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打造平台生態型企業五部曲文章較長丨建議閱讀時間18分鐘深度原創文章，建議收藏2017年3月11日，和鼎創新董事長、和君諮詢合伙人趙大偉在北京為數百名上市公司與三板公司高管群體分享了其對於「平台生態」的系統認知。在長達四小時的演講中，他以「打造平台生態型企業五部曲」為主線，為企業家和創業者群體提供了諸多有價值的觀點和實操案例。 以下為PPT精華版與乾貨文字整理。生態思維，首先是一種產業思維。如果你對於產業本質和產業變革沒有深刻洞察的話，妄談生態基本上是耍流氓。即使如老乾媽，也在做生態布局，只是沒有用「生態」這個概念來標籤化自己而已。為什麼「生態」這個詞在今天這麼火？本質上是因為這個時代連接關係發生了變化，萬物互聯的時代，人與人、人與物、物與物，一切都更加高效更加緊密地聯繫在一起。《大國崛起》中說道：「簡而言之，我們面對的是一個比一百年前更加牽連更加依賴的世界。」通過探討實體門店發展前景，來論證產業的變與不變，提示大家要把握產業本質。不是實體門店沒價值，而是你的實體門店沒價值。電商起家的亞馬遜，也在滲透線下，推出了「AMAZONGO」這種沒有售貨員的自助門店。天貓也試圖推行基於虛擬現實技術的VR試衣間，阿里也在與百聯合作。馬雲提出「新零售」，什麼叫新零售？零售產業的本質一直沒有變，以更合理的投入產出，提供給用戶最好的體驗。很多人對產業本質缺乏理解，思想搖擺、動作走形自然難免。在把握商業本質的前提下擁抱變化，用新技術，新模式，新思維，去更好地服務客戶，就是「新零售」。根本不是互聯網企業淘汰傳統企業，也不是傳統企業淘汰互聯網企業，而是新商業淘汰舊商業，新零售淘汰舊零售。我們沒必要給企業打上所謂的「傳統」字眼的標籤，如果你的企業能夠擁抱變化，你就是新商業，如果不能夠擁抱變化，就是舊商業。互聯網企業、BAT，都一樣。就是這麼簡單的道理，需要很長時間才能夠被很多人接受和領悟。談戰略，如果不站在產業的角度去思考，很多戰略都是空中樓閣，任何一個企業的盈利模式和盈利能力都是基於特定的產業結構，任何一個企業的價值也都是基於特定的產業結構。當我們試圖去改變一個企業的盈利能力或者企業價值的時候，我們的眼光不能夠僅僅局限於企業經營的內部管理上，局限在一個企業的供研產銷上，還要把眼光投放到這個企業所處的產業結構上。到這裡，正式引出核心內容——打造平台生態型企業「五部曲」第一，產業重構；第二，平台賦能；第三，人才升級；第四，資本加速；第五，協同進化。傳統企業轉型，本質上是產業升級帶來的企業進化問題。以互聯網為代表的智能互聯技術正在日益重構傳統產業。互聯網概念：桌面互聯→移動互聯→萬物互聯。互聯網產業化應用：消費互聯→工業互聯→產業互聯。產業互聯網化有三個趨勢，第一個是數據驅動，第二個是用戶中心，第三個是平台生態。數據驅動軟銀孫正義說，未來30年內，超級智能機器人的數量將超過人類，屆時將有超過一萬億件物品被接入互聯網，人工智慧在那時候比人腦更聰明。軟銀出售了79億美元阿里巴巴股票，然後花了322億美金收購了一家企業，叫ARM，主要做物聯網晶元的。螞蟻小貸，為什麼敢宣傳「幾秒放貸」？因為它平台上沉澱了足夠多有價值的數據，貸款的企業多數是淘寶平台上的賣家，這些賣家平時的銷售狀態、經營狀態、用戶評價狀態，都是數據，都清晰地記錄在冊，只要演算法不斷優化，自然就更容易判斷你的信用狀況。如果沒有這樣的數據你怎麼敢幾秒放貸？大多數的傳統企業，離人工智慧還很遠，離大數據很遠，連數據都沒有，很多企業都是這樣，第一步怎麼辦？先完成你核心業務的流程化、軟體化、在線化。如果你自己不知道怎麼辦，找一個優秀的CIO。這是實實在在的建議。用戶中心紅領（酷特智能）的個性化定製三隻松鼠，IP化經營。松鼠跑得快，全靠IP帶。 索尼前CEO出井伸之：新一代基於互聯網DNA企業的核心能力，在於利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求，高效分析信息並做出預判，所有傳統的產品公司都只能淪為這種新型用戶平台級公司的附庸，其衰落是不可管理的。 