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2016年6月，創新工場作為B+輪投資者加入了銥雲科技，與銥雲科技「站在了同一條船上」。銥雲科技隨之成為企業分銷領域唯一一家獲得B+輪並連續獲得4輪融資的企業。2月18日-19日，銥雲科技在深圳舉辦了首屆全國夥伴大會，來自全國六大戰區的200多家渠道夥伴應邀出席，共同分享了銥雲布局渠道網路建設第一年的甘與苦，併發布了2017年渠道戰略規劃視圖，目標成為第一個讓渠道夥伴盈利的SaaS軟體廠商！期間，創新工場合伙人張鷹就「2017企業服務市場趨勢及競爭洞察」為題發表了對於企業服務市場的一系列看法。 本文轉載自財經網 新名詞滿天飛，投資更要實事求是2009年，李開復博士創立了創新工場，成立8年時間，創新工場已經從創業企業跨入到主流市場階段，在TMT早期投資和成長期投資領域躋身一線機構。從投出案例的數量、總體投資回報和掌握資金的體量來說，已經具備一定的領先性和足夠的影響力。2016年6月，創新工場作為B+輪投資者加入了銥雲科技，與銥雲科技「站在了同一條船上」。銥雲科技隨之成為企業分銷領域唯一一家獲得B+輪並連續獲得4輪融資的企業。而在創新工場的「投資哲學」這一方面，張鷹分享道：「做投資要有商業哲學和夢想，說白了，就是做投資要賺錢。這就要求投資人看未來要有眼光，選標的時候必須實事求是。」在張鷹看來，目前的企業服務市場已經成為一團漿糊，每隔幾年就會換名詞與說法，有些領域基本投臭了，換個馬甲又出山：「前幾年有O2O領域，現在估計沒有人再去談這個概念了，現在很多人說新零售，在我看來這兩個概念差不多；更早些的時候，大家說要投電商，投著、投著現在也沒什麼好標的，換了個名字叫消費升級，聽起來就高大上得多。」這一態勢在雲計算領域也不例外。雲計算和SaaS在國內的發展已有超過10年的時間，比雲計算這一概念更老的是IBM推出深藍的時候推出的網格計算。可以說，在投資的領域，新名詞層出不窮，這給了投資人和投資機構更大的考驗。但張鷹的投資原則無疑是抓住了這樣繚亂態勢當中的核心：「本質來說，所有投資領域最終還是要解決現存市場和未來市場的商業問題。」這一原則落實在企業服務領域，便成了3個方向的價值訴求：解決企業的效率問題，不管是計算架構還是內部管理的效率問題，能夠把企業和管理做逐步優化；打造企業價值鏈，重點解決企業效益創造的問題，將價值鏈延伸至企業外部；構建企業服務生態環境，打造入口、建設平台，佔領企業服務領域的領軍高地。02跳出傳統軟體經營格局，才有可能出現足夠大的魚回到張鷹所說的第一類企業服務領域的價值需求，張鷹判斷：「在企業服務市場要投出一條獨角獸級別的大魚，機會窗口越來越小了。」企業服務市場上解決企業效率問題的企業主要劃分為幾類：一是基於計算架構的工具內容，在相當長的一段時間內會被目前市面上的大傢伙瓜分，阿里雲占雲市場半壁以上的江山，在相當長的時間內不會有人撼動它。二是OA或者傳統管理軟體的ERP、CRM等后算商機管理系統，這些東西雖然有人做，但是要出現全新的、高量級的企業的機會已經不那麼大了。三是跳出傳統軟體的經營格局，將專業服務的非標準化服務盡量標準化，找准營收槓桿，把軟體像水電煤一樣按需供應來進行銷售，將SaaS倒過來念，讓你像用軟體的習慣一樣用綜合服務。而在投資人的眼中，第三種企業架構已經跳出純粹的計算能力和軟體架構的服務，恰恰最有可能出現「足夠大的魚」。「只有遠離平衡態才能出現新的序。」張鷹分享道：「學術一點說，你離成功者越近，你做的東西和他越相似，你越沒有成長的機會，大樹之下不能再有大樹。你要把整個生意模型定位和今天的主導者離得越遠越好。」