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這是一篇純乾貨谷歌曾經犯過哪些缺點大公司如何連結創業公司的靈動性和除舊布新性怎樣阻止本身成為第2個諾基亞、柯達――小創說01 精益鼎新的黎明谷歌公司擁有天價市值，但這一「機關全球信息」的公司市值本或許升至數百億美元乃至更多。 2014 年 10 月，埃文 ? 威廉姆斯（EvanWilliams）離開了谷歌公司。威廉姆斯自其創始項目 Blogger 被谷歌收購后，在谷歌忍受了一年的大企業官僚主義后憤然脫離， 11 個月後， Blogger的產品經理比茲 ? 斯通（Biz Stone）也從谷歌辭職了。他們隨後建樹了Twitter。這家新公司在 2013 年 11 月上市，到 2014 歲首，其市值已達 367億美元。 對谷歌而言，落空威廉姆斯和斯通無疑是一個代價凄切的弱點，但谷歌並沒有接收教訓。本 ? 西爾伯曼（Ben Silbermann）於 2006 年插手谷歌公司，在谷歌工作的兩年時間裡，他從事展示告白產品的工作，深切領會到了在一個以工程師主導的企業文化中，作為一名非工程師的格格不入。於是他告退，與他人連合建設了 Pinterest 這一在線圖片分享社區，該社區在 2014 年 1 月估值到達 38 億美元。 對付這完整，谷歌公司仍舊沒有察覺到有什麼不當。歷經兩年令人梗塞的公司政治后，凱文 ? 斯特羅姆（Kevin Systrom）於 2009 年離開谷歌，今後未幾，與他人聯結創立了 Instagram。 2012 年 4 月，他將 Instagram 以10 億美元的價錢賣給了 Facebook。威廉姆斯、斯通、西爾伯曼和斯特羅姆，更別說 Asana、 Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多家首創公司的初創人都離開了谷歌，由於他們本身的創業才能無法在這樣一家大公司內部實現。我們都是谷歌公司的超等大冬粉，可是如果這個「矽谷傳奇」能將這些出色的吐故納新者留下來，他們至少會給公司賬面增強 405 億美元（Twitter、 Pinterest 和 Instagram 遏制 2014 年 1 月的掃數價值總和）的資產。 這對於被封為鼎新圭表的谷歌來說確實是個壞動靜，但對於那些希冀在企業內部促進創新的大公司來說，無疑是個好新聞。這就意味著即即是最咸與惟新的機構仍然會錯失價格數十億美元的好創意，而這些創意或許被任何一家企業加以實現。這也意味著，在一家企業的劃分業務部門和邊緣部分里，也許有數十私家擁有或許締造巨大產業的創意。即等於汗青最悠長的、最不積極進取的企業也有可能制止谷歌的弱點。盼望擁有高發展業務的至公司必須要能釋放並同時留住潛藏的維新人才。這些公司或許創造一個使咸與惟新可以成功、可預期並可反覆的組織，這通盤靠的不是巧合，而是好的企圖。 02 后PC期間的從新洗牌對企業除舊布新的需求從未像現在這樣急迫過。許多著名品牌如今已是間不容髮。 2013 年，美國航空公司與全美航空合併時估值僅為 55 億美元。柯達公司作為一個多世紀以來攝影的代名詞，於 2012 年宣告停業，其競爭敵手奧林巴斯也緊隨厥後。鈴木汽車奇迹部逃離美國。同年，沃爾沃汽車公司也幾近退場。作為 PC 家當的兩大基石――惠普和戴爾公司（戴爾於 2013 歲首以 240 億美元的價格將自己出售），正拚命試圖創立通往後PC 期間將來的通道。黑莓公司的身價已經下滑至數十億美元，並在其曾引領的智妙手機市場中顛仆。百視通已關閉了其店面和 DVD 郵寄服務。美國第二大電器連鎖店無線店器械公司（Radio Shack）和彭尼百貨（JCPenney）的死亡也宣告了零售業所面對的搬弄。 這場慘烈的洗牌並不局限於少數不幸的企業或某個特定的行業。對付馳名企業而言，這種威脅也是普遍存在的。在 1955 年所列出的世界 500強企業名單中，有近 87％的企業或破產、兼并或成為私有企業，或跌落榜單之外。