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認識不同企業文化類型上一節課中，我們了解到了企業文化的價值和特徵，企業文化是企業的核心競爭力，是企業持續發展的重要力量源泉。 核心競爭力的基本特徵在於它是競爭對手難於模仿的、異質性的和有價值的能力，企業文化恰恰可以滿足企業核心競爭力的這些基本特徵。 卓越的企業文化是企業基業常青的基礎，這些基本上成為各企業的共識，對於企業文化的關注與研究是現代商業競爭和發展的必然。 企業文化看不見、摸不著，但卻是存在的，而且無所不在, 存在於無形之中，卻對企業起著至關重要的作用，影響著員工的靈魂，對員工的行為起約束作用，是企業的無形統治者。 那問題就來了： 1. 你的企業文化內容如何？企業文化到底有沒有用？ 2. 如何對企業文化測評和診斷，究竟應如何讓企業全體人員看見企業（或企業）那些看不見的文化？ 3. 競爭對手的企業文化到底是什麼，他們的企業文化為競爭對手帶來了哪些競爭力，哪些我們可以學習借鑒，哪些不能借鑒？ 4. 我們的企業文化是否需要變革，是否還適應現在的市場競爭和社會大背景？ 以上問題是每個公司進行企業文化管理時都需要考慮的問題。 客觀地分析與全面地診斷一個企業的文化，並非唾手可得，輕而易舉的事情。 因為處在一種文化影響下的企業成員，總是以這種文化決定的特殊的思維方式與觀察方式思考問題。 先入為主的觀念，往往會影響企業成員客觀地分析和公正地評價本企業的文化現狀。 同時，文化的內隱性，更增添了人們分析診斷和評價企業文化的困難。 鑒於企業文化是一種龐雜而抽象的概念，為了研究或測量的需要，常將企業文化予以分類，以使企業文化的抽象程度降低。 一則關於企業文化類型小故事 我們通過一個有趣的例子來初步理解什麼是企業文化，以及不同企業文化對企業內部產生的影響。 很多人都曾有過求職的經歷，大家在各大招聘網站上找工作，看到的崗位信息大都沒有明確的職責描述和任職要求，想了解該公司的企業文化，更是無從下手。 成功面試后，在一家大公司沒幹多久就以「這工作太多條條框框束縛著我，我不想做了」為由辭職。 好不容易進入了心儀已久的創業公司，卻因沒有清晰的工作職權，感到身心疲憊。 我們把這類現象稱為「人崗不匹配」。 出現這類人崗不匹配的問題，往往不僅僅是自身能力態度的原因，崗位性質和企業文化也是不容忽視的因素。 在不同企業文化的公司里，即使在同類崗位擔任一樣的職責，上級和周邊同事跟你的溝通及合作方式也可能都是不一樣的。 接下來我們以員工在不同企業文化的公司里工作的氛圍為例，給大家介紹企業文化的幾種類型（對話內容純屬娛樂）： 權力導向型文化，也稱作集權式文化、鐵腕型家長文化，權力中心只有一個，通常是由一位具有領袖魅力的創始人或其繼任者，以相當權威化的方式運作。 企業的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。人員導向型文化，也稱作利他導向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導工作，強調個人價值與專業，員工對企業的忠誠度較低。 員工通過示範和助人精神來互相影響，而不是採用正式的職權。這一文化常見於俱樂部、協會、專業團體和諮詢公司，以及小型公司。 角色導向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經常可見，每個人的角色、工作程序，以及授權程度，均清楚界定。 在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質重要。 任務導向型文化，也稱作目標導向型文化，在這種文化中，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業目標做出的貢獻。 這類企業採用的組織結構往往是比較靈活的，比如採用矩陣式、網路式，甚至更前衛的虛擬小組，為了對付某一特定問題，企業可以從其他部門暫時抽調人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉向其他任務。 所以無連續性是這類企業的一個特徵。 對於企業文化類型，不同觀點有不同的分類方法，每一種分類都著眼與不同維度，比如經營風格、企業狀態、關注的要素側重等等，常見的分類簡單概述如下。 1、根據企業文化的核心導向分類 根據企業文化核心的導向和要素，庫克和賴佛特兩位教授把企業文化劃分為12類，分別如下： 1）人文關懷的文化（humanistic-helpful culture）：鼓勵企業成員積极參与企業事務，並相當重視團體中的個人。企業希望成員間能有開放的、支持的、建設的互動。 2）高度歸屬的文化(sffiliative culture)：企業成員對其所屬工作團體能有相當的認同、友善的態度、開放的心胸與強烈的滿足感。 3）抉擇互惠的文化(approval culrure)：避免衝突，強調和諧的氣氛，支持他人意見，可換取他人對自己的支持。 4）傳統保守的文化(conventional culture)：保守，重視傳統，特色是層級節制，嚴密節制。要求成員順從決策，恪守規則。 5）因循依賴的文化(dependent culture)：層層嚴密監控，決策集權。 