非常精確，包括設想意外情況發生的預案。「我曾經有一個小夥伴，求婚的時候租了輛車，後備箱放的全是花，身上揣著戒指。他把車停在那跟女友說你到後備箱幫我拿個東西，原本計劃女友看到花會很感動，於是趕緊把戒指拿出來準備求婚。結果女友跑到後面看到花說了一句話：這上一個租車的人，怎麼還把花落在後備箱里了？一個求婚場景，直接因為意外情況就突然間卡住了，這個時候尷尬症都犯了。也就是說，約會的時候每次表現很重要，不要留下污點的機會。第二句話是：凡是不掌握在你手裡的環節都容易卡住。換句話說，凡是不用代碼來完成的環節都容易卡住。交給用戶的環節容易卡住，如果決定要交給用戶，這些環節一定要想得足夠細緻。普遍卡住的原因有網路不好、代碼問題、邏輯問題。這一點是跟我們的產品經理息息相關的：光是你自己在寫產品文檔的時候邏輯要通順，測試工程師也未必能夠很清楚的知道你所有的邏輯是什麼、所有的使用場景是什麼樣的。那你要做的事情是把自己變成測試工程師，把每一個邏輯細節好好地體驗一遍，同時在產品上線以後認真地去盯緊每一個用戶的異常數據和反饋，這個時候才能知道是不是真的有死胡同。微信裡面其實有很多的死胡同，因為微信使用量很大，很多功能還是較老的版本，並沒有來得及優化，所以會有一些死胡同出現，但好在微信的團隊反饋都是非常非常快的。那特殊的卡住的情況是什麼樣的呢？以 ofo 腳踏車的這個角度來講：他有可能找不到車，定位不準車壞了車座有針車鎖打不開車鎖不上車鎖被盜了，責任誰來承擔？這些情況都是有可能被卡住的。在做產品的時候，要想清楚哪個環節容易卡住，千萬不要以最流暢的情景去想象，一定要用最奇葩的場景去假設，因為一旦發生一個意外情況，運營成本的消耗，甚至經濟成本都會非常的大。Part 2. 環境要素第四問，硬體條件是否具備？什麼叫做硬體條件呢？還是拿談戀愛來舉例子：「硬體條件是相關的基礎設施，包括請一個漂亮女生看個電影，電影院的環境好不好，座椅好不好，影片的像素高不高，爆米花好不好吃都是硬體條件。舉個例子，在網路不好的情況下，開發一個直播軟體，用戶使用一次網路出問題了，不但自己不用了而且我會告訴身邊的人不行：這網路不行，你千萬不要再做直播了。所以硬體條件，包括了我們平常提到的伺服器夠不夠、網路行不行，還包括了我後面舉例子的材料、硬體、空氣。接下來我把這幾個條件好好跟大家講一下。第一個硬體條件：網路環境網路環境的具備決定了直播軟體能不能火起來。直播從 14 年就已經有人開始做，但 4G 網路那時還沒有鋪開，所以就算有直播軟體，沒有足夠網路帶寬用不了；網路的這個資費沒有降到足夠低，你根本看不到有些人拿著這個直播。只有網路條件的便利，它才能夠實現這樣的事情，所以網路這個硬體基礎決定了直播軟體能不能做起來。在微信裡面，我們先出了文字聊天，再出了語音聊天，語音通話，最後出的視頻通話，也是這樣的一個過程。第二個硬體條件：晶元最明顯的就是顯卡、內存等。當顯卡和內存的質量不夠的時候，魔獸、GTA 5 這樣的遊戲怎麼可能帶動得起來呢？這也就是為什麼很多年輕人打遊戲，不用自己的電腦而是去網吧，僅僅是因為網吧的配置比較好，所以晶元決定了很多電腦遊戲到底能不能帶起來。早年我們的手機遊戲沒有超過 100M 的，因為太大了，用戶也不願意下載（下載之後帶不起來）。現在蘋果上看到排行榜前十的遊戲，大多是 60、80、200、500M，所以說：晶元決定了遊戲的一些高清效果能不能出得來。第三個硬體條件：材料比亞迪的核心是它的電池技術。而電池能不能做出來，關鍵在於它的技術能不能實現；而它能不能民用，核心點在於它的成本能不能降下來。