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大多數公司的組織設計既不講科學，也不講藝術，有很多自相矛盾的地方。事實上，組織結構很少是系統的、有條不紊的設計成果。相反，組織結構往往是經年累月演化而成的——它是一波又一波公司「政治鬥爭」的偶然結果，而且非公司政策的必然產物。這種偶然性是高級管理人員不能有效行使管理職能的常見原因之一。由於職責不清，或者條塊分割，各自為政，高層的戰略意圖無法貫徹下去，或者在執行過程中面目全非。部門間的傾軋，使得彼此的協作和知識共享成為泡影。由於無法得到管理層的及時關注，有些組織的大好商機白白喪失。而一些像矩陳制這樣過於複雜的組織結構，則由於權責不清而陷於癱瘓。如果公司組織運轉不暢，大多數高管人員都會有所覺察，但很少有人知道如何扭轉這種局面。全面的組織結構再造之所以令人望而生畏，充滿了變數，需要你無休止地權衡利弊得失；另一方面是因為結構再造無法讓所有人都滿意，並可能挑起個人爭端和權力爭鬥，從而導致組織不團結。所以，一旦組織出現結構問題，高管人員通常只是集中精力解決最突出的問題，但這種「頭痛醫生」的做法往往使公司總的組織結構更加難以調整，組織架構和公司戰略之間的匹配性也就更差了。目前，企業界缺乏的是一個實用的框架以指導高管人員做好複雜的組織結構設計工作，這裡提供的正是這個框架，我們借鑒了優秀組織設計所遵循的基本原則，仔細研究了幾十家規模不一的公司的組織結構，還對很多高管人員是如何做組織設計決策的進行了跟蹤觀察。我們將研究成果濃縮成關於組織設計的9個檢驗。這9個檢驗既可以用來評估現有的組織結構，也可以用來設計一個全新的組織結構。前4個檢驗，我們稱之為「合適度」檢驗。它們會像篩子一樣對你的備選設計方案做出最初的篩選，評估它們是否與你的戰略目標、人才儲備和外部環境相匹配。后5個檢驗，我們稱之為「優秀度」檢驗。它們通過對可能出問題的領域進行探討，比如集權和分權的平衡，幫助公司進一步優化可能選用的組織結構。「優秀度」檢驗還會幫助你規劃出恰當的組織層級、集權程度和工作流程。這些規劃恰到好處，既足以讓你設計的組織結構運轉得一帆風順，又不會傷及組織的積極性、靈活性和人際關係網路。這9個檢驗以及它們所遵循的理論依據看起來並不新奇（我們無意在此提出一個商業組織設計的新理論），但由於它們邏輯嚴密，視角全面，所以行之有效。9個檢驗結合在一起，為公司管理層提供了一套系統化的方法，從而可以對所有促使組織設計成功的關鍵因素進行分析。儘管如此，具體的組織結構設計工作仍然是一項困難的任務。你常常得依賴個人的主觀判斷，並做出艱難的取捨，但我們提供的這個框架能使有關組織設計的爭論變得更為理性，從而減少人為因素對組織設計工作的干擾，使之更符合公司戰略目標，更有成效。你的組織設計方案合適嗎？1 市場優勢檢驗組織設計方案能否保證公司在每一個細分市場上的競爭能力都得到管理層足夠的重視？每個公司在制訂戰略時，都得先問自己兩個基本問題：我們將進入哪些市場題，在這些市場上，我們如何才能獲得壓倒對手的競爭優勢？顯而易見，從這些問題出發，可以指導組織結構的設計工作。但許多公司組織結構對公司的市場戰略非但起不到任何促進作用，反而會起到阻礙的作用。一些公司的職責分工不當，使管理團隊無法將注意力集中在目標客戶身上；一些公司在事業部之間又設立業務單元，使得組織結構錯綜複雜，加大了管理難度，公司難以獲得競爭優勢。這些錯誤將使公司受到懲罰，蒙受巨大損失。所以，評價一個組織設計方案首要的、也是最基本的標準，就是看其是否符合公司的市場戰略。你可以從定義你的目標細分市場入手。如何定義細分市場，這要看你是在評估公司組織結構的哪一部分。以通用電氣公司（GE）為例，如果它要設計公司總的組織結構，就應該使用一些寬泛的定義來描述公司所服務的眾多目標市場，比如飛機發動機行業或廣播行業。但如果只是為金融服務部門做組織結構設計，那就應該使用更為狹隘的定義，也許應該具體的服務項目和具體的地理範圍結合起來共同描述該部門的目標細分市場，比如歐洲的飛機租賃業務或墨西哥的應收賬款融資服務。一旦進入組織結構設計階段，對相關的目標細分市場就不應再有爭議；如果還有爭議，那麼應在做組織結構設計之前重新進行戰略思考，解決好這個問題再切放正題。