6）規避錯誤的文化(avoidance culture)：有罰無獎賞的文化，若表現優良，則理所當然。有」多做多錯，少做少錯，不做不錯」的心態，企業成員不再願意負擔任何責任，將自己受責備的可能性降至最低。 7）異議反制的文化(oppositional culture)：此種企業充滿了反制對立的意含，異議份子往往是令人讚賞的對象。 企業成員會因所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。 長久以往，會使企業成員因所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。 長此以往，會使企業成員習慣為反對而反對，因而做出不切實際的決定。 當然，適度的異議具有良性的刺激，但若過度，則會產生一些沒有必要的衝突，如此問題不但很難對症下藥，亦難獲得解決。 8）權力取向的文化(power culture)：此種企業不注重成員的參與，重視職位所賦予的權威易言之，企業成員相信，只要攀登管理階層，監控部屬，並對上級的需求做響應得的獎勵。 如此企業中，人與人之間的關係不再存在，取而代之的是職位與職位之間、或角色與角色之間的關係。 所以部屬很可能會抵抗此種權威式的控制，因而降低貢獻心力的意願。 9）競爭文化(competitive culture)：即成王敗寇，企業成員會因突出的表現而受到獎勵與重視，企業成員彼此處於競爭態勢，不可自拔，合作意願底。 10）力求至善文化(perfectionistic culture)：追求完美，堅忍而固執。 企業中，努力不懈的人才會受到重視。 企業成員皆避免犯下任何錯誤，並使自己隨時對周遭事物保持高敏感度。 11）成就取向的文化(achievement culture)：處事有條不紊、能夠自行預定目標與完成目標的個人。 12）自我實現的文化(self-actualizing culture)：此種文化有三個特點：一是重視創造性，二是質重於量，三是兼顧工作的完成與個人的成長。 進一步，庫克 和盧梭（Rousseau）對企業文化類型又進行了整理，分為三大類，分別是滿足文化、安全/人際文化和安全/任務文化。如表 2、按照經營風格分類 美國企業管理家E 戴爾和A 肯尼迪，在深入考察世界500強企業后，發現大部分企業的文化按照經營風格可概括為以下四種類型： 1）硬漢式的企業文化：自信，個人主義挂帥，追求最佳及完美，提倡冒險精神、創新意識。 鼓勵企業內部的競爭，不斷創新為企業的價值追求，風險高。 2）努力工作及盡情享樂文化：工作與娛樂並重，企業成員喜歡採用低風險、迅速回報的方式來取得成功。 以緊張地努力工作來增強企業實力，避免大的風險。 3）以公司為賭注的文化：決策中包含的賭注極大，需要幾年後才知道結果。 4）注重過程文化：很少回報或完全沒有回報，成員很難衡量自己所做的事，只能把全部精神放在「如何做」上，也稱「官僚」文化。如圖 戴爾和肯尼迪的企業文化類型模式。 這種企業文化類型劃分方式是按照企業經營方式來進行的。體現了企業在經營上存在的四種風格。 3、按照企業對風險的接受程度與控制彈性分類 美國密西根大學工商管理學院的卡梅倫（Kim S．Cameron）以企業接受風險之程度(內向─外向)及企業行為之彈性程度(彈性─控制)為構面，將文化分為四類：支持型文化、創新型文化、效率型文化及官僚型文化。 1）官僚型文化(berueauratic culture) 特徵是企業層級分明，有清楚的責任及授權，工作標準化和固定化，行事態度謹慎保守，此類型文化通常建立在控制和權力的基礎上，不喜變革。 2）創新型文化（innovative culture）特徵是面臨的競爭環境較為複雜、多變、激烈及動態性，在這種環境下，具有企業家精神或充滿企圖心的人較容易成功，工作較具創造性、挑戰性和冒險性。 3）支持型文化（supportive culture）特徵是企業環境通常相當開放、和諧，有家庭溫暖的感覺，企業中具有高度的支持、公平、鼓勵、信任與開放，具有很高的相互合作精神，是十分重視人際關係導向的工作環境。接受變革。 4）效率型文化特徵是企業重視績效和講究效率，存在相互競爭的氛圍，經常冒大風險和接受大變革。如圖 Cameron的企業文化類型模式。 4、按照企業對內對外的不同風格分類 Robert E．Quinn教授用兩個主要的對立維度（靈活性－穩定性）和（關注內部－關注外部），可將代表企業文化特徵的指標分成四個主要的類群，代表著不同特徵的企業文化，分別被命名為： 1）團隊型（clan。也有翻譯為家族型）：強調人際關係，企業就象一個大家庭，彼此幫忙，忠心和傳統是重要的價值觀，重視人力資源發展所帶來的長期利益、士氣及凝聚力。 2）活力型（adhocracy）：特點是強調創新與創業，企業比較鬆弛非規範化，強調不斷的成長和創新，鼓勵個人主動創新並自由發揮。 3）市場型（market）：強調工作導向及目標完成，重視市場及產品，對市場有敏銳的洞察力。 4）層級型（hierarchy也有翻譯為官僚型）：強調規則至上，凡是皆有有規章可循，企業重視結構化與正規化，穩定與恆久是重要的觀念。領導以企業有良好的協調和效率為榮。 