所以材料的配備和成本下降，是比亞迪能夠統基本上統治這個電池，甚至發展到電動汽車領域的一個關鍵點。第四個硬體條件：空氣比如說我們做了一個跑步軟體，在北京推出，跑步的卡路里、軌跡都可以被測量；但是在北京沒有人在外面跑步，或者很少有人在外面跑步（因為霧霾嚴重時，沒有人在戶外跑步，跑步運動APP也用不起來）。換句話說：在一個天天不下雨，乾旱得不行的地方，你去賣傘，自然也就沒有人買，這就是硬體條件。做產品的時候大家越要去關注硬體條件是否配備，尤其是現在：互聯網產品越來越多地轉向了傳統行業或者傳統場景。第五問，軟體條件和認知條件是否OK？環境要素的第二個：軟體條件是否具備。這個軟體不僅僅指的代碼，更多指的是認知，軟體條件是戀愛中需要的精神前提。比如：「有個妹子，她比較喜歡的是韓國范兒的長腿歐巴，你是一個范兒的精壯青年。你再帥再有錢，在她眼裡依然不是她所喜歡的那個樣子，你根本不會被這種用戶所接納。當在一年之前，你跟中老年用戶說「你用微信吧，微信特別好」「不用不用，信息會泄露」。那如果在今天你跟中老年用戶說「你用微信支付吧」「不用不用，那個微信支付信息還是會泄露的」「那你的紅包呢？」「紅包拿來轉給我女兒讓她提現」，現在還是這樣。你到兩年以後，再說同樣的話，認知就不一樣。所以認知條件是戀愛中需要的精神前提，我們跟用戶在談戀愛，就要知道用戶知道什麼，不知道什麼，對不知道的事物是怎樣思考的。再比如：「思想過於保守的妹子，晚上 7 點前是一定要回家的。你明明安排了很好的活動，但是妹子說我媽說了，晚上 7 點之前一定要回家，所以準備全都白費了。產品經理在考慮你的功能的時候，要考慮到用戶有沒有類似固定的認知：比如說奶粉都是不好的，那你如果做奶粉品牌，依然打的品牌，就是不精明的（你確實可以做出一個非常非常高質量的奶粉，在營銷的時候做出來東西應該是打著國外的牌子，比如說什麼瑞，什麼惠等等看起來是國外的名字也 OK）。下面舉幾個例子：1. 自我認知決定了直播軟體剛才說網路是硬體條件，決定了直播軟體能不能火起來，那我今天要說的是自我認知。為什麼講到這個詞？是因為直播軟體更多的時候播的是自己。一個人願意播自己，是因為他對自己有認知和定位，對自己的抬愛到了一定的程度（85年以前出生的人所接受的教育，社會環境和教育不會放大個人價值，都會說集體的利益為上，為了團隊做貢獻等等）。但是如今，這樣的教育理念淡化了。而且 90 后的家庭條件、社會條件比當時要好很多，他們更多的在乎我要什麼。所以對於這幫人來說，直播軟體是 OK 的。而對於 85 前的人來說，他很難願意去，天天拿著鏡頭對著自己，感覺就太自戀了吧？所以自我認知的這種認知條件，決定了直播軟體能不能活。2. 契約精神決定公共停車我春節的時候去了美國，開了兩周的車，在舊金山我要停車，在美國車一般停在路邊，用米表計時付費。那天我晚上過夜，第二天 8 點鐘之後車還停在那兒就拖走。所以我只能找一個公共停車場。第一天去的時候，那個外國朋友問我說：你要不要把鑰匙留在我這？作為一個人，沒有簽任何協議，只是付了 20 美金停車錢，我就要把車鑰匙留給他，心裡當然抵觸地拒絕了。晚上回到酒店，我細細想來為什麼他會問我這個問題，覺得實在太不可思議了。第二天晚上停車的時候，我就冒了一次險把鑰匙留在了那裡。第三天早上，所見場景顛覆了我的認知。他是從我的車左前輪的輪胎上面拿出來的鑰匙（可以說那個停車場裡面，所有的車鑰匙都是放在相同位置的。如果你想開，任何一輛都是OK的）。另外一件事：我租車取車的時候，他給了我一個卡，上面是停車位號碼牌，沒有給我車鑰匙。