「互聯網將肢解所有行業」。互聯網第一波浪潮，是把用戶和企業的銷售環節連在一起，形成了用戶信息與社交平台、電商平台，那麼企業的其他環節，比如研發、設計、生產、原材料採購，是不是都可以再連接一遍？答案是肯定的。產業互聯網這一波浪潮，就在不斷地連接企業的各個環節，會誕生B2B的分銷平台、原材料交易平台、設計師平台、生產製造平台，等等。平台，作為新的市場主體在逐漸崛起。未來的產業生態當中，大致會有這麼三層平台：第一層，商業基礎設施平台，比如做通信技術、能源技術、數據技術等，阿里巴巴馬雲說「阿里要成為未來基礎設施的提供者」；第二層，產業服務平台，在一個大產業生態的服務平台，比如說這個產業的供應鏈平台、這個產業的金融平台，韓都衣舍要打造一個電商二級平台，對接一級平台應對個性化的互聯網平品牌做好集成式的服務；第三層，拼創意、拼設計的、拼研發的創客平台。阿里要打造未來商業基礎設施平台。未來的產業格局，將從產業生態鏈進化為產業平台生態網路，個性化的環節會更加分散，標準化的環節會更加集中。美國知名互聯網分析師馬克·米歇爾， 2015年報告中提到，2015年全球最大的15家已上市互聯網公司，都是平台模式，它們的總市值加在一起達到2.6萬億美元。平台成為產業運營的核心，以平台為核心的產業生態，一定程度上取代了以超級企業為核心的產業集群。《經濟學人》雜誌提到，製造業未來的競爭是平台之爭。埃森哲2015年技術報告中提到：基於平台的生態系統就是新的賽場。德國國家科學與工程院院長孔翰寧說到，誰控制平台，誰就統治了未來，最大的贏家也許是那些平台控制者，任何製造業大國都應該把實現這一轉變列入議事日程。產業分銷平台——怡亞通，阿里的一個新對手。深耕消費品領域，對接品牌商和經銷商、零售店。找鋼網所處的B2B流通環節，幾十萬億的市場，效率不高，層次過多，浪費率高達百分之十幾到幾十，如果這其中的價值通過電商提煉出來，GDP可以往上提高几個點。GE確實很猛，砍掉GE家電、GE金融等板塊，聚焦工業互聯網，推出Predix，下一個時代註定瘋狂。未來十到二十年，我們認為是創業者的黃金時代，機會就在隔行如隔山的山上。三大互聯網公司的營業收入加在一起也不如一個華為。而華為，在整個工業、製造業當中扮演的角色也沒有那麼大。產業互聯網的商業革命才剛剛開始。工業互聯網也好，智能製造也罷，都是一個現象的不同視角而已。打造產業平台生態級公司，是產業王者的必然之選與必由之路。每個產業都值得被重新定義一次。腳踏車行業已經被重新定義，2C生意變成2B生意了。戰略是環境的函數。很多創業者的失敗的真實原因是缺乏戰略洞察，本質上對趨勢的判斷和對產業的洞察。戰略就是選擇，選A還是選B，往前走還是往後走。戰略諮詢就是幫客戶提高他的選擇效率。別人用一年時間才能做出這樣的決策，才能拍板，你用一個月的時間就能拍板決策，剩下11個月都是布局和執行的時間。美年大健康俞熔（副董事長郭美玲也來到現場），思考阿里巴巴、騰訊這樣的市值在萬億級的公司，為何仍能夠保持兩位數的增長？比很多中小企業跑得還快。這就是平台生態的力量。三個平台生態戰略範式，第一個，水平擴展平台。第二個，垂直整合平台。第三個，創客組織平台。水平擴展平台以服裝企業諮詢客戶為例講解。關於產業互聯網B2B平台的6個關鍵思考。1、產業重構邏輯。2、做SaaS服務還是做交易平台？ SaaS服務有粘性，但是規模起的慢；交易平台容易上規模。二者殊途同歸。3、撮合還是自營？這個也不必糾結。關鍵是你這種模式能不能給客戶帶來價值。4、垂直還是綜合？不是垂直沒前途，而是怎麼垂直很關鍵。垂直品類不是最關鍵的，最關鍵的是垂直所帶來的用戶價值提升，要對你所經營的用戶與品類有足夠的了解。5、盈利模式。基於信息流聚合可以做團購，甚至可以做半自營、自營；基於物流聚合可以做第三方物流；基於資金流聚合可以做第三方金融服務。6、平台型商業模式的兩個基礎規律。一個是網路效應，一個是數字資產。一個平台贏家通吃的關鍵因素：兼具同邊和跨邊網路效應，且用戶轉化成本高。 平台的覆蓋效應。工業4.0時代的智能製造平台是否會對當前電商平台帶來革命性衝擊？