5、根據企業人際關係類型 日裔旅美學者威廉·大內提出三種企業文化類型： 1）J型文化：日本式企業文化稱為J型文化，主要特點如下：實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業同甘共苦； 對員工實行長期考核和逐步提升制度； 非專業化的經歷道路，培養適合各種工作環境的多專多能人才； 管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細緻而積極的啟發誘導； 採取集體研究的決策過程；對一件工作集體負責； 人們樹立牢固的正題觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，並能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。 2）A型文化：美國一度盛行的、人際關係淡漠的企業文化模式稱為A型文化，主要特點如下：短期僱用；迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快； 專業化的經歷道路，造成員工過分局限於自己的專業，但對整個企業並不了解很多； 明確的控制；個人決策過程不利於誘發員工的聰明才智和創造精神； 個人負責，任何事情都有明確的負責人；局部關係，員工之間保持局部關係，而非全面關係。 當然，這種文化在矽谷創新文化、互聯網文化、Z型文化的衝擊下有了很大的調整。3）Z型文化：價值觀主要是長期的雇傭、信任和親密的人際關係、人道化的工作條件。 所以，Z型文化能滿足員工身利益的需要，符合美國文化，又學習日本管理方式的長處，是美國企業發展的模式。 除了上述國外廣被認可的分類方法之外，國內也產生了一些表述上更通俗的分類方法。 6、按照企業的性質和規模的不同分為： 1）溫室型 這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。 2）拾穗者型 直白說就是簡陋型、投機型。主要反映了企業經營業務上的特徵。 即企業沒有固定的業務和戰略方向，今天經營這個業務，明天經營那個業務，內部無法形成知識、經驗和管理沉澱，企業做什麼不做什麼，完全憑企業領導者看到的機會。 一般是中小型企業特有的現象。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。 3）菜園型 按部就班的遵循既定的規則經營企業，企業投入與產出固定，長期在一個水平上發展。 企業力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。 這樣的企業是本土企業中最為僵化的企業。 4）大型種植物型 大企業特有，比如實力強大的外企，知名民營企業。 其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。 7、按照企業對各種因素重視的程度不同 因為企業的經營和管理要素比較多，所以這種企業文化分類出的類型同樣較多，沒有固定的，下面是常見的示例： 1）僵化型 壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標準、規範和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裡勾心鬥角。 2）職業經理型 工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。 3）技術型 技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。 企業文化並非大企業的專利，中小企業也是需要建設企業文化的。 但是切勿照搬大企業的文化建設模式，而應該選擇合適自己的。 再比如市場型，也就是以市場為導向的企業文化。 8、其他分類方法 實踐中，我們為了區分一些企業文化的差異性，也會用一些其他分類方法，比如： 1）參與型模式 "參與型"企業文化就是指企業要營造一種民主和諧的管理氛圍，讓員工參與到企業管理當中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理。自我管理指員工直接參与企業的基本決策。"參與型"企業文化是相對於"家長式"企業文化而言的，其核心理念是信任和激勵。 在這樣的文化理念中，成員之間的地位平等，大家共同參與決策，共同為目標的實現負責。 "參與型"企業文化建設的核心是放權管理，即大多數管理決策是由下層管理者或員工自己做出的，下屬有較大自由度，企業決策者願意吸取並注意採納下屬意見。 實例表明，"參與型"企業文化能夠促進企業形成高度的團隊精神，減少決策失誤，保證企業持續平穩地發展。 海爾集團的企業文化中包含了"參與型"的文化模式。 海爾員工價值主要是兩點：第一，"人人都是人才";第二，"人人都有市場"。 基於"人人都是人才"的認知，海爾集團推出了"賽馬不相馬"和"你能夠翻多大跟頭，就給你搭建多大舞台"的發揮人才作用的機制。 基於"人人都有市場"的認知，海爾推出了"人單合一"的"SBU經營"和"全員增值管理"的創新機制。 "SBU經營"就是每個人都是一個"SBU"，即"每個員工都是一個公司"，每一個員工都有市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值。 