我就問那個服務員「車鑰匙」，他說「車鑰匙在車裡」。車都沒有鎖，直接打開車門，車鑰匙真的就在車上面插著呢。你可以隨時開任何一輛車！這就是契約精神。所以公共停車或者這種租車的行為方式，這樣的產品體驗、功能閉環，基於如上的契約精神才有可能實現。3. 共享經濟像共享經濟，這種東西沒有信用體系，即便在做起來，但是運營成本會非常非常的高。我剛才舉的例子，有人在車座裡面放針，有人肆意地破壞腳踏車，有人把車隨便一丟，藏在樓道裡面。但凡有這樣的情況存在，就會傷到一個甚至幾百個用戶，而用戶一旦傷了一次，就不會再回來了，所以這是環境要素的第二個：軟體條件也就是認知條件是否具備。第六問，是否有潛在/巨大的競爭對手？但凡聽過商業課的人都會知道，要去思考競爭優勢、差異化等等。今天要跟大家分享幾個我看到的例子，更建議大家去模仿一些競爭的點。第一句話：巨大的對手是已經存在的情敵，潛在的競爭對手是小三。為什麼這麼講？因為巨大的對手就在那裡，有些甚至是上市公司，它所有的數據你都能看到，所有的動作也都有媒體報道，所以你知道這個情敵她有什麼特點。潛在的對手是小三，你都不知道她是否存在，你也不知道她什麼時候就冒出來，想要去上位，所以也是要提防的。第二句話：戀愛中的人智商為零，時刻提防才是正確打開方式。誰是戀愛中的人？所有的產品經理都是戀愛中的人。因為你生了一個娃出來，你在跟用戶談戀愛。所有產品經理都認為自己做的產品是好的，可能直到某一次失敗以後你才會發現「噢，原來我掉進了那麼多的誤區，那麼多自以為是」，所以時刻提防才是正確打開方式。下面我舉幾個例子：1. 共享腳踏車和北京一卡通北京很多捷運站的門口，是有用北京一卡通去刷公共腳踏車的。為什麼沒有火起來？我在分享的時候有小夥伴說「北京的一卡通干不過共享腳踏車，是因為共享腳踏車用了共享經濟」。我覺得並不是，北京一卡通有政府的資源支持，有很強的執行力，有政策保護，也可以做共享，但為什麼沒有做到？是因為上傳下達的這種消息溝通機制阻礙了新想法的發展。我在對接微信電視的時候，見過大量的電視台、傳統媒體，大家都認為傳統媒體好像很傳統了，他們做的東西也沒有按照用戶的口味去做。但是要告訴大家的是，在每一個傳統媒體的團隊裡面，都有年輕人，每年都有很多優秀的年輕人加入團隊裡面，他們也有想法，只不過受限於官方媒體、傳統媒體不能做的一些事情，或者是一些體制內掣肘的點，沒有辦法做出來而已。所以共享腳踏車相比於北京一卡通，核心點在於它能夠把從體驗到騎車的整個流程，到腳踏車的投放量，全方位地超越原有模式。換句話說：做出一款產品，能夠全方位地超越已存在的，並且保證它在短時間之內不能超越你或者跟上你，你是可以做的。就像《從 0 到 1 》那本書裡面講的：你如果創業，要麼有一項核心技術，別人在 3 個月之內模仿不了；要麼你能夠把一件事情的效率提升 10 倍以上，這事就能成。2. YY語音和QQ群聊在 QQ 已經那麼龐大、QQ 語音已經有相當大的用戶群體的情況下，為什麼 YY 語音能夠做出來，而且做成一個上市公司？我們當時在社交網路事業群里也在聊這個話題，因為對於 QQ 群來說，QQ 群的語音聊天室，上百個功能裡面的一個功能，而這個功能使用量相對於發消息、相對於 QQ 空間來說少太多，所以 QQ 本身不可能把這一個功能做得那麼大。換句話說，QQ 已經長成人了，這個人有兩隻眼睛，一個鼻子一個嘴，兩個耳朵，可能還有四肢。那 QQ 語音對他來說是什麼呢？在這個人上面，他所有的功能點裡面，QQ 語音可能是鼻子，你不可能把鼻子做得太大，做太大，變成了大象（那大象就算鼻子長，人家身體也長啊）。