一份對榜樣普爾 500 指數的研究發現，個中按市值排名的公司，1958 年均勻每家企業能在榜單上擱淺 61 年，但到了 2012 年，卻只能擱淺18 年。 我們將 2014 年 1 月大企業的動蕩與世界上最有價值的公司的代價發明舉行比擬發現：顛末 35 年的發展，蘋果的市值為 4 365.5 億美元；谷歌公司建樹的時候不到 35 年的一半，價錢就已到達 3 954.2 億美元；亞馬遜的市值為 1 657.9 億美元。即便 Facebook 的 IPO 遭受了滑鐵盧般的慘敗，但這家 10 歲的公司的市值仍高達 1 640 億美元且一直上升。 8 年前建設的Twitter 的代價也達到了 296 億美元。 另外，從矽谷和紐約走出的發展最快的公司常常都經過了嚴厲錘鍊。Dropbox、 Pinterest 和 Uber 等公司的估值在短短几年內已靠近 140 億美元。其後者 Evernote、 MobileIron、 Pinterest、 PureStorage、 Marketo、 Spotify、SurveyMonkey、Snapchat、Violin Memory和 Zscaler估值都凌駕了 10億美元。 究竟上，估值能達到 10 億美元的創業公司的數量梗概高達 40 家。這些公司正在疇昔所未有的速率和局限發明著價格。停滯的企業和那些快速發展的企業之間的分辨已不是什麼秘密了：這些成長型企業具備一種不行思議的才具，可覺得市場帶來慷慨人心的產物和辦事並開發出更遼闊的新市場。高速發展的公司，如亞馬遜和Facebook已經證明了至公司也能做到這一點。但詳細如何做，最好的要領是看看創業公司是如何做的。 03 企業的逆境傳統因循守舊的企業開創的門路並不日常。正如克萊頓 ? 克里斯坦森（Clayton Christensen）在其 1997 年的經典商業著作《咸與惟新者的逆境》（TheInnovator』s Dilemma）中所指出的，大大都多半大型企業作為創新者初創時，都是過程利用廉價的技術、充足好的專業技巧，以較低的價格克敵制勝的。而窘境常常呈現在他們已經上升到市場主導地位之時。這時間，他們有市場需要維持，他們本來所專註的推翻性吐故納新滾動為繼續性咸與惟新，以支撐他們的傳統營業。現在，對於拓荒已成熟的市場而言，他們所祈望的等於增進放緩。但最終將會被一個新的競爭者用更自製的替代選擇打敗。他們因沒有率先拓荒傾覆性的技術，而讓自己變得虛弱。究竟上，對於至公司來說，戰勝慣性已經成為一個「不樂成便成仁」的選擇。企業嚮導必需應比擬以往更快速的技術變化，以及比以往任何時候都更具侵略性的競爭對手。在目下關於這一命題的浩如煙海的書本、聚會、研討會和博客中，克里斯坦森的書是真正意義上的開啟者。企業高管們在這些信息中苦苦根究著辦理之道。企業革故鼎新已經成為了一個戰鬥標語，並納入了公司的預算項目。企業內部創業計劃已經變得層出不窮，內部孵化器和加快器也稀鬆一樣。企業風險投資基金已在新興市場中投資了數百萬美元。然而，很少有企業能掙脫這一「革故鼎新者的逆境」。相反，他們深陷在慣性、精神不振、權要主義、錯位激勵以及其他幾乎折磨著每一家大公司的沼澤中。關鍵的搬弄在於資源依賴，即機關生活依賴於外部相干方這一事實。不管是否有來自治理層的邃曉指示，如何黑暗保障這些資本現實已成為了企業最高優先順序的題目（在這一理論的最強版本中，企業高管對公司的工作重點並沒有實際控制權，而是外部實力決心了公司的發展方向）。換句話說，企業不能自由地做他們想做的事情。他們的供應商、投資者，尤其是客戶都對企業產生影響。讓這種偏向在自己所認識的領域中存在，無疑是咸與惟新最壯大的屏蔽。而企業要想擺脫資本依靠是有大概的，但同時也是疑慮重重的。克萊頓 ? 克里斯坦森在《除舊布新者的窘境》里講了一個啟智的故事。1982 年，硬碟製造商 Micropolis 公司的 CEO 斯圖爾特 ? 梅本（Stuart Mabon）靈敏地意識到，應該將 8 英寸硬碟轉型進級成下一代的 5.25 英寸。