值得思考。2垂直整合平台以某體育行業上市公司客戶為例。垂直整合平台，樂視就非常典型。垂直整合模式，需要打造這樣四層價值壁壘。 第一層：用戶入口；第二層：用戶轉化；第三層：用戶體驗管理中心；第四層：生態系統支持中心。3創客組織平台以某電子行業上市公司C為例。C公司2016年全年營業收入80多億，被稱為珠江三角洲最佳僱主、華南Google。 關於內部創業，公司的制度是這樣設計的：1）如果員工提出一個很好的點子，認為這個產品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事。2）公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售。3）當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，公司規定，要先持20%的股份。4）團隊如果連續三年都能保持盈利的話，團隊將佔60%股份，公司只佔40%。現在這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。組織平台化升級的動因，來自市場、人才、技術、規模四個方面。組織平台化升級的4個方向：用戶中心、市場機制、賦能總部、孵化創新。生產關係適應生產力。企業組織進化是人性特徵演變、經濟生態發展的必然結果。組織平台化改造方法論：重塑願景、內部市場化、塑造總部價值、營造共創文化、開放共建生態。新總部三大價值：戰略與投資併購平台、人才經營與人力資源平台、用戶與數據經營平台。如何選擇企業自身的平台生態的戰略範式？一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。人才升級，首先是企業家個人得認知升級。創業板第一大市值企業溫氏股份，為什麼能有今天？ 5.6萬個家庭農場都是自主經營，5.6萬個合伙人。和君王明夫：老闆心中要掛三幅版圖，事業版圖、組織版圖、人才版圖，如果只能三選一，那就掛人才版圖。人才理念如何升級？第一，經營產品→經營人才。第二，人才管控→人才賦能。3G資本創始合伙人，雷曼說：Get great people and give them big things to do , then repeat.3G資本，極其強悍的角色。前兩天的亨氏卡夫要收購聯合利華的事情，幕後就是3G資本，同時3G資本還是百威啤酒、漢堡王等消費品龍頭企業的控股股東。第三，專業人才→跨界人才。第四，為我所有到為我所用。人才資源如何沉澱？HR重要的工作就應該是滿世界找人，一個優秀的人才頂兩到三個人甚至十個人。第一，構建行業人才動態資料庫與人才地圖。第二，構建人才社群，分層經營，與人才持續互動。和君商學院本身就是極好的案例。以和君商學為例，一家新三板公司如何併購創業板公司，很經典的案例。以丹納赫為例，講述併購整合之道。丹納赫是一家世界500強企業，排名149位，市值600多億美金。從1986年開始以每年10家到15家的速度進行併購，基本上每個月收購一家公司。丹納赫CEO Larry說到，不在一個已建立的平台重心上，想通過之後的併購串成一條珍珠鏈是很困難的。丹納赫通過併購與產業相結合的方式，利用DBS對併購后的企業進行整合，不斷的推高市值並且產生充沛的現金流，反過來再提高它的市盈率，達到更高的市值，然後有了更多的現金、更低成本的融資渠道，可以再進行下一輪的併購和產業整合。和君最經典的方法論：產融互動。一家公司必須具備產業和資本兩種思維。多數企業家只懂產業，不懂資本，面臨資本就顯得被動。市值是一個企業生存方式和成長機制。市值是企業競爭的制空權，誰在市值上失勢，誰就將遲早在競爭中百倍。對於有志於打造平台生態級企業，併購整合是至關重要的生長方式。併購心訣：產業為本，戰略為勢，人才為先，金融為器。「紅杉+思科」版本CISCO真正的強勢崛起，是在上市之後開始的；併購重組，是它神話般崛起的基本路線。IT行業，技術創新日新月異、新團隊新公司層出不窮。