所以如果今天你是一個人的樣子，把一個大象的鼻子掛在人的臉上是什麼感覺？從 QQ 已有的情況，不可能把語音聊天這件事情做得多麼地豐富。而 YY 語音抓到了這個點，就只打這一個點，打得非常非常地深，就造成了大量的用戶群，做成了上市公司。那麼，我想分享的一個方法論是什麼？當你去跟一個已經成型的巨人去對打的時候，你可以學習霍元甲。學習霍元甲或陳真去打老外的那個方式：專門打這個老外防不住和使不上勁的地方。比如說腋下他能擋，但他擋的時候根本發不了力，而且腋下他從來沒有鍛煉過它的堅強程度，所以你打一次疼一次。再有：後背兩個脊梁骨之間，雖然他的胳膊能夠得著，但是他胳膊夠得著的時候，已經沒有手去抓你了，那麼你就專門戳巨人的這個點，你就有可能戳疼它，並且抓住自己的核心用戶群。3. 微信和移動其實移動之前有一個非常牛的產品，叫做飛信，風靡一時，但是為什麼後來死掉呢？有內部決策的問題，有產品體驗做得不好的問題。而微信出來的時候，它有非常強的產品團隊，有 QQ 帶來的大量的流量便利優勢，所以它能夠撬掉移動原來的盈利池：簡訊和電話，現在移動的盈利幾乎壓縮到了他的這個流量費用上。對於已有競爭對手賺錢的池子，我不收錢，就能夠把水灌到我自己的池子里，然後我再挖另外一個池子來想辦法賺錢，這就是互聯網面對已有競爭對手的其中一個競爭方式。所以大家如果想要去跟一個現有的巨頭競爭的話，第一個最簡單想法就是，然後我他在靠什麼賺錢，他在靠什麼提高它用戶進入門檻不收錢，用戶就進來了。「我在大學的時候還沒有什麼互聯網思維，做過一個社群，叫做就業同盟會，專門分享大家就業的東西。在招新的那一天，我根本不知道社群是可以收錢的，我的小夥伴跑過來跟我說：「我們的社團應該收會費嘛？」我說：「為什麼收會費？」他說：「別人都收啊。」我想我這收會費來不及了呀，隨便拍腦門定一個錢也不對。我就直接拿 A4 紙打了 6 個大字「堅決不收會費」掛在了帳篷上。後來其他社團一天招了十幾個，三十幾個就不錯了。我當時的那個社團第一天招了 240 個人。因為堅決不收會費，吸引了注意力，又降低了門檻，後來靠著不收會費，靠著走寢室，最後那個社團在一周以後，收到了2400多個會員，以至後來這個社團發展得很好。所以這就是把別人現今的利潤池打掉，然後在這個基礎之上，再想辦法去做其他的盈利。4. 第三方公司和企業 IT 部門比如給一些企業提供技術服務的第三方公司，最大競爭對手極有可能不是同樣的第三方公司，而是企業的 IT 部門。我做微信開放平台的時候，所有我對接的企業和團隊，每一個都在想「這個事兒我想做好，跟第三方公司合作很難受，我能不能自己做，你教我一下怎麼能建立一個自己的產品技術團隊。」所以這樣的競爭對手是潛在的。這個潛在的核心點是：你要想清楚所能提供服務或者模式閉環。閉環最容易卡住的地方在於溝通，而這個溝通如果想打掉它，最核心的是要變成企業內部的部門。以上是對於是否有潛在和巨大競爭對手的問題思考。這是第六問，也是環境要素的最後一問。Part 3. 團隊要素第七問：團隊是否具備能力優勢？今天你要做的這件事情，你在某個能力上是否有優勢非常重要，下面兩句話：第一句話是「醜人不要扮帥哥，木頭不要抖機靈」。如果你是比較丑的，想追一個女生就不要打扮得很帥，因為你這麼丑，怎麼打扮都不帥，這是實話。「木頭不要抖機靈」，你怎麼抖，人家就覺得這就是個木頭，你抖機靈也是那種木頭機靈。然後第二句叫「樸實親切也是優點，貧嘴逗 B 也動芳心」。很多 APP 長得並不好看，但是它的功能很實用，而且很流暢。