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前些天，萬達637億賣文旅和酒店資產，已經讓人們頗為驚嘆。7月25日，在出售萬達文化旅遊城、酒店物業后，萬達的主項目萬達廣場的業主也發生了變更。根據新京報的報道。南昌西湖萬達廣場、九江、鹽城等地的萬達廣場發生了業主變更。據騰訊財經披露，接近珠江人壽人士7月25日證實，珠江人壽目前已經「接」下了三家萬達系資產，分別是大同、南昌和崇州三地共計三個萬達廣場項目。地產大佬開始售賣地產項目，而且一出手就是這麼多項目，首富怎麼了？人們立即展開了無限遐想…文 / 華商韜略（ID：hstl8888）作者 / 畢亞軍大致上，王先生是搞大心切，一不小心搞出了國際國內兩個短貸長投，但現金流又不充沛。這樣的棋局一旦遇到債權人「雨天收傘」，不舍卒恐怕就會保不住帥。- 1 -這些天，王健林和萬達是個大熱點。關鍵詞包括：被查、賣產，以及老套的「別讓他跑了」，甚至還有人將其與賈躍亭相提並論。擱過去，王先生或許早已是雷霆大怒，但值此關頭，他忍了。值此關頭，很多事，他也只能是——忍了。萬達一定遇到了大坎兒，但它到底怎麼了？市場上有很多種解讀，說得極其複雜甚至陰暗。我的看法，若就商言商，刨除業務經營層面的「小問題」不談，就財技與業務擴張安排這個大問題，就是兩個事兒：一是短貸長投，而且搞得太猛；二是現金流不夠，而且很不夠。萬達的海外併購大都是長期投資，但金融機構給併購貸款的期限最長也才7年，金額最多也只能貸到交易價的50%。2012年，萬達完成對AMC併購，成為世界最大影院運營商好比萬達併購AMC，併購款加後期投入，一共付了 31 億美元。這麼大一筆錢怎麼來？據說萬達是國內貸款跟「內保外貸」一起搞，信貸風險都是在國內。這貸款的期限最多7年，局面一旦變幻，7年的時間可能都不會給。但7年時間，是無法從AMC收回31億美元的。而除了AMC，萬達還幹了很多很多這樣的海外大買賣。於是，一旦信貸收緊，壓力撲面來，而且壓力山大。華商韜略查閱有關數據的結果是，萬達的海外投資已累積高達200億美元左右。這些交易萬達付了多少現金？又有多少是國內銀行的？不管多少，這都是國內銀行的風險，於是銀監會找上門來。尤其在當前經濟環境下，即使不是什麼轉移資產，也必然要找你——這麼多錢搞出去，玩得轉嗎？什麼時候收得回？找你也是提醒你、保護你，不要搞出大窟窿。海外投資有風險，太激進風險就更大，比如萬達在西班牙就一把小買賣虧了1個多小目標。- 2 -貸款壓力來了，如果現金流足夠也沒關係，把錢還掉就是。這時，第二個問題來了：現金流不夠，而且很不夠啊。在海外，萬達的項目大都是一次性投入大，但回收卻緩慢；在國內，萬達這些年努力去地產化，向輕資化，服務業和品牌管理轉型，這是王健林為萬達基業長青做出的戰略性決策，體現了他的居安思危。但去地產太厲害卻又增加了他的風險——失去了重要的現金流。輕資產，收租金，掙品牌管理費、服務費，的確是更能長久也風險低，但相比賣房子，來錢太慢太小，而他的那些文旅項目和酒店，也大都是投資大、回收慢，甚至回報低。萬達西雙版納文旅項目，典型的長投資慢回報如此一來，他相當於是一下搞出了國際國內兩個短貸長投。短貸長投是企業財務的大忌，久經沙場且智囊如雲的王健林當然不會不知其風險。但萬達還是這樣幹了，這就是警惕性不夠，太過於自信了。在一段時間內這也是沒有問題的，如果銀行不逼債，如果類似的海外併購依然被支持，如果短貸可以通過高超的財技「借新還舊」變相成長貸。而曾經，銀行就是不逼債，甚至還追著你借的，國家對類似海外併購也是支持的，短貸也是可以變相成長貸的。以銀監會為例，2012年、2015年，都曾明文鼓勵有競爭優勢的境內企業「走出去」，助推企業提升跨國經營能力和產業競爭力。萬達也正是在這樣的環境，加快了「走出去」步伐。但現在，「走出去」一段時間，很多新問題產生了，環境變了。國家的政策，態度有了變化，那是因為國際國內形勢變化了，你們又如脫韁的野馬跑偏了，必然要採取措施，回到正確的軌道上。- 3 -清華北大不如膽子大，這是王健林的一句名言。膽大的背後，王健林其實有一顆敏感和謹慎的心。從住宅地產轉向商業地產，然後再撤退地產轉型輕資產，以及這次果斷賣產還債都是他的敏感和謹慎。王健林應該是預感到了風險的，所以一直在轉型，但他沒想到，風險會以這種方式突然襲來，而且這麼猛。於是你看到，7月3號，他還在雲南簽署三個大項目，其中就包括這次賣給了孫宏斌的昆明萬達文旅項目。還是僥倖了，或者說，沒有做足最壞的打算。但王健林不怪國家，似乎也不怪自己，不認命，而是爭分奪秒地跟隨國家一起變。主動「瘦身」還銀行錢，快速回歸到新的正確的軌道。「要說背景，應該說是國家政策、發展環境是大背景，企業發展總要順勢而為，這個勢就是國家經濟發展大趨勢。」