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溫馨提醒·回復下面關鍵詞▶「拓展」→獲取餐飲、超市、兒童、影院等千餘品牌聯繫方式▶「萬商會」→獲取2016年萬達商業年會品牌拓展人聯繫方式▶「萬達」→獲取萬達商業相關參考資料▶「運營」→獲取購物中心運營管理內容資料▶「招商」→獲取購物中心招商考核、策略、談判相關資料▶「租金」→獲取商業項目租金定價指導參考▶「設計」→獲取平面、垂直人流動線等規劃設計的全面解析▶「品牌開發商運營」→獲取萬達、萬科、華潤商業運營參考資料招商工作作為商業地產運營的重要部分，從一開始就舉足輕重，毫不誇張地說，招商工作的成功與否又是評判商業運營是否成功的唯一標準。從招商節點、主力店招商、品牌招商等方面全方位闡述商業地產招商定位核心要訣，有助於招商人士從中汲取更為可行的實操經驗。商業地產開發與住宅地產開發最大的區別在於服務對象不同。住宅開發主要面對終端用戶群體；商業地產開發面對的不僅是商鋪投資者、主要的是個人和機構經營者，最重要的是系關商業地產項目持續經營的數以萬計的消費者。運營商與招商針對的是特定的經營者，換位思維、良好溝通成為招商的關鍵。 一、招商前期二、招商後期三、招商定位方法1、波特分析法 招商定位——分析商業地產項目周邊或所在區域內的競爭對手；在做什麼樣的產品和服務，滿足了哪些群體的消費需求，是何種其市場定位；將來做什麼，還留有什麼樣的需求沒有被滿足；其在特定環境里的競爭力以及在整個行業的核心競爭活力是否可以被模仿；分析自身所處的位置以及自己的實力；是否會因為定位主體的介入而導致競爭對手的反擊或對抗；是否有機會尋求差異化定位策略等。 2、PEST分析法PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。主要從商業地產所處在的環境進行分析，包括對自然環境、政治環境、社會文化環境、經濟與人口環境進行分析。政治因素：如國際品牌主力店的引進時面臨的國際關係，關稅壁壘、國家方針政策、稅收政策、貨幣政策、國際政治局勢、國際金融環境等；自然因素：如社會技術發展的階段、行業或產業的技術替代更新狀況、特定環境的氣候、光照、空氣的濕度、交通狀況、鐵路、航空等；社會文化環境因素：如所在城市的風俗習慣、審美觀念、宗教信仰、語言文字、教育水平、媒體和諧等；經濟人口環境因素：如宏觀經濟政策、地方經濟基礎結構的構成、國家經濟形勢的發展、地方經濟發展水平、城市化進度水平、儲蓄和信貸能力、消費結構、人均收入水平、人口變化等。3、經濟模型法主要使用投入產出模型；分為開發階段投資模型、招商階段經濟模型、運營階段經濟模型；該方法從投入和產出的時間、數量、利潤指標上進行分析，重點在成本控制、時間周期控制、利潤控制等方面；容易忽略特定環境以及環境中的各個參與主體的利益需求，導致僅從投資、開發、運營主體的利益方面考慮，忽視市場需求主體或機會提供者的利益需求，造成一廂情願的定位結果導向。 4、精準定位法精準定位的實質，是通過對輻射區內商業供給和需求變化進行細緻分析，找到目標消費群體，針對他們的需求，結合經營者的需求，因地制宜進行差異化定位分析。 精準定位可概括為：三分析、三定位。三分析指針對商圈特徵、客戶類型、競爭商圈三方面進行分析三定位指在分析的基礎上，進行消費者定位、商業業態定位和檔次定位。三分析和三定位是緊密結合在一起，考慮市場的供給，消費者和商業經營的需求，也考慮競爭型商圈的影響，綜合上述方面科學的指導商業開發。 5、SWOT分析法 主要從商業地產項目所處特定空間，依據外部環境、內部條件、潛在外部機會、潛在內部優勢進行分析，綜合獲得定位的條件因素。 從管理角度分析，重點在於對投資者、開發者、運營者的能力進行客觀評價，對商業地產項目所在區域的外部環境和外部機會，進行評估，從而獲得內外條件結合的數據或判斷，進行商業地產的項目定位。 在空間上進行內外結合的定位分析，在時間上進行現在和未來的機會分析，在主體投入方面進行優勢和劣勢比較，從而提出定位的空間和通路。 四、僅僅依靠調研和數據模型，是否能夠準確分析商業地產定位？招商工作是一項系統、長期、艱巨的系統工程。