很多明星也不是非常非常的漂亮，但是她很樸實，很親切，滿足了用戶和明星能夠平等對話的這種內心需求。「貧嘴逗比也動芳心」即你不一定非要長得帥，你可以去逗人家，你的文案可以寫得很好，你的功能未必很華麗，但是你可以很搞笑，這樣人家在你這兒至少可以得到一些快樂。能力優勢決定了你主打什麼。如果今天你的一個小團隊，你的核心能力是你有一個超級強的開發，就要把你的體驗做得非常流暢，做一些交互設計的原生的花出來，這個時候人們就能夠記得住你。如果你沒有好的開發，你有很好的產品，那麼你的文案、功能設計、功能閉環上面一定要做得足夠精緻，這樣能夠減少開發帶來的這些不足點的暴露；而且用戶也會覺得「噢，這個就是我要的」，甭管它再丑，但它就是我要的，因為它有用。所以能力優勢決定了你主打的是什麼。再舉四個例子：1. 小米從微信離開的時候小米如日中天，我也在考慮小米，但是我最終沒有去。因為小米的核心能力並不是產品、手機做得到底多麼好，而是它的營銷能力很強。它的營銷能力配合上它的產業鏈的這種能力，決定了小米是可以火起來一段時間的。而一個產品經理去一個營銷能力很強的公司，似乎沒有那麼大的學習空間和成長空間。2. 微信微信的核心能力叫做產品，所以你看微信，很少做這種主動的對外公關，主動對外宣傳。微信前面幾年都沒有廣告營銷費用，所以微信專門靠口碑傳播。像在朋友圈的時候，發純文字都是長按這樣的功能，都是用戶和用戶之間口碑傳播出來的，所以微信主打產品能力。3. 滴滴產品做得一般，營銷也一般，那它的核心點在於運營能力。滴滴能夠把各種各樣的線下場景，各種各樣的司機，各種各樣團隊給聚合起來，並且用利益捆綁的方式運營得很不錯，所以它的運營能力很強。4. 比亞迪核心就是技術能力。我們從來沒有看到比亞迪的廣告做得多麼漂亮，也沒有看到比亞迪車的體驗做得多麼好，但是技術能力很強，所以他的電動車水平比其他的國產車來說要好很多。所以團隊是否具備能力優勢決定了你能不能幹這個事，決定了你在干這個事的時候主打的點是什麼，大家要想清楚。第八問，團隊是否具備資源優勢？窮人辦不到需要錢的事兒，但是有一膀子力氣。那窮人怎麼去做大眾點評呢？沒有錢我們不能說，一個商家入駐我獎勵 20 塊等等，做不到。我們只能這樣：「我們 300 個小夥伴，每人每天找 20 個商家，一天就 6000 個商家，我們找一個月 18 萬個商家，300 個人 18 萬個商家就搞定了，至少撐起來北京的大眾點評了，那這個產品就能活。才一個月的時間，對吧？所以窮人辦不到需要錢的事，但是有一膀子力氣。錢就是資源，我們自己的時間和勞動力也是資源；資源優勢決定了怎麼紮根，怎麼繁衍。一個產品做出來了，他要麼有資金資源，讓商家拿錢入住，要麼有力氣資源，人力成本資源去遞推，所以資源優勢決定怎麼紮根和繁衍。第一個微信的優勢是什麼？微信的資源優勢是流量優勢，QQ 、應用寶等等，一堆 APP 都在進行前期的各種各樣的導流，才能夠保證它快速地漲起來。因為社交產品只有快速地漲起來，超過一定的人群數量才有可能形成雪球效應，不然的話，它只佔 20%，溫溫火火地很容易就死掉了。「我在這20%的時候，想跟逗比姐說話，逗比姐不在這裡，她在旺旺或者在來往裡面，我就去那裡找她了。第二個滴滴，資金優勢。程維在最開始的時候，用很短的時間聚集起來了大量的資本，這些資本決定了滴滴在後面打金錢仗的時候能夠先發制人，能夠耗得起，也能夠在最後合併快的的時候佔有更大的市場份額，拿到更多的股權。第三個中石油，叫關係優勢大家不要小看這個，就算你是互聯網創業，就算我們都是屌絲青年，我們依然需要找到有效的關係優勢。