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摘要：新零售的內核是商業模式的轉變，從B2C的商業模式轉向C2B的商業模式。文/ 希疆 阿里巴巴供應鏈研究中心我們知道企業運營一般有三個重點：產品、營銷、供應鏈。新零售時代，供應鏈變得越來越重要。好多頂尖的企業一定是供應鏈做得非常好的，它們不怎麼做營銷，比如像ZARA、宜家這樣的零售商。零售業態冰火兩重天最近這兩年，零售業發生了很大的變化，這就是一個重構的過程。零售業態可以說是冰火兩重天了。但是每年社會消費品零售總額還在持續的增長，這說明什麼問題？市場是在持續增長的，只不過在裡面出現了一些結構的調整。現在下滑最嚴重的是專業店的業態，包括各類專門店、專營店、專賣店，很多傳統的零售商，品牌商在持續地關閉店鋪，比如百麗、美邦等。這裡面不能光看數字，因為會有誤導，比如我們也看到很多店鋪在持續增長，像迪卡儂、宜家，現在又冒出很多新的專營店，像名創優品、小米之家這樣的。其實在這背後，不是說這個業態不行，而是這個業態經營者的商業模式不行。比如你會發現下滑最多的是代理、加盟這些模式，反而自營、直營專營店模式還在增長。另外一個是百貨，也是最近兩年普遍下滑的業態，特別是一些區域性的單體百貨。我們看這些上市的百貨集團，新的規劃都在往購物中心轉型。但也不能講百貨就不行。比如說河北有一家地區百貨店叫信譽樓，這兩年還在持續擴展。因為它的商業模式98%都是自營，櫃檯主任都是買手，依靠供應鏈不斷優化供需匹配。所以，我們不能簡單地說某種商業業態不行，而是是思考它們背後的商業邏輯是什麼？這兩年，我們看到大型超市增長疲軟，營業利潤下滑比較厲害，但是這裡面也有分化，比如這兩年食品超市就是一個熱點，包括永輝超市，還有盒馬鮮生。超市裡還有一個細分的業態，便利店現在成了一個投資風口。根據普華永道的調研，整個便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%，百貨也只有17-18%，但便利店可以達到20%以上。便利店的坪效也是最高的，特別是小型50-100平米的便利店，所以成為投資的一個熱點。同時，我們看到便利店也是高頻消費，天然的流量入口。當然增長最快的還是購物中心，shopping Mall。全球新建的購物中心幾乎一半都在。不過，購物中心已經出現了地產過剩的趨勢。在一線城市，整個Shopping Mall的競爭非常激烈，如何做到差異化的競爭，特色化的競爭是一個很重要的話題。零售業是如何賺錢的總體上，這幾年整個零售業態還在持續分化。另外，我們來看零售業是如何賺錢的。我們把零售業態大致分為兩類，一類是自營型零售，比如各類專業店、超市；還有一類是零售的基礎設施型業態，比如Shopping Mall、聯營的百貨。Shopping Mall在日本不被看做一種零售業態，這其實是一個商業的基礎設施，是一個多業態的集合體，一般會有一個中心店，百貨或大型超市，再配以專業店、餐飲、娛樂、百貨、購物中心等。而自營性的零售業態，基本邏輯是低毛利+高周轉。高毛利當然很好，但是高毛利很難做到的，你憑什麼比別人定的價格要高？例如，美國有一家食品超市，全食超市，全部售賣天然、有機食品，價格是普通超市的一倍以上。但是這兩年下滑得也很多，因為有新的競爭對手進來。所以，零售業定高價是一件很難的事情，等於是給競爭對手機會。普遍意義上，零售業靠的是高速周轉賺錢。但我們知道在，庫存周轉天數一般是非常高的，比如超市普遍52天以上，還有40%的超市在60天－90天以上，但在國外大多是30多天。由於，零售業周轉速度慢，所以普遍由供應商來提供資金，就是賬期。此外，還有後台毛利等各種隱形規則。所以，我們認為未來整個零售會回歸正常，這是我們基本的判斷。再講到新零售，我認為有很多可以探討的東西，業界也有很多實踐。但我們還是從結果來檢驗零售。如果你採用新的技術，適用新的消費需求，獲得超過行業平均績效水平的經營結果，那麼你就是新零售。這些都需要時間的檢閱，5年後我們才能看清楚誰是真正的新零售。新零售的內核是商業模式的轉變新零售至少有一些新的特徵。比如，我們認為新零售重構了人、貨、場這三個商業要素。（1）人。過去的「人」是不可見的，認知模糊的，而我們現在有技術可以實現對人可識別、可到達、可交互。