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價格，不代表一切，一旦把產品質量和服務，做到消費者可以感知的極致，便具備了一種難以被超越的優勢，即便擅於低價策略的巨頭來了也一樣。強龍壓不過地頭蛇，雖然並不絕對，但一直很有道理。 在最新的《財富》世界500強榜單上，沃爾瑪以4858.73億美元營業收入連續5年位列第一。但是，卻有對手能讓沃爾瑪在報紙上曬收銀條的對比照，比誰家東西便宜。能把沃爾瑪逼到這份上，是勢頭強勁的德國超市阿爾迪（Aldi），還是電商老大亞馬遜？但是看完之後明白了，還真是強龍壓不過地頭蛇。同市場無敵，賺錢能力完爆沃爾瑪、全食它是，美國本土連鎖超市Publix（大眾超級市場）。營收342.74億美元，僅為沃爾瑪的7.05%，《財富》世界500強排名第308位。 沃爾瑪全球11695家門店，其中美國4672家。而Publix，1150家店，僅分佈在美國7個州，大本營弗羅里達州有774家，是沃爾瑪最頭疼的市場。 哪裡比沃爾瑪強？ 按照《財富》2014年的報道，零售業凈利潤率如果能達到3.2%，即為高水準。早在2012年，Publix的利潤率就達到5.6%，沃爾瑪3.8%，僅次於沃爾瑪的Kroger為1.6%，全食3.9%。 榜單中，沃爾瑪營收約為Publix的14.2倍，凈利潤是Publix的6.7倍。 但Publix的利潤率已升至5.91%，沃爾瑪2.81%，Kroger 1.71%。Publix的賺錢實力完爆對手，同市場無敵。沃爾瑪打低價策略，Kroger低價，Aldi號稱25年沒漲過價。但在佛羅里達，Publix最具人氣，Kroger、沃爾瑪以及Aldi都曾試圖把Publix拉下馬，無一例外都敗了。本地市場先入優勢顯然不是Publix的依仗。佛羅里達州第一家高配置超市1930年，經濟大蕭條，GeorgeWashington Jenkins, Jr.（圖左，圖右為Walt Disney）在佛羅里達州Winter Haven創立Publix。創立之初就採用股份制，一共30股，每股100美元，Jenkins留了13股，賣給朋友和前同事3人共12股，籌道1200美元，加上他自己的1300美元，共2500美元本金。最初5名員工每人分一股。5年後開了家分店。 1940年，Jenkins賣掉兩家小店，把大蕭條時期買的一片柑橘園抵押，貸款7萬美元，建了佛羅里達第一家食品超市。磚鋪的停車場，自動門，室內空調，明亮的燈光，背景音樂，開放式乳製品櫃檯，出售冷凍食物的冰箱。當時，這樣的配置至少在弗羅里達是頭一份。1945年，Jenkins收購Lakeland一家食品公司，將公司總部遷了過去，直到現在。 50年代，Publix的門店增加了麵包坊和花店，60年代加入熟食，80年代增加了藥房和自動櫃員機（ATM）。到了90年代，Publix開始向其它州擴張。如今在7個州共19.3萬員工，8個集散中心和10個加工廠。Publix始終堅持三點，「服務第一，產品第二，價格最末」。與之對應的是三大特點：員工持股，不打價格戰，自有品牌佔比高。全美最大員工持股公司Publix非常突出的一點就是員工滿意度，視所有員工為合伙人，現有員工中，有數萬人在Publix工作了十年以上。因為Jenkins相信，員工成為公司所有者，分享公司的成功，會更加努力，為顧客帶來超預期的服務。起初Publix按季度從每家門店的利潤拿出一部分發給持股員工。後來，單年工作時間超過1000小時的兼職員工，同樣有股份獎勵。 如今Publix是全美最大的員工持股公司。Publix的員工能賺多少錢？一個工作20年、年薪10萬到13萬美元的門店經理，大概擁有價值30萬美元的股份，20年下來獲得的分紅大概也有30萬美元。 晉陞機制也很透明，每家店都會公示每一位員工各自可能的晉陞途徑，如一位員工想做到門店經理，可以把想法上報，所在門店會為其規劃一條晉陞途徑。對手使心機「找茬」，用服務反擊從2012年開始，沃爾瑪經常打比價廣告，點名叫戰區域性連鎖超市。