這些關係優勢在創業的很多關鍵環節是非常非常地重要。比方說，你想找投融資，光是就事論事地去找你不認識的投資人，不如去找一個認識的人，介紹一個他認識的投資人，因為這樣的人帶給你的話可能會更客觀，更實在，所以關係優勢也很重要。那如果你有關係優勢，能夠搞到一些政策或扶持呢？當然就更好。所以這是團隊是否具備資源優勢，決定你怎麼怎麼紮根繁衍。大家可以想一下，你自己的團隊，或者你團隊所在的公司能給你的資源優勢是什麼？用好它。後面的兩個問題，雖然我沒有配各種各樣的例子，但是這兩個問題在我看來是一個產品，尤其是創業公司能否成功的最核心的道道。前面 8 個問題，哪怕你都符合了，這兩個不行就完蛋，可是你這兩個符合，前面八個你稍微差了兩三個，可能可以成。第九問，團隊的管理是否靠譜？那麼管理是否靠譜？先看下面三句話：「「旁觀時無限清晰，當事時一樣懵逼」這個管理包括對戰略的判斷、對資源的判斷、對合作夥伴的判斷、對機會的判斷等等。你在旁觀時，腦子非常清楚，角色也很冷靜；但是當你進入那個環境的時候，無論你多麼地牛，經歷過多少事情，情緒和智商控制得多麼好，依然會出現盲點、懵逼、先入為主這樣的情況。所以，要怎麼做呢？要借事修心，能夠讓自己盡量在這種情況下保持一個更好的狀態。比如說我做不到 100 分，但我能不能做到 90，怎麼做呢？叫借其他事來修心。從大公司出來的人經常會想：我能不能做 A/B test 啊？我能不能這個先去試一下，能不能小步快跑？其實真正在創業的時候，你很難有那麼充分的開發資源、資金資源、成本優勢去做小步快跑的事情，或者做 A/B test 的事情。那你這個時候要借其他事來修心。什麼叫其他事呢？團隊管理的時候你要看，你的團隊是什麼樣地成色，當你發現你的團隊有問題的時候，你又不知道用什麼樣的辦法能夠解決這個團隊的管理問題的時候，你先找身邊的朋友和身邊的其他團隊，跟人家去聊，對於人家，你是個外人，人家會跟你說實話。聊完之後你發現：「「噢，原來他這麼想，那說明我的員工可能也這麼想」。在這個時候，你就要把這個事情的道理，這個事情的方法直接總結一下，用到自己團隊身上，這樣就避免了問題。你用你自己的朋友試錯，在決策上也可以用其他團隊去試。比方說同樣性質同樣規模的公司，去跟人家聊，你這個公司發展了六七個人的時候怎麼樣？團隊亂不亂？當時做這個市場投放決策是怎麼想的？只要他的心胸夠開放，只要你們不是最核心的競爭對手，他就會告訴你實話，再引用到自己的事情上來，你的成功率會高很多。團隊的管理決定前面所說的能力優勢和資源優勢能否最大化，管理像什麼呢？管理就像潤滑油，管理就像齒輪的咬合程度，這個齒輪的轉速再高，你的潤滑油量再大，但滴得不是時候，齒輪的兩個齒數對不上依然不行。所以管理是要拿捏好那個度，把整個團隊給黏合起來。我經歷過也見過團隊在管理上非常非常地弱，招過來的人很牛，每一個都很牛。但是因為管理出現問題，它的方向一直在變，從上到下的傳達有問題，該做的一些基礎的事情沒有做到，導致最終這個團隊幹了無數從 0 到 0.1 的事情。沒有一件事情走到了從 0 到 1，也就是導致這個團隊最終心智渙散、人員流失、合作夥伴離場等情況。所以團隊的管理是否靠譜，對一個初創型的企業或者是創業型團隊來說是至關重要的。第十問，團隊的員工是否靠譜？大家可能大多數是團隊的成員，就算是基層的管理者，對於大團隊來說，你也是團隊的成員。這個時候要怎麼去選人呢？怎麼去看團隊成員靠不靠譜呢？我給一個簡單的標準，但不一定對：我在招人的時候，寧願要笨一點的。我在創業公司的時候。