其次，需要驗證設計方案是否對每一個細分市場都給予了適當的關注。這裡我們有一個經驗法則：如果每一個獨立的細分市場都有一個獨立的部門為之服務，那麼這一細分市場就得到了足夠的關注；而如果沒有任何一個部門對某細分市場負責，那麼這個組織設計方案就有致命的缺陷，需要進行重新調整。但情況常常不會如此簡單明了，一個部門可能對多個細分市場（尤其是那些規模小，但發展迅速的細分市場）負責。因此，你需要認真評估這類情況，判斷你對職責的劃分能否保證每個細分市場都能得到足夠重視。最後，還得評估你的組織設計方案是否支持你的關鍵競爭能力（比如快速推出新產品的能力，低成本生產的能務）和相關運營能力（比如產品投放上市能力，公司的自動化水平）。將這些關鍵競爭能力和相關運營能力列舉出來，審視一下組織設計方案是如何影響它們的。理想狀態下，每一項關鍵競爭能力和相關運營能力都有一個單獨的部門專門負責。但在現實中，市場優勢常常需要部門間的協調配合。例如，在某個細分市場上，你的競爭能力是強大的新產品開發能力，為了保持這個優勢，這個細分市場的負責部門就需要與研發中心配合；如果你的優勢是生產上的規模經濟，那就需要很多部門在生產上的協調合作。由於部門間的合作往往要比部門內的合作更難於協調。因此任何需要跨部門協作的競爭能力（特別是那些複雜的能力）均應被予以重點關注。你需要確認，你設計的組織結構能夠讓部門管理者對保持部門間的協作給予足夠的重視。這也許需要他們彼此做一些妥協——我們將在文章後面的「優秀度」檢驗中進一步討論這個問題。2 管理優勢檢驗 組織設計方案是否有助於管理部門給整個組織增加價值？正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一樣，不同公司的管理部門也是各司其職。本檢驗的目的是確保組織設計方案能夠支持管理部門發揮自己應有的作用。首先應明確定義並列出公司管理部門的「管理職能」——能給整個公司提供真正價值的公司層面的活動。這些職能既可能包括處理與政府的關係這樣較具體的任務，也可能包括讓各部門保持強大研究能力這樣寬泛的協調工作。此外，也可以包括一些特殊的任務，比如在公司範圍內實施ERP系統。（參見文章「管理部門如何創造價值」）接下來要做的是，檢查組織設計方案能否使這些增值的任務的措施得到足夠的重視。比如，如果管理部門的主要任務之一是鼓勵某一組織結構部門共享知識，那麼在設計組織結構時就應指定一個經理專門負責這項任務。另外，你還需要花大力氣了解這組部門內部的組織關係。如果這一組部門散落在幾個事業部之間，那改變現有的組織設計方案就很有必要了。你要將這些部門統一到一個事業部中來。以使它們之間的協作更為便利。有時，這項檢驗也會讓你做出一些艱難取捨。比如，如果管理部門的職能之一是促進快速創新，那你就要決定是將這些研發功能集中起來由公司直接管理，還是將它們分散安置於更加貼近市場的各個業務部門。「管理優勢檢驗」還可以讓公司更清楚戰略對組織的結構的影響。當公司最高管理層從這個角度來審視公司的組織結構時，他們注意到公司應做些根本性的變革。在每個平台上管理團隊都能夠彼此協作，處理與客戶的關係，為管戶提供解決方案。3 人員情況檢驗組織設計方案是否反映了公司員工的優勢、劣勢以及行為動機？當企業組織運轉不暢時，高管人員總是迅速地將之歸咎於「人的問題」，但這一判斷是錯誤的。事實上，如果組織對員工技能、工作態度的要求與其實際情況相差甚遠時，那是組織結構出了問題，而不是員工出了問題。首先，來看一下公司的核心員工——最高層的管理人員和其他對公司業務舉足輕重的員工。對於每一位核心員工，都要詢問一下，公司現行的組織結構對他們的職責和上下級關係的安排是否恰當，這種組織結構能否讓他們對公司盡心儘力。舉個例子。假如你的CEO擅長市場營銷，而公司的組織結構卻讓他注重績效管理，那你就有麻煩了。如果你的財務總監是一位注重細節、事必躬親的人，而根據你的組織結構設計，各個事業部的財務主管卻先要向本部門的經理彙報工作，而不是直接向他彙報，那麼衝突就將難以避免。其次，需要看一下組織中的關鍵職務，這些職務必須要由富有才幹的人來擔任。通常這類職務包括所有核心事業部的領導和負責統籌協調的重要職能部門的經理。你有現成的出色人選來擔任這些職務嗎？你的公司有職業發展計劃和後備人才培養計劃來培養和留住明天的精英嗎？