商業地產的成功，離不開成功的、系統的招商手段。沒有行之有效的招商手段，不能與商家建立起長期有效的品牌同盟和溝通渠道，將直接導致整個商業物業的經營失敗。1、招商節點——合理的時機選擇（1）商業地產招商與銷售 對於商業地產來說，招商節點是銷售在先還是招商在先，並不僅與運作順序有關，它甚至決定了項目的生死。項目產權發售之際，也應該是主力招商完成之時。 （2）商業地產招商與整個項目建設 由於商業地產的招商時間相對較長的特點，一般來說，招商要分主力店群和中小店群二個招商階段。而確定這二個招商階段與整個項目建設的時間關係至關重要。 ①主力店招商時間的確定 主力店群決定項目產品的形式，在產品形成之前，發展商需確定主力店群，並按其要求設計、建造相適應的產品——商業設施。 在招商的時機選擇上要特別注意主力店招商，主力店的招商必須在業態定位之後，規劃設計之前。 商業地產招商必須以準確的前期規劃為前提，盡量將招商工作委託給專業機構負責。而建立品牌同盟則使得招商難度降低。 結論：主力店群的招商集中在項目業態組合之後、規劃之前。 ②中小店群招商時間的確定 中小店群對形成后的商業設施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店群確定之後才正式進行，當然項目建設期間可進行各類中小店的招商諮詢登記工作。 結論：中小店群的招商則分散於整個項目的建設期間。典型案例——石家莊財富商業中心 在前期進行了縝密的市場調研后，確定了項目經營定位，並積極展開了前期主力店的招商運作，以此建立了「以招商牽動銷售」的營銷策略。 首先，將商業價值有限的地下部分和商業裙樓頂層作為開發商保留物業，通過前期積極的招商推廣后，成功簽約了一家北京知名的大型超市賣場和廣州大型的餐飲集團。 上述商家的進駐為商場後續的經營提供了堅強的保障，另一方面對投資者在心理上也起到了降低風險的作用。 接著，將商業價值較高的地上一層至三層部分進行了分割切小，輔之於「CBD旺鋪」的概念推出銷售。 由於主力店的成功招商，投資客對店鋪反應較好。2、準確的前期規劃商業項目的招商必須以準確的項目定位和規劃為基礎。項目規劃應包括主題定位、商業建築物情景營造、商業業態組合布局、主力店、品牌店、特色商鋪區域設計等，並形成清晰的招商規劃系統，招商不應簡單地以「滿租「為原則。大多商業地產運營商很難做到招商「一步到位」，原因就是前期商業地產開發商規劃不到位。 3、品牌招商同盟是成功保證品牌招商——全新商業模式摩爾帶來全新的消費體驗。商業建築物內百貨、超市、名店坊、會所、特色商鋪區域等功能團，使業態的複合性對成功招商更具挑戰性，項目運營商的品牌資本、品牌同盟系統成為招商的保證。運營商成功秘訣在於已經建立起完善的品牌採購中心繫統，萬千優質品牌已經成為運營商的品牌同盟。典型案例 2005年06月，國美電器董事長黃光裕在北京與國內商業地產大鱷，大連萬達集團董事長王健林共同簽署戰略合作協議，宣布將強強聯手，開發商業地產。緊密型戰略合作關係主要包括三項內容：a、萬達集團開發建設的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進入。b、國美電器從萬達瀋陽商業廣場開始，嘗試全新的經營模式，即開設15000平方米至20000平方米的大店。c、雙方在商業地產開發領域加強合作：國美開發的商業地產項目，萬達可以經營；或雙方合作開發、經營商業地產項目。4、成功溝通商業地產開發與住宅地產開發最大的區別在於服務對象不同。住宅開發主要面對終端用戶群體；商業地產開發面對的不僅是商鋪投資者、主要的是個人和機構經營者，最重要的是系關商業地產項目持續經營的數以萬計的消費者。運營商與招商針對的是特定的經營者，換位思維、良好溝通成為招商的關鍵。商業地產項目的招商不應是單純租賃的交易關係，而是需要從經營者的角度為出發點，從商業規劃、經營管理等諸多方面給予經營者信心。 5、行之有效的執行力制定完美的招商細節；讓招商工作「言必行，行必果「；對招商人員進行專業培訓。運用經營方面的專業知識與客戶形成有效溝通，真正從經營者的角度解決問題，使客戶對項目充滿信心