2）"鄉土型" "鄉土型"企業文化是指建立在企業所在地的鄉土文化基礎上的企業文化。 許多中小企業的經營活動受到鄉土文化的深刻影響，因此企業在進行文化建設時將鄉土文化作為企業文化的基礎。 特別是那些具有地域特色的鄉鎮集體企業和部分中小企業，或資源依賴於地方，或員工來自於本土，或產品銷售主要集中在本區域，或產品品牌本身就源自於鄉土文化，企業的生產經營活動帶有典型的地方特色，企業員工的內心也深深地保留著鄉土文化的印記。 這些企業在進行企業文化建設時，以鄉土文化為基礎，借鑒並吸收優秀鄉土文化的精髓。 一方面企業文化的核心理念與鄉土文化核心理念容易合拍，易於被員工接受，不會在員工的心理上造成文化扭曲，以致產生精神摩擦。另一方面，藉助鄉土文化的傳播渠道，將有助於企業文化的形成和弘揚。 比如國內一些知名白酒公司就是典型的鄉土型文化。 3）"科技型" "科技型"企業文化是指在企業中建立一種富有刻苦攻關、合作競爭氣息的企業文化。 這樣的企業主要是從事高新技術產品的研製、開發、生產，科技成果產業化以及技術開發、技術轉讓、技術諮詢、技術服務活動的企業。 在人員結構上以科技人員為主體，技術與產品附加值高於傳統產業，研究與開發投入比例較高，重視技術進步，重視知識產權保護，無形資產多。 "科技型"企業文化特點：一是堅持以人為本，強調尊重人，給每個人以實現自身價值和展示才能的舞台，"客觀、公正、科學、效益"是他們追求的目標。 二是具有區別於傳統產業的企業精神、企業價值觀，堅持用先進文化凝聚人、培育人、激勵人，科研人員多樂於接受新事物、敢於冒險、不怕失敗、具有創新精神。 三是有一個充滿活力的機制，不僅做到人盡其才，而且做到以貢獻決定分配。 四是具有遠大的發展目標和發展戰略，堅持文化育人，典型引路，培育高素質的員工隊伍，促進企業的跨越式發展。 美國惠普公司是世界第一流的印表機供應商，是世界上發展速度最快的個人計算機公司。 惠普被人們稱為"矽谷的常青樹"。惠普公司通過建設企業文化，走出了一條令世人稱讚的"惠普之道"。 "惠普之道"的核心價值觀包括五個方面： 一，信任和尊重個人，尊重員工。 二，追求卓越的成就與貢獻，追求完美的和最好的。 三，在經營活動中堅持誠實與正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事。 四，依靠團隊精神來達到目標，公司的成功是靠大家的力量來完成。 五，鼓勵靈活性和創造性，要不斷創新，做事情要有靈活性。 9、按照企業文化的圖騰分類 持續成長的公司，儘管戰略和運營總在不斷適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。 這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。 在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，「物競天擇」就意味著只承認「競爭力」。 根據國內一些優秀企業的特徵，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特徵，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化： 象文化——人本型企業文化； 狼文化——活力型企業文化； 鷹文化——市場型企業文化； 羚羊文化——穩健型企業文化。 下面提到的這些優秀的企業在過去的發展過程中，因為受到市場和業績壓力的影響，也開始進行變革，包括對企業文化進行變革。 但現在或曾經，他們都是「動物文化」的典型代表。 我們以他們的特徵為例，讓大家更直觀理解「動物文化」的特徵。 1）象文化尊重、友好——人本型 象文化在企業里表現了這樣的特徵：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的管理重心在於強調「以人為本」，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。 報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。 而這種文化下又有兩種截然不同的做法，一類是萬科這樣倡導現代人文精神的企業，另外一類是倡導最樸實的「家文化，親情文化」的企業。 萬科的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。 但對於王石來說，他和萬科的文化魅力不在於「個人崇拜」的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。 同時，萬科推出了「培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守」這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。 人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。 王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。 