比如，在報紙廣告中曬出自家收銀條和Publix收銀條對比。後來Publix看不下去打了一次反擊，只用了一句廣告詞：「沃爾瑪也不是一直最低價，本周來Publix可讓您少花31.45美元。」 Publix非常清楚自己的優勢與劣勢。沃爾瑪在採購量上絕對佔據巨大的優勢，而Publix幾十年來保持的優質服務是其最大優勢。因為有強大的利潤率支撐，Publix每家店的店員數量都很充足，受到良好的培訓，能夠保證每位店員都有足夠的時間來幫顧客解決問題。 在Publix，有拎包員，他們統一穿著灰綠色襯衫，系著黑色的圍裙，面帶微笑，平時他們要負責幫顧客把大包小包拎到停車場，送上車。如果有人問某種餅乾在哪兒，店員會迅速衝出去幫忙找到。收款台前還有人引導顧客到排隊最短的結賬口去。以前很多對手都有這樣的服務，只不過Publix一直堅持到現在。現任總裁Todd Jones（第一個非Jenkins家族總裁），30多年前剛進Publix時就是拎包員。此外，Publix不給顧客辦所謂的積分優惠卡。但針對不同人群推出了會員制，比如寶寶俱樂部，寵物俱樂部，給這些特定人群相應產品的優惠券。 顧客出於任何原因對所購物品不滿意，都可以全額退款。相比沃爾瑪等宣揚的最低價，Publix更強調性價比，即，用低於大品牌的價格買到同樣質量的產品，或以同樣的價格買到質量更好的東西。自有品牌打敗大品牌，關鍵建立顧客信任度根據《哈佛商業評論》的研究，一般來說，超市自有品牌商品的銷售額佔總額14%左右。這個比例也會因某些外部因素會受到影響，如商業不景氣時，可能會達到17%，但一般都在14~15%的範圍內。 而Publix自有品牌的銷售額佔比高達20%。經過觀察研究，Publix發現，顧客並非看到大品牌產品就一定覺得好，不知名品牌產品的內涵越豐富，顧客對「大品牌產品」的依賴就越低。 其它行業零售商會給商品貼上自家標籤，超市也行。 1、先用第一印象與競品形成鮮明差異自有品牌產品本身質量並不比大品牌差，但由於很多時候產品本身已經沒辦法實現明顯的差異化，所以Publix對商品包裝進行了精心的設計。 顏色搭配豐富，但不花哨，有趣且美觀，每一類產品的包裝風格很統一，放在一起看著更順眼，會讓人有種「集齊一套」的慾望。Publix的包裝因此拿過很多設計大獎。 Publix的品牌色是綠色，但包裝上的logo用了黑白搭配，十分醒目，可以和任何顏色搭配。 包裝袋的底色主要選擇白色，搭配上各種圖片或者對比色的組合，會讓商品在貨架上從各種花哨的競品包裝中脫穎而出。第一印象很可能決定顧客是否購買該產品。 2、顧客親自對比體驗產品，建立信任度現在很多超市有各種試吃、試喝體驗，一個店員端著托盤，放上樣品，供過往顧客體驗。說實話，體驗感一般。 為了讓顧客更多接觸其自有品牌，切實感受其產品的質量，如果顧客在店內購買某大品牌商品，Publix會免費贈送一個自有品牌的同類商品。 質好不好，量足不足，讓顧客親自對比。就是這麼自信。 為了強化品牌影響，Publix採取了最令人髮指的做法，接受包括沃爾瑪、Kroger、阿爾迪等所有周圍競爭對手的優惠券，允許顧客購買Publix自有品牌時使用。其藥品部門還因此成了公司內發展最快的。 3、教育式營銷提升流量轉化現在普遍流行一種營銷方式叫做內容營銷，對實現流量轉化有很好的效果。Publix在店內推出圍裙（Apron』s）品牌，提供各種口味的簡餐。現場示範料理製作，全超市廣播通知顧客到現場免費品嘗，還提供食譜卡片，出售料理所需食材，以及《圍裙簡餐》料理書。 為進一步提升顧客體驗感和粘性，Publix還開起了圍裙烹飪體驗班，每次主題都不同。上完課有收穫，直接在店內買好材料就可以回家實踐了。不得不說，教育的確是一種強有力的市場營銷形式。信任度和依賴感同時提升，這就是流量轉化的保證。 *本文授權轉載自 金錯刀，文/Dik，內容僅代表作者獨立觀點，不代表派代網立場。如需轉載請聯繫派代小蜜（ID：paidai2002）精彩推薦如果喜歡我們的文章，可以頂置公眾號哦~