思科必須建立自己的「行業雷達」與「風險投資」功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。但在實際操作中，對於大量出現的新技術應用，作為上市公司，思科並不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務。於是，風險基金紅杉，扮演風投和孵化的角色，與CISCO形成戰略聯盟、結伴成長的關係。在這個過程中，新技術公司、思科、紅杉，以及華爾街資本市場，都各得其利。併購基金版本：上市公司+PE2雷軍說：我們小米不僅製造優質的產品，還「製造」優秀的創業公司。小米生態鏈布局的原因。竹林效應：傳統公司像松樹，30年才長起來；互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規模。但問題是，竹子並不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。小米生態鏈投資的協同效應。生態鏈模式成功的關鍵，在於機制的設計。3V公司的戰略轉型第一，與和君展開戰略諮詢合作第二，引入和君資本作為股東第四，推進早期孵化器金，布局創新項目。第五，合辦商學院，協助吸引人才。產業公司生態布局推進過程中遇到的問題（確實很多問題，很多上市公司的併購基金變成「殭屍基金」，很多併購的對賭類似「殺雞取卵」，多數併購的整合協同未能有效開展）針對以上問題，和鼎提出了對應的解決方案。一個生態是否良性的關鍵判斷標準：協同效應。併購后不同的協同效應，決定了併購時對於項目價值的判斷和底氣。企業戰略擴張4類動因第一，橫向擴張，多尋求規模效應第二，垂直整合，多旨在降低交易成本，掌控產業關鍵資源第四，跨界轉型，原有產業遇到瓶頸，需要升級賽道實現企業持續經營。企業生態布局6種協同效應：用戶協同、供應鏈協同、管理協同、財務協同、市值協同、創新協同。企業做生態協同的六個關鍵認知1、產業邊界不等於企業邊界。2、垂直整合與分工外包，都有適用條件和適用邊界。3、核心競爭力是號召生態圈夥伴組合生態能力的基礎。4、專註也是一種達成目的的手段，不能為了專註而專註，也不能盲目專註。 5、模式創新與技術創新並不對立，而是企業發展的兩個輪子。 6、唯有成人達己、開放共生的生態，才更具活力、更可持續。打造平台生態型企業，需要具備三點產業思維。第一、產業集中是歷史必然、產業整合是大勢所趨。第二、要敢於打破傳統意義上對於「產業邊界」的界定方式與思維桎梏，基於產業生態思想，自定義產業邊界。第三，高舉「產業代表」身份，開展「產業+某」結合，在全社會範圍內調動資源向你靠攏。最後的寄語部分。立於不敗之地的向內修鍊：認知升級。 人和人之間最大的差別就是「認知」。傳統企業之所以傳統，就是未能及時升級認知。互聯網圈新銳思考者傅盛：馬化騰通過投資形成的生態系，幫助他建立了足夠的行業認知。因為，當他投資了這些公司之後，他就不是在跟一個普通的產品經理聊了，而是跟劉強東聊電商，跟王小川聊搜索，跟獵豹聊國際化。所以，騰訊用這樣一種開放的生態策略，本質拿到的不是投資掙來的錢，而是投資掙來的認知。它和大家建立友好的關係，怎麼會不知道出行市場的規模、方向和目標呢？怎麼會不知道國際化有哪些機會呢？核心就在於行業認知認知升級，需要把握三個本質。 第一是人性本質。用張小龍的話叫「貪嗔痴」，基本上沒啥變化。第二是產業本質。熱鬧的「知識付費」現象，如果從產業本質來看，無非就是一種新的媒體、新的培訓機構、新的諮詢機構而已，沒什麼看不懂的。第三是生命周期。商業模式可以指數級擴張，但是組織是由人構成的，組織的成長與人的生命成長一樣，都是有周期和節奏的，創業期、成長期、成熟期、轉型期，不可能逾越。你必須通過足夠多的失敗來積累經驗，而不是通過一次不留後路、不可持續的賭博來幻想成功。有目標，沉住氣，踏實幹。有目標，很容易；沉住氣，不容易；踏實幹，更難！一個人的認知系統，就是一種演算法。只有當人類發明了「發明的方法」之後，人類社會才能快速地發展。同樣，我們也只有學習了「學習的方法」 之後才能進步。讓我們一起擁抱變化，把握規律，升級認知，剩下的交給時間。