但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就會向哪裡匯聚。 因此，萬科很早就致力於成為學習型組織；成為職業經理人當家的公司；竭力打造「陽光照亮的體制」。 尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。 而雅戈爾這家服裝企業，則創造了「將所有員工視作親人」的親和文化，尤其是改善外來員工的居住、生活條件。 在對待犯有錯誤的幹部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去「悟」，為員工創造了自省和提高的公司氛圍。 類似的還包括，遠東集團。遠東倡導「一人進遠東，全家遠東人」的和諧內部關係。 重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客。 同樣包括曾經的微波爐巨頭格蘭仕。格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。 在格蘭仕，始終有一支能堅持「持久戰」的核心團隊；數萬基層員工的工資一直高於同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經銷商。 格蘭仕一直視經銷商為企業直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關係。 格蘭仕曾經有一個觀點：「市場佔有率背後是人心佔有率。 企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。」 2）狼文化強者、冒險——活力型 狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰並能持之以恆。 狼性精神，是一種強者精神。 報告認為在狼文化特徵的企業里，充滿活力，有著富於創造性的工作環境；領導者往往以革新者和敢於冒險的形象出現；企業最為看重的是在行業的領先位置；而企業的成功就在於能獲取獨特的產品和服務。 華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是企業狼文化的典型代表。 華為十多年奮鬥所取得的驕人業績，堪為企業史上獨一無二的例子。 華為人儼然是一群善於「拚命」的狼。 公司有一種強烈的擴張慾望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲；群狼「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。 華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如雲的國際舞台還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。 相比華為的狼文化，格力的狼文化則主要體現在領導人的「鐵腕管理」上。 董明珠只做自己認為對的事情，並且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。 對手們這樣形容她的厲害：「董姐走過的路都長不出草來。」 曾經在面對國美的封殺和輿論質疑時，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的「格力模式」，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況採取靈活的價格政策，從「淡季貼息返利」和「年終返利」，到免費保修6年的售後服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。 在狼文化的企業里，領導者無不是強勢代表。不過，這樣的管理風格也導致了外界「愛」、「恨」分明。 兩大民營汽車企業比亞迪和吉利的狼性文化，則體現在領導者對業務和創新的「成王敗寇」式激情創新上。 從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業「日本軍團」，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現「電動汽車之夢」，比亞迪掌門王傳福都表現了「捨我其誰」的狼性開創。 而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在於它的大膽決策和創新。 造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造機車的幌子籌建汽車工業園。 經過一次次奔走呼號，他終於拿到了小客、麵包車的生產權。 他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。 3）鷹文化目標、績效——市場型 具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。 內部管理注重績效、目標的管理。 這類公司以伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。 