王健林在接受《財新》專訪時如此解釋賣產的原因，強調「去槓桿、降負債不僅是國家政策，企業尤其是大企業更應該積極行動起來。」並且表決心：「積極響應國家號召，把主要投資放在國內。」與之鮮明對比的是，同在銀監會排查名單上的另一個瘋狂舉債擴張的典型，則依然在進攻，還大搞輿論樹立形象，不知是真的沒毛病，還是要再搏一把。就此而言，如果王健林賣產算是跑路，這樣的「跑路」其實該被讚賞。至少，比那些死撐到最後轟然倒下，留給社會、銀行、夥伴一堆爛攤子的強。- 4 -7月3號還在大幹快上，7月10號就和孫宏斌初步達成交易，初步的方案不夠好，又在9天內拉來富力地產入伙並且最終把買賣敲定。這次交易，無論是主動也好，還是被迫無奈也好，能在如此短的時間搞出這樣的「三贏」局面，都充分展現了萬達可怕的執行力以及縱橫捭闔的贏家思維。這一次調整，王健林是割了心頭肉，實際上也一箭雙鵰：既得到巨額現金降低債務風險，又甩掉了一堆回收周期長，現金流壓力最大，投資回報率又低的包袱。如此立場鮮明且負責任地解決問題，顯然會為他應對一定麻煩不小的海外投資的問題，贏得時間和空間，甚至理解和支持。某種程度上說，王健林是遇見大事有靜氣，變被動為主動，化「危」為「機」了。把償還債務的眼前之「危」跟長遠戰略結合，變成了更快「瘦身」轉型的「機」。能直面危險，解決問題，承擔責任，這是勇；能把危險變成機遇則是謀。有勇有謀，而且還攢出一個「你好，我好，大家好」的局，這才是王健林的膽子大。或許也正因此，才有了孫宏斌那句：「這次合作過程中王健林董事長的視野、格局、大氣和對融創的支持與提攜，讓我們欽佩和感動。」甚至不排除，王健林還會藉助這個「危」，重整萬達的海外河山，將國內的「瘦身」與「健身」術用到海外的業務布局，讓其國際版圖也更築夢踏實。這幾年，伴隨萬達的擴張，以前胖到有點腫的王健林越來越瘦了。如果他能通過這次機會，讓萬達成功「減肥」，「瘦身」的萬達恐怕不會像好事者期待的那樣快要倒台了，而是會像瘦了的王健林一樣，更顯精神，更顯健康，也更瀟洒。如果沒有非商業風險，依託萬達商業「2018年租金超過330億，今後5年，預計年均增長20%左右」的現金流和利潤，其他業務進一步改善的可能性，以及經濟走出「陣痛」的步伐，一個更健康的世界級萬達或許會更快地呈現。而萬達的海外投資經過一番盤整，或許再過幾天就又會成為大亮點。形勢總是會變的，長遠看，文化娛樂和體育產業，企業全球化都是大勢所趨。外匯局新聞發言人表態，國家依然支持國內企業真實合規地對外投資在2016年度工作會上，王健林曾要求萬達人讀讀《大學》、《中庸》。《大學》有言：知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。這或許也會是萬達今後更需要的修鍊。不光是萬達，企業界，尤其金融界也都需要好好地「知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得」一番了。套用一句名言來說，做企業的道路雖然漫長，但緊要處常常只有幾步，特別是景氣和周期轉換時。今天，就正是這樣一個「時」。王健林率先打響的，加速去槓桿、加快降負債、加大力度搞轉型的這一炮，對很多依靠信貸擴張快速膨脹的巨頭來說，值得好好學習。就在他與孫宏斌達成初步協議的4天後，第五次中央金融工作會議召開，並在史無前例地規格和風險強調中，把去槓桿的範圍從「金融」升級到了「經濟」。甚至我猜測，正是這個升級，才讓他們更謹慎，繼而火速把富力找來，拿出將近200億，在江湖救急的同時，占上一個大便宜。富力以199.06億收購萬達77家酒店，成為全球最大五星級酒店業主- 5 -建安十三年（公元208年），是曹操非常辛苦的一年。是年，他帶領八十萬大軍揮師南下，指望一舉定乾坤，結果卻被孫權、劉備聯軍大破，鎩羽而歸。「這世上從來就沒有百戰百勝的將軍，只有敗而不怠，敗而益勇，並且最終取得勝利的人。」「這些年來，勝仗打得太多」「我們是到了該吃一個敗仗的時候。」「失敗是一個好事，失敗教會我們如何取得勝利。」「一個人要想成事，就得拿得起，放得下，打仗也是如此，要勝得起，也要敗得起。」2017年顯然也是王先生的一個大考之年，就跟208年的曹先生一樣，雖然他沒有栽得那麼慘，雖然他至今不承認自己是栽了。甚至，他栽跟頭的原因都跟曹先生差不多：勝仗打得太多，是到了該吃一個敗仗的時候。但與那些就此以為萬達即將倒下，王健林就要垮台的看法不同，我在他與孫宏斌、李思廉的談笑風生中，看到的卻是曹先生當年的放聲大笑。那簽約后致辭中的，「目前，能靠商業中心和文化旅遊品牌管理實現規模利潤恐怕只有萬達…… 2018年租金超過330億…… 」- END -推薦邦哥的好朋友「毒舌科技」， ID：dushekeji