聰明人的想法太多，而對於年輕人來說，他又沒什麼對的想法；一個人想法多了，就會患得患失。太聰明，就會考慮到說這個東西有沒有別的辦法可以去做呢，有沒有更好的辦法，結果把時間給耽誤掉了。所以我寧願要笨一點的（但不是蠢笨），而是足以理解你想要乾的事情，並且願意踏踏實實地把事情執行出來，要找這種人。第二在做員工的時候，我希望大家能夠甘願做蠢一點的。第一，作為年輕人和基層，你想再多沒有用，因為領導在做領導的事情，他們拿著更高的薪水，扛著更大的責任和風險決策，你蠢一點，就不要經常去挑戰他們，因為他們應對外面的問題已經足夠頭大了。第二，當你蠢一點的時候，你可以從一個蠢的角度去獲取到更多的知識，更多的信息，會有更多人願意教你事情，所以你在這個時候學習的速度往往是最快的。團隊成員靠譜為什麼這麼重要？一個成員的靠譜，一個團隊所有成員的靠譜，決定了你前三項能力優勢、資源優勢和管理上是 OK 的，是能夠非常非常好落地的。也就是說：每一個人都願意按照自己的優勢特長去發揮自己的優勢，都能夠把公司賦予他的錢和資源很好地執行下去，都願意把公司的管理當成對自己約束的一個條件，都願意把管理的方向當成自己的方向，這個時候整個團隊就已經 NB 得不行了。所以公司的管理是否靠譜，成員是否靠譜，真正決定了前面八個東西，是否真正能夠產生其價值。總結以上 10 個問題是我在這 5 年中經歷各種各樣項目后，所思考、總結出來的 10 個問題，大家可以回頭拿著各種各樣的項目去匹配一下。不一定完善，也不一定準確，但是應該能夠起到定性上面的比較大的幫助。最後我們把10個問題，整體再回顧一下。●第一問，是否是長期高頻需求？（盡量不做短期的或者低頻的需求）●第二問，核心功能的閉環還小嗎？（盡量把你的產品閉環、把用戶需要操作的次數盡量減到最低，能用代碼解決用代碼解決）●第三問，是否容易卡住？（深切體驗最奇葩的用戶使用場景，把那些容易卡住的情況規避掉，如果不必要把那個環節都給砍掉）●第四問，硬體環境是否具備？（包括網路、代碼、空氣、材料等等）●第五問，軟體條件和認知條件是否OK？（主要看用戶對這件事情的認知有沒有到這個地步，他能否接受，他排斥些什麼）●第六問，是否具有潛在的、巨大的競爭對手？（對於不同的競爭對手，我們要有不同的解決方案。在這裡我建議大家去看一些跟商業有關的書籍，因為所有的產品，最終都需要商業上的變現。，一個專門做產品體驗的產品經理在 3 年之後很快就會面臨自己的工作瓶頸。就像我之前說過一句話叫「一個只會做木匠的人，永遠也開不了一個傢具城」，如果你是希望自己在產品這條路上變成一個木匠，一直干到頭也沒問題，但是可能更多人希望的是自己有機會能夠開一個傢具城）●第七問，團隊是否具備能力優勢？●第八問，團隊是否具備資源優勢？●第九問，團隊的管理是否靠譜？（能力優勢決定了你的主打點是什麼，資源優勢決定了你怎麼紮根，怎麼繁衍。管理決定了能力優勢和資源優勢能否最大化）●第十問，團隊的成員是否靠譜？（決定了你的能力優勢，資源優勢和靠譜的管理到底能不能產生它的價值，能不能執行下去）號外號外！！！微思案例館正徵集優秀互聯網+轉型案例，敢不敢投稿來試試？試試就試試！（詳情請戳）—— 寫給企業家的一封情書【微思案例館】微思時代科技（北京）有限公司原創動漫版商業案例系列視頻，目的是為各個行業提供移動互聯網＋解決方案參考。案例涉及行業：餐飲、傳統製造業、服裝、家電、物流、政府機構、醫療、保險、日常用品、母嬰、房地產、酒業、稅務、大型商超、傳統媒體、學校、汽車．．．等。該案例系列正在不斷更新中，敬請大家持續關注微思時代.