03SaaS只是基礎形態，打造客戶價值鏈才是核心張鷹認為，SaaS不過是企業服務領域的基本形態，投資人應當跳出形態的框架，來觀察企業的價值觀：「反過來來說，投資想的不是管理軟體給企業帶來的價值，SaaS軟體並不是一個職能性、部件級的應用，SaaS軟體想的應該是企業的生意是怎麼來的，從而跟目標客戶共同創造一種對價值創造、價值獲取和價值認同的新範式。這是企業服務領域的核心關鍵點。」對此，張鷹分享了幾個客戶價值鏈形態的創新：一是跳出軟體的思維，以軟體和數據作為手段和工具，跟企業一起做生意。在這件事情上，無論怎麼解決基礎架構問題，關鍵在於要把企業的價值鏈想透。就是到底企業的營銷應該怎麼做，企業和企業邊界之外的關聯是什麼，和客戶有什麼互動機制，在哪裡幫助客戶提供核心價值點。當這個營銷價值鏈聚焦到供應鏈上，就是幫助企業解決怎麼提高商品服務流通效率、將供應鏈效益最大化的問題，幫助企業轉得更快、流的更好，讓它以最快的速度到達最正確的地方去。這裡面其實大有可為，可以創造非常大的流轉空間。二是解決市場特定服務的需求。舉個例子，Salesforce一批人出來再創業，運營Salesforce所提供的PaaS服務，打通了藥品行業這一垂直領域。通過深入研究藥品推廣全流程的業務需求，形成一套銷售閉環。它現在是經營外資企業藥廠的首選系統。一個垂直的東西不是拍腦袋想想，只有深入企業和行業有特點的價值鏈扎進去，這樣產品的壁壘才足夠大，賺錢才能特別多。在企業服務領域發展的過程中，其實最重要的一點，並不是你解決了哪部分的功能，而是你為客戶在哪些關鍵價值鏈上塑造了價值。三是B2B交易平台。但是垂直B2B交易平台的機會並沒有大家想象中的那麼多，並不是每個行業都可以出現龐大的B2B交易平台的。比如無限的人和錢投入快消品領域的B2B交易，我們只能對此持保留意見。因為快消品大品牌的主導力量是非常強大的。當我們分析快消品流通環節的利潤構成，會發現很大一部分的主導權來自上游品牌商對行業的影響配置，這是企業賺錢的核心。當我們把行業的遊戲規則都看完之後，會發現不是所有的B2B行業都有大機會，只有兩邊高度分散，並且沒有那麼強勢的行業才有機會。總的來說，在解決企業的效率問題與幫助企業建立價值鏈之間，張鷹認為，幫助企業建立價值鏈的機會要比第一塊大得多：「要麼在足夠龐大的、有足夠縱深的市場挖戰壕，立壁壘，要麼在企業的價值鏈上有深刻的作為。抓住這兩點，還是有足夠機會跑出企業服務領域的大魚。」04企業入口平台是場不對稱的體量戰爭在企業入口平台長達數年的戰役當中，BAT入局之後，一朝回到了原點。雖然下一步的玩法尚未明確，但是張鷹也對此發表了自己的看法：「這個仗打下去的勝算還是很小的，實際上這是不對稱的戰爭，競爭和體量不一樣。」但這樣的戰爭並非有害無益的。當我們從另一個角度來看企業入口平台的巨頭戰爭，會發現這當中蘊含著有利的機會：「不管是釘釘還是企業微信或者是其他，只要他們的影響力與日俱增，其實是對於企業服務市場有利營銷槓桿的因素。他們教育市場，用大量廣告、渠道、資源力量去教育企業應該使用新東西、應該建立新習慣了。這樣好的供給才煥發出新的力量。」05總結在分享的末尾，張鷹認為，雖然企業服務領域目前仍分三條不同賽道，但是它們最終都有一個殊途同歸的導向：「無論是產品還是營銷抑或者是市場切割，我們最終還是需要回歸到很樸素的問題。」就是你能不能建立起一套對於客戶來說更結果導向的服務，直接效果明顯、體驗良好，客戶一聽就明白，一用就看到結果，像毒品一樣戒不掉。你能不能快速佔領市場的營銷體系，在高速成長的市場里，永遠做市場份額最大的領先者、佔有者。你能不能有更好、更快速產品迭代的能力和架構。最後，就是你有沒有一份與競爭對手財務結構不同的財務報表，財務結構不同是最終結果的體現。要麼在損益表、要麼在資產負債表、要麼在現金流量表上要有結構性變化，結構性變化是支撐我們成為下一個時代、下一個世紀領導者的基石。」