我們可以搞清楚一個客戶進來，逛了哪些樓層、進了哪些店鋪，停留了多長時間，拿取了哪些商品。我們知道這些數據是有價值的。（2）貨。過去我們的貨品管理比較粗放，特別是聯營的百貨，其實是不管理庫存的，庫存不可見，單品不可管理。新零售要求對貨品精準管理。因為貨是對需求的滿足，要做到對需求的精準匹配，只有進行數據化的基於單品的管理，才可以做到很精準。（3）場。過去是各自割裂的實體賣場，現在是線上線下融合打通，多個場景融合；過去是以地理位置為中心的商業，現在是場景化的、以人為中心的商業。新零售的內核是商業模式的轉變，從B2C的商業模式轉向C2B的商業模式。C2B是阿里巴巴提出的互聯網時代新的商業模式，但是很多人把它理解得比較狹窄，局限在定製和零售。其實，還有更廣闊的商業場景。我們對C2B有一個架構方面的解釋，分成四個要素：▪1.與客戶共創價值▪2.個性化營銷▪3.拉動式配銷▪4.柔性化生產這四個配合起來構成了C2B完整的閉環。第一個：與客戶共創價值過去，很多企業是火箭發射式的企業。企業內有專業的研發部門，有很多聰明的頭腦，經過秘密研發就突然宣布推出了新的產品。而新零售時代，我們需要探討企業與消費者之間構建一個新的消費者社區，通過跟客戶之間高效的互動來共創產品。這個產品具備什麼功能，怎麼定價，多少數量，都是跟客戶一起商量來制定的。淘寶上很多新興品牌都在往這方面探索。比如，海爾定製平台，他們構建了一個母嬰社區，有幾萬冬粉與海爾一起，通過10萬次以上的創意交互，開展全流程共創，海爾從中發現她們喜歡什麼樣的洗衣設備，共同開發了Sunny壁掛乾衣機這樣的產品，非常受歡迎。第二個：個性化營銷在產品越來越個性化、產品種類越來越多的情況下，傳統的單向的、廣播式的、灌輸式的營銷方式失效了。我們必須依靠精準營銷的方式。通過大數據洞察，通過SNS傳播方式，把碎片化的需求聚集起來，形成商業上的可能性。大數據營銷還是B與C的割裂，而社群化營銷，包括網紅的社群化方式，是產銷合一的方式，這是一種營銷的高級形態，是品牌的互聯網化。第三個：拉動式配銷我們根據市場需求真實的反饋，來決定給客戶提供什麼產品，什麼時候提供，提供多少數量，這在供應鏈管理體系里已經是非常成熟的做法了。第四個：柔性化生產零售業發展到現在，缺少一個環節，就是製造業零售。在日本，全渠道和O2O之前經歷了這樣一個製造業零售的階段，但沒有，所以我們發現全渠道非常難做，因為你缺乏自主品牌的產品。所以，我們認為做零售一定要關注工業思想、關注智能製造和工業4.0。如果你不關注製造業，做不到快速產品迭代更新，做不到小批量對市場作出快速反應，永遠基於現貨做分銷、做零售，這不是產業的終局。因為消費需求變化太快了，未來零售業拼的是PB（自有品牌）的商品。這是我們對C2B的理解。零售業供應鏈的發展現狀及趨勢後面我們談一下對零售業供應鏈的發展趨勢，其實也不是一個趨勢，很多應該已經是現狀了。第一個趨勢：供應鏈未來是網狀協同的價值網路。當我們在談供應鏈的時候，還是一個線性的、鏈式的結構，我認為這個是整個工業時代的思考。當產品需求是確定的，信息是少量的、結構性的時候，供應鏈是鏈式結構。而未來，當海量個性化需求出現，數據也是海量、非結構化的時候，鏈式的供應結構很難滿足市場需求。這時候，我們需要一個網狀的供應結構，因為網狀是最具有彈性，而且反應速度最快，每一個網路節點都可以單獨或聯合供給。我們現在看到一些企業在做探索，比如一些品牌的設計、生產、倉配等環節，他們直接服務客戶，聽取客戶的反饋評價，而不是像過去由鏈主-品牌商來管控。終局是像滴滴和Uber，完全是一個網狀型結構，一個劇場散場之後，可能同時併發出5000人的用車需求，完全個性化的需求，依靠社會化的供應網路短期內可以被滿足，而依靠一個組織很難做到這一點。在5月26號第一屆阿里巴巴供應鏈開放日，曾鳴教授（湖畔大學教務長）提出了一個觀點：「在供應鏈和協同網路價值之間，還有一個過度的商業模式就是S2b」。我想很多在座的同學已經在網上看到了他的觀點, S2b（Supply Chain Platform To Business）是一個供應平台來賦能小b，通過一些小b來服務平台客戶，我覺得這是非常重要的一個觀點。以前我們講行業的B2B是一個風口，但是S2b這個概念可能更為準確。