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深圳市來福光電有限公司成立於2007年，是一家集研發、生產、銷售為一體的LED照明驅動電源的專業性、規範化企業。經過多年的發展，來福公司已經成為一個規模近3個億，並且在行業內有著較高知名度和品牌美譽度的LED電源生產企業，在增長速度、品牌建設、產品和市場方面都取得了驕人的成績。但在取得輝煌成績的同時，公司銷售也面臨一系列的成長困擾。公司當前的業務模式是打游擊戰，有這樣幾個顯著的特點：1、由個體業務員選擇目標客戶和組織客戶開發行動，它的優點是靈活機動，能最大程度的發揮個體的主動性和創造性，但缺點是取得小規模戰鬥的勝利容易，但想要擴大戰果，卻力不從心。2、打得贏就打，打不贏就跑，久而久之形成一種習慣，遇到阻力首先想到的是轉換陣地，重新選擇更容易開發的目標，打一槍換一個地方。游擊戰式的業務模式導致了這樣幾個結果：1、來福今天的客戶結構嚴重失調：優質大客戶少之又少。2、來福大部分業務員都不具備大客戶的開發能力，也不具備與競爭對手短兵相接、狹路相逢勇者勝的勇氣與魄力。他們已經習慣了與小客戶打交道的方式，習慣了避實就虛、躲避競爭的銷售工作，反正市場上客戶數量足夠多，這個客戶攻不下來可以立馬找更容易打交道的客戶。3、公司定位於中高端，並且希望在行業樹立自己的品牌地位，但是品牌的建立需要優質大客戶來支撐，而游擊戰的業務模式決定了公司獲取的大部分客戶只能是零散客戶，它們支撐不起公司的品牌大廈。在這種背景下，設計師對公司的銷售情況進行調研並作了如下分析： 一、銷售考核激勵制度分析 1、銷售目標考核公司14年設定了2.8億的銷售目標，並且將任務分解到各個銷售小組。同時公司也擔心一件事——銷售人員在平時沒有業績壓力，會懈怠下來，所以在年度目標之外又制定了每個月5%的複合增長目標。所謂5%的複合增長目標，是以去年下半年的小組月平均業績為基礎，要求每個小組在此基礎上每個月都要比上個月增長5%。那麼問題出現了。問題一：誰對2.8億的目標負責？2.8億是公司的總目標，是公司的頭等大事。但在公司的銷售管理制度裡面，各個銷售小組是否完成2.8億的分解目標，沒有直接的考核激勵政策，在這種情況下誰會重視公司定的年度銷售任務？公司對2.8億的銷售任務沒有明確考核，但是對每個月5%的增長目標卻有著嚴格的考核措施。如果沒有完成目標，每個月的工資加提成扣減5%。所以作為公司銷售人員，其關心的是每個月是否能完成5%的增長目標，因為這是與其收入密切相關的。問題二：每個月5%的複合增長能實現公司2.8億的銷售目標嗎？在筆者進行調研的時候，有人說能實現60%的增長率，有人說能實現80%的增長率，但真實情況是最終實現的增長率只有39.27%，而公司只有達到52.13%的增長率才能實現2.8億的銷售目標。這是一個簡單的銀行複利的計算問題，但是在全公司沒有人發現這個問題，或者發現了沒有給公司決策層提出這個問題。問題三：雙重目標下的困惑從圖中可以看到，第1組與第5組，即便每個月實現了5%的複合增長，最後也完不成公司的分解目標，第1組相差500多萬，第5組相差1100多萬，這種情況下公司是應該獎勵還是處罰？第2組、第3組、第4組剛好相反。以第3組為例，公司定的分解目標遠低於5%的複合增長目標。也就是說，第3組即使完成了公司給出的分解任務，但仍然要受到月薪扣減5%的處罰。2、銷售激勵制度來福當前的銷售提成統一按1%的比例，從制度層面體現不出對優秀銷售人員的引導和激勵。制度的實現方式上對處罰體現得更多，傳遞的正能量不夠。比如月度任務沒有完成扣罰5%，如果全年完成增長目標的80%再把扣罰的錢全部返還，對於銷售人員並沒有實質性的損失，但是卻會打擊銷售人員的士氣。 二、銷售人員結構分析來福公司有這樣一種用人理念：為防止流動性過大，公司傾向於招新人慢慢培養。因為公司認為新人進來一切從頭開始，所有東西都是來福教給他的，所以他對公司更有感情，對公司忠誠度更高。公司的這種用人理念下形成了當前的銷售人員結構。而從人員結構與業務回款的貢獻來看，銷售人員結構比例與銷售人員貢獻比例成反比，銷售團隊裡面佔總人數58%的商務助理與商務代表，只貢獻了21%的業績（其手裡的客戶大部分還是主管分給他們的）；占公司總人數42%的工程師及以上人員，為公司貢獻了79%的業績。 三、客戶結構分析公司6%的客戶貢獻了60%以上的業績，而70%的客戶只貢獻了5%的業績。所以來福公司要繼續保持高增長率，重點不是開發更多的新客戶，而是對現有客戶進行深度挖掘，提高對現有客戶的佔有率。 四、銷售提成機制設計通過上述對銷售制度、銷售人員結構和客戶結構的分析可以看到：1、公司70%的客戶只貢獻了5%的業績。所以公司要繼續保持高增長率，重點不是開發更多的新客戶，而是對現有客戶進行深度挖掘，提高對現有客戶的佔有率。2、各銷售小組每月交易的客戶都有70-100個，但月交易額20萬元以上的大客戶只有3-7個，銷售小組的大客戶數量仍然偏少，銷售函待開發更多的大客戶。3、公司50%以上的定單隻貢獻了1%左右的銷量；而10%的定單貢獻了80%左右的銷量。這是比較嚴重的兩極分化。而對於這些50%以上的定單，有必要對其進行篩選與引導，不解決這個問題，公司的運營效率很難得到提高。基於此，設計人員提出銷售提成制度的引導方向是採用分級提成制度，一是提高對現有客戶的佔有率，二是開發更多的大客戶，三是篩選客戶，引導客戶。對客戶進行分級，每半年根據客戶的月平均採購額進行動態評估，評估結果確定下一個半年銷售人員從該客戶身上獲得的提成比例，實際提成按回款額計算。引導銷售人員深挖客戶：例如某客戶月均採購額10萬以上，但從來福的採購額只有幾千，銷售人員需要深挖客戶，提高客戶佔有率才能從該客戶身上獲得更高的提成比例。引導銷售人員開發大客戶：大客戶的提成比例是零散客戶的兩倍以上，吸引銷售人員積極開發大客戶，同時對成功擁有大客戶的銷售人員給予提成獎勵。引導銷售人員篩選客戶：假如某銷售人員手裡的客戶數量很多，但這類客戶給予的都是零散定單，他獲得的提成比例會比較低，他只有將精力放在有潛力的客戶身上才能獲得更高的提成。在客戶分級體制制度的引導下，銷售員為了自身的收益問題，公司的銷售煩惱問題解決了。（作者：戴天宇北京大學滙豐商學院副教授）感謝關注「企業設計」，查看更多精彩文章可關注微信公眾號：daishiyj。——國立南方企業設計研究院專註企業設計