他正本以為可以在確保現有主顧愜心的同時完成轉型，但兩年之內，他便宣告放棄。「我在 18 個月的時間內訌盡了我掃數的時間和精力。」他說，在他確保 5.25英寸硬碟產物項目可以獲得充足資本時，其時公司自身的機制是要將資源分派給客戶需要的產品――8 英寸硬碟上。最終 Micropolis 公司照舊完成了轉型，但梅本回憶說，那段期間是他這輩子最勞心勞力的一段時間。我們經常在工作中看到資本依賴對我們所發生的影響。那些想成為企業鼎新革舊者的人時常在面對一個複雜機遇時，不得不問本身：「這和我們的商業模式是否吻合？它是否適當我們的品牌？我們長於嗎？」這些題目對維新而言都是致命的。公司的價格觀、競爭力和流程對在現有領域延續前行有宏大的優勢，但卻對開發新的領域毫無用處。04「殖民地」的構造打算大公司需要成立新的機關和制訂新的戰略，以更好地利用變化的氣力，而非被它們所裹挾。關鍵就在於打造一個全新的機關結構――我們稱之為創新殖民地（innovation colony）。吐故納新殖民地是企業的前線，具有創業家腦筋的員工、優異的營銷人員、工程師和外部設計師或許創造新的產品和服務，並將其帶入市場，分享樂成的果實。正如先前的經濟和政治的殖民地一樣，革故鼎新殖民地是由母公司派出的一群人員組成，但卻足夠自力，不受公司傳統管理的影響和束縛，並由母公司出資。這個創新改舊型組織所體貼的是如何像其他的吐故納新企業一般，用盡絕對要領讓自身或許儘快自給自足。殖民地必要公司高管們行使獨一且至關主要的機能――催生推翻性鼎新。不受母公司束厄局促、完全自立的需求是最主要的。咸與惟新殖民地應該被安插在一個獨立的辦公地點，也許離母公司會有一些距離。實現自立不僅意味著有許可權，而且還意味著有自力行事的能力，不管是生理上、身體上還是機關上。是以，要以任何可能的體式強調咸與惟新殖民地的自力性，這是很重要的，要制止傳遞雜亂的消息。也就是說，咸與惟新殖民地必需有它自己的品牌――這可是辦理層視為眼中釘的題目。企業和鼎新革舊殖民地品牌必需彼此相互保護。企業需要隔絕掉不良產物或實行所帶來的品牌風險，而除舊布新殖民地必要阻止與母公司的品牌發生關係。同樣重要的是，殖民地應該是一個自力的法律實體，與掃數的初創公司有平常的成長軌跡。如許，它們就不會和企業內部的其他業務競爭預算，就或許自由安排其需要的所有權。咸與惟新殖民地必要找到精確的人。這些員工在企業環境中不常見。他們異常具有締造力，精力足夠，目的打聽，頑強而獨立。他們的念頭不是報酬、自我耽溺或是假期和宴會，而是承擔危害和收成回報，目標是去轉動天下。發現這些人並非易事，因此，僱用鼎新革舊殖民地的人員時必需嚴厲篩選候選人，這樣才華獲得全A 級的創業家。維新殖民地的嚮導層應該是一個小的實驗團隊，包羅少數具備企業家精神和風險投資家氣焰的高管。無論是咸與惟新殖民地的領導層還是鼎新團隊，都要成家公道的薪酬計劃。創業現實上是冒著龐大的危害來更調可觀的回報。高危害和高回報的這種組合具有很大的激勵效應，它讓創業者去降服他們所遇到的看似難以超越的停滯，因為他們每每做的便是要應對市場的不確定性。他們需要在創業項目中有小我的財務份額，當項目樂成上市時獲得股份。鼎新殖民地還需要咸與惟新管帳的財政結構做支撐。和其他一般部分一般，企業創新改舊部分需要為本身的部門爭奪預算，而開創一個成功的奇迹常常需耗時數年。因此，很多內部鼎新部分在半年度、年度節點上會由於無法展示部分後果而不得不玩弄辦公室政治。創新殖民地要避免這一點，創業者必要儘可能地貫穿專註和自律，必要財務上的自力性，不管是在舉辦一項前景可期的古迹抑或已經偏離軌道時都應云云。首創企業不需要為一個尚需時日才能盈利的產品向公司高層討要資助，它們應依賴市場來鑒定自己企業的價值。內部創新改舊也必要同樣的限定前提和同樣的自由。區別於傳統的財務，鼎新革舊司帳是基於用戶行為的測量：網站接見者的回報百分比是良多；有多大比例的會見者使用了這個功能；有多大比例能發展成為付用度戶……這些指標或許讓你預測理想情形，並將其與現實狀況對比。泉源：書享界