賦能型供應平台提供所有小b需要的基本能力，包括技術能力、貨品服務、金融服務、信用保障、售後服務等。這是商業上很重要的一個趨勢。第二個趨勢：供應鏈一定是端到端的。過去，很多人談供應鏈，大家談的東西不一樣。比如有些人談的是倉儲和物流，製造業專家談的是生產製造，而我們認為一定是端到端的。從消費端到分銷領域，一直到品牌方到生產製造、原料採購，一定是端到端的服務。整個過程中，我們發現價值鏈互聯網化的程度是不一樣的，這兩年整個後端互聯網成熟度是非常高的，比如零售業，比如營銷端的互聯網化。特別在營銷端的互聯網化，品牌的互聯網化，比歐美應該領先十年以上的，很多玩法已經非常極致了。而且，我們零售業的互聯網化佔比非常高，達到13%左右，歐美也只有英國可以達到這樣的佔比。但是在整個上游，包括分銷端，生產製造和採購的互聯網化才剛剛開始，我估計互聯網化佔比只有5%左右，甚至更低。而整個製造互聯網化，就是現在方興未艾的智能製造和工業4.0，僅僅是鳳毛麟角，所以這方面潛力非常大。第三個趨勢：供應鏈的起點是研發和設計環節。這是最重要的環節。我們在具體的運營過程中，都能夠體會到設計和研發已經決定供應鏈80%的成本，決定你的運營、生產和物流的成本。一個商品設計出來，已經決定了它是否能滯銷，是否會形成庫存。它設計出來，你就知道生產成本是多少，物流配送的成本是多少。在整個供應鏈的後端去花很大精力做流程改善、成本節省，也只有20%的空間。所以新品的研發變得非常關鍵。在這個環節，我們必須用新的技術、包括大數據、AI去提升整個研發過程的效率。這個非常好理解，在個性化時代，產品的批量越來越小，過去新品研發成本可能是1萬塊，批量10萬件，攤到每個產品上研發成本只有1毛錢；但現在我們的所有產品都是小批量，一個產品出來只能賣300-500件，你的研發成本如果還是按1萬件的話，你的研發成本分攤就會非常高。第四個趨勢：彈性、敏捷、智慧會成為供應鏈非常重要的特徵。彈性實際上就是我們講的柔性供應鏈部分，是指產線和供應鏈體系，能夠在個性化、小批量、大批量之間自由切換，同時交期、成本不會變化很大。比如，現在國內一些企業，青島紅領做西服定製，索菲亞做傢具定製，生產一件和一萬件的成本是差不多的。彈性的主要目的是為了實現供應鏈隨需而動，實現供需和諧。另外就是敏捷，我們的生命周期越來越短，要快速出貨供貨以捕捉市場需求。所有的行業都能感受到「快」這個趨勢。例如，服裝行業，過去提前6-9個月做設計，現在也只能提前3-4個月，而一些快時尚的企業，現在像zara這樣的企業就2-3周的時間，從設計到擺上貨架非常塊。還有智慧化。我們最終要實現商業智能，這裡面有三個主要要素，第一個數據，第二演算法，第三產品，首先我們要產生數據，實現初始化過程，這是成本很高的過程，但必須做，有了數據通過演算法，最後產品化，才能實現商業的智能化。第五個趨勢：人工智慧在整個供應鏈領域的每個環節都發生著非常關鍵的作用。現在已經一些比較成熟的應用，比如天貓超市的數據化選品，還有智能補貨系統。當一個企業管理的SKU數非常巨大，比如幾萬件的時候，通過機器演算法的工具去做。未來智慧門店裡怎麼陳列，裝修風格，其實都可以通過數據化的方式指引。說到工業4.0，我們都知道MES系統是當下非常熱門的產品，可以實現生產工序每一個設備的在線化，在此基礎上就可以實現自動排產，多款式混合自動排產。一個生產線可以生產多個品種，前提是我必須知道哪個工位，哪個工序、哪台設備是空閑和冗餘的。所以在整個流程上，我們覺得人工智慧有很多應用的空間。最後我還想強調一下我們做供應鏈的目標是什麼，是幫助零售端更賺錢，而不是讓自身的效率更高，所以整個供應鏈最重要的目的就是產銷的協同。我們把商業的本質概括為：對需求的精準和快速滿足，首先是精準的滿足，市場需要什麼，我提供什麼商品。第二滿足需求還要快速，如果速度很慢是不賺錢的。商業本質本身就是怎麼快速實現價值流動，如果你流速很慢一定會庫存很高或者斷貨，運營成本高，一定會出現這樣的情況，所以我想供應鏈未來還有很大的潛力可以去做。註：本文根據希疆在6月10日雲棲大會上海峰會新零售論壇的演講整理，原題為《新零售時代供應鏈發展的五大趨勢》，來源為《阿里商業評論》(微信公號Alibusinessreview)。