伊利內部一直在代代相傳著一個關於獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。 所以伊利企業非常注重對企業經營目標和戰略目標的管理。 TCL的企業宗旨是「為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益」。 其中「為顧客創造價值」是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業績導向在這裡就顯得非常實在。 公司開會，業績好的單位代表會自動坐在前面，業績不好的單位代表也會自動地坐在後排。 公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅……儘管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背後的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業。 平安（是國內最早建立績效導向文化和「競爭、激勵、淘汰」機制的保險企業）。 平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭；市場佔有率、規範管理、改革創新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。 這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。 4）羚羊文化溫和、敏捷——穩健型羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。 這類文化的代表性企業有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業。 由於以追求穩健發展為最大特徵，因此這類企業的工作環境規範；企業靠規則凝聚員工；企業強調運營的有效性加穩定性；企業的成功是憑藉可靠的服務、良好的運行和低成本。 不在出奇在執行 海爾的每一步都伴隨著創新突破、追求卓越，但是它在實現創新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。 當其它家電企業注重抓生產促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質量口號； 當其它家電企業渠道為王，大力發展批發網路時，海爾提出「真誠到永遠」，建立了全國服務體系； 當某些家電企業試圖行業壟斷時，海爾走了多元化的路子； 向海外發展，海爾選擇了自創品牌而非加工製造。 穩健發展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層； 而執行工作的效率是「迅速反應、馬上行動」，「日事日畢、日清日高」。 國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規模的基礎上，不藉助諮詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，並取得了應有效果。 西方管理界最近流行一句話：「戰略就是實施」，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長期而為之事。 海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。 小結 上述文化分類讓我們對各類文化有更周延的了解，就分類標準而言，庫克與賴佛提較符合窮盡的原則，但分類略嫌龐雜。 Quinn、Cameron等學者分類的緯度大致相同，均是以「內-外」和「控制-靈活」的競值架構四分，分類的結果也大致相同。 威廉 大內分類主要是聚焦於美國企業和日本企業之間的差異。 企業文化類型各家說法不一，其分類構面有的從領導的角度分，有的從員工的表現與態度分，有的則以企業目標的達成分；由於企業結構不同、企業目標不同、企業成員組合不同，其分類方式也不一樣。 企業文化的分類，根據需要，有的可將之合併，有的可以將之展開。 在不失代表性的前提下，分類應以簡潔明了、便於理解、方便使用為最佳。 當然，並非一個企業在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，同時，基業長青是所有企業的終極夢想，但正是最為突出的文化性格對它的生命延續產生了重大影響。 而持續成長的公司，儘管它們的戰略和運營總在不斷調整以適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。 一家企業猶如某種生物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。 文化、戰略、市場結局，它們相互依存、相融相生。 本課程由Ctrlbox可卓軟體與杜山大學聯合開發，如果您想進一步了解Ctrlbox可卓軟體，請訪問www.ctrlbox.cn。如果想更進一步了解並學習課程，請搜索關注公眾號「杜山大學」。如需查看原文請訪問 http://reviews.ctrlbox.cn/thoughts/13