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採訪整理/巴九靈「拐大彎」是柳傳志先生創造的一個辭彙，這些年他總是頻頻提起這個詞。王冠雄則喜歡將柳老的這個新辭彙用在轉型上，因為在他看來，互聯網時代就是一個高速運轉的彎道，轉型的路徑無非兩種——U型轉彎或L型轉彎。當企業開始呈現下滑的頹勢，你若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成為一個上揚的曲線；你若是拐得不好，就直接掉下懸崖——翻車了。不轉型等死，瞎轉型找死。那麼傳統企業究竟該怎麼做，才能轉出漂亮的U型轉彎呢？8月29日-30日，吳曉波頻道移師上海，再辦實戰型大課「轉型之戰：傳統企業的互聯網機會」，樂視顧問、重創新創始人王冠雄，向你分享轉型觀點：傳統企業如何服下互聯網這劑良藥。「互聯網發展到今天，開始呈現出一個至關重要的特徵：重。」——王冠雄1、互聯網企業與實體經濟重度融合縱觀這些年發展勢頭迅猛的互聯網企業，你就會發現，互聯網產業已經不能再被簡單地理解為信息模式，而必須走到線下與實體經濟重度融合，切入交易環節。據悉，美團今年的員工規模會超過百度，達到兩萬人，而其中一大半的人在進行地面推廣。京東商城的地面物流越來越重，也正因如此，京東撼動了以往被認為不可能被撼動的電商帝國——阿里巴巴。而河狸家等幾家主打上門服務的互聯網企業，它們的線下就更吃重了。2、戰略上的重度垂直我們常常可以看到BAT爭先恐後地入股或併購高德地圖、大眾點評網這類企業的新聞。這些企業雖然在量級上無法與BAT相提並論，但是他們能在自己的領域內達到絕對深入，不僅線上線下兼備，還擁有堅固的運營壁壘，即便強大如BAT也無法撼動他們的地位，所以只能選擇或者說不得不入股做二股東，以保證在該行業內的影響力。反之，如果在戰略上無法做到重度垂直，那麼在這個壟斷的時代，面對互聯網巨頭們幾億級別的用戶量，你根本毫無競爭力。3、組織（文化）上的重度競爭重度競爭，意味著企業內部必須允許一定程度的資源浪費，才能保證其進化的可能性。在四月份深圳轉型大課上，淘寶營銷中心總經理劉博曾說過，淘寶內部創新的存活率不超過10%，這個數據背後是大量的「資源浪費」，這往往是傳統老闆無法接受的。然而，想要實現基因突變，就必須依賴生態的重度競爭，來保證生命體得以延續。因此，百度呼喚狼性，阿里內部搞「賽馬制」，騰訊QQ也沒想到自己會被同一個公司的微信給幹掉。所以，重度競爭的生態組織，是當下企業呈現出的又一個重要特徵。4、重度連接和重度勢能營銷層面，我們常說「勢能營銷」，就是讓用戶重度參與的營銷。互聯網其實是一個讓用戶發聲，互相渲染的技術工具。那些善於使用這個工具的人，就能夠讓用戶快速地參與到營銷中來，例如小米、雕爺。產品層面，這個時代的產品必須是爆品，因為一款爆品就可以橫掃千軍。但是爆品只是表象，它的本質其實是企業和用戶重度連接的入口。「入口」是互聯網時代的一個新名詞，互聯網企業正是以爆品為入口，構建企業完整的開發體系。針對當下互聯網的「重度」現象，王冠雄為企業轉型提出了「重創新」的方法。其中，打造入口級的產品是核心。「互聯網是一劑良藥，但是即便是良藥，食用時也需講究方法。」——王冠雄王冠雄反覆強調，「重創新」必須立足於三個依據：第一，立足行業屬性轉型；第二，根據商業鏈條的邏輯去轉型；第三，根據企業自身DNA去轉型。王冠雄認為，近些年在轉型上頗有成效的傳統企業，無疑都遵循了互聯網的「重度」特徵，並將之運用到了自己的商業模式中。以海爾為例。1、企業內部的生態變重海爾這兩年連續裁員，把員工從9萬裁到了6萬，去掉了將近30%的人，就表現出這樣一個轉型特點：把公司做小，把生態做大。海爾的9萬人實際上都可以被視為「創業者」，由企業提供獨立的品牌，按照不同的業務單元分成一個個單獨核算的個體，看似散亂，其實是一種完美的自然生態，兼具多樣性和競爭性。同時，海爾將原本的物流改造成了「車小微」，以APP管理員工，讓「在冊」員工變成了「在線」員工——他們通過APP自主進入，自主搶單配送。海爾原本的物流是「高峰期忙死，淡季閑死」，但是薪水卻一直是固定，而社會上其他小企業則要花高薪去聘用物流。但是通過車小微的改造，員工既可以接海爾的訂單，也可以接其他企業的訂單。企業的成本降低了，員工掙的錢翻了兩三倍。這就是用互聯網思維來改造企業內部，將呆板的工廠改造為類生態的環境。2、海爾線下用戶的切入變重車小微不僅改造了海爾內部的生態環境，更改造了海爾與線下用戶的關係。有一個小故事是這樣的：有個車小微的司機去送貨，但是因為趕時間就遺漏了開機驗屏的步驟，於是顧客就在APP上給他打了差評。以往，工作人員接收到顧客的反饋起碼要2~3天，但是這次，這位司機才剛走到路口，手機就「叮」的一聲接收到了「差評」通知。而一個差評，意味著APP將在接下去一天停止給你推送訂單。於是這位司機馬上調頭返回顧客家裡道歉，希望可以恢復好評。 企業和用戶的交互更有效率，相對應地，其切入也就隨之變重，用戶黏度自然而然增高。3、敢於嘗試勢能營銷很多男性讀者應該知道，在京東上有一本非常火爆的筆記本——雷神，其正是海爾旗下的品牌。最初，京東眾籌不贊成以「海爾」這一品牌進行眾籌，因為大眾對於海爾做筆記本多得是猶豫和懷疑。雷神的組員們聽了，心裡挺不是滋味，也怕難以和海爾交代。誰料海爾卻很積極：「為什麼不可以？你們是創客，你要根據互聯網市場的規律去玩，其他的你們都不用擔心。」於是，筆記本工作組大受激勵，開始討論給這款筆記本的新名字。恰好那段時間雷神系列電影大獲成功，這款遊戲筆記本又是針對熱衷網路遊戲男性玩家的，於是取名雷神。推出以後，不僅這款筆記本大獲成功，其背後的海爾品牌也備受肯定。從海爾的例子可以看出，轉型並不是休克式、完全推倒重來的，而更像服下「互聯網」這一劑良藥，用互聯網來治理、調試自己商業體中的沉痾舊疾。這就是王冠雄所理解的「互聯網+」。