如果有必須從外部引進人才，那麼你的公司能夠吸引並留住他們嗎？如果沒有足夠的精兵強將來擔任這些重要職位，毫無疑問應當捨棄現行的組織設計方案。最後，還須考慮如何處置失意者——那些在組織結構變革后失去權力和地位員工。所有的組織再造都會產生失意者，這些失意者會變得憤世嫉俗、對組織變革充滿抵觸情緒，從而成為變革的絆腳石。為此，你需要做出兩個困難的決斷。第一，判斷哪些失意者具有影響力；第二，決定如何處置他們。你可以增加對他們的補償「收買」他們，獲得他們對你的支持；也可以調整他們的職位以削弱其影響力；甚或將他們掃地出門。4 可行性檢驗是否全面考慮了阻礙實施組織設計方案的所有因素？任何公司的行為都會受到一定的限制。有些限制來自內部，比法律約束；有些限制來自內部，比如信息系統問題。由於這些限制因素會阻礙變革，因此在組織結構設計時應該及早找出它們，並對之做出評估。我們需要對其中4類限制因素給予特別關註：·雖然國家政策很少成為組織結構設計的主導性因素，但國家政策有時卻能影響你的組織結構設計方案。比如在一些國家，如果你不與當地企業建立一個獨立的合資企業，你就不能在當地開展業務。再如，在公用事業行業，管制當局通常會強制企業將受管制的經營活動和不受管制的經營活動區分開來，分別歸入不同的業務部門。因此，國際化經營的公司特別需要熟知各地的法律事務。·認真考慮所有得益相關者（stakeholder）的利益。組織結構的重大調整常常需要得到大股東的認可；而證券交易市場的規定——比如對小投資者的限制——也會對組織結構主生影響；此外，在有些公司，其它利益主體，比如工會，會要求在決策時擁有發言權。·公司的信息系統可能會使一些組織結構變革方案化為泡影。比如，你想將組織結構從按地區劃分調整為按產品劃分，但你的信息系統不支持這個調整——無法按產品分類來報告業績。如此一來，你要麼不惜血本地更換信息系統，要麼尋求其他組織設計方案。·企業文化也可能限制組織結構設計方案的可行性。高管人員常常在兼并后的整合期中發現這一點。戴姆勒-克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）就曾遇到過這種情況。如果公司出現這種情形，要儘可能地找出文化限制的根源。比如：你的公司以注重績效的文化而自詡，但部門之間卻缺乏協作，那麼根本問題可能是公司的激勵系統對協作沒有獎勵措施。如果調整后的組織結構將依賴跨部門的協調，那麼你就不得不改革激勵體制，使獎勵的天平向協作傾斜。你的組織設計方案優秀嗎？ 5 特殊文化檢驗 組織設計方案對面要特殊文化的部門是否有保護措施？大多數公司都有一些需要保持獨特文化的部門，這些部門思考和行為的方式與企業的主流文化有所不同。新產品開發部門、電子商務部門或其他一些職能服務部門就是這方面的典型。在評估一個組織設計方案時，你需要確保這些具有特殊文化的部門和組織內的其他部門完全區別開來。找出了這些具有特殊文化的部門之後，你就要問一下自己：這些部門的文化教育是否有被抑制、被同化的危險？特別要重點留意它們的兄弟部門和上級部門的文化是否與之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化「污染」的危險。來看一下這個例子，陶氏化學公司有一個大型的高度一體化的事業部———由幾個大宗化學部和一個特殊公學品部共同組成，但是事業部的領導主要由大宗化學品部的人出任。這就產生了一個必須解決的潛在問題：該事業部有讓特殊化學品部的文化被大宗化學品部的文化同化的危險。於是公司將特殊化學品部與大宗化學品部完全隔離開，組成了獨立運作的事業部。當你發現「特殊文化部門」有被侵蝕的危險時，你應該首先尋求無需對公司的基本組織結構傷筋動骨的方法來保護這一部門的文化獨特性。比如，你可以委任一位高層領導來專門負責這一部門，從而給予該部門必要的地位經抵制外界的干擾；你可以授予這些部門更大的自治權，比如使它們擺脫公司某些人力資源政策的限制；你也可以嘗試通過溝通來解決這個問題——向公司其他部門解釋這些部門目標和需求的獨特性。如果你實在想不出任何保護措施，那麼你就需要改變組織結構了，而這也許要求你重新思考自己組織業務部門的方式。6 協作難度檢驗 組織設計方案能否為部門之間的協作矛盾提供解決方案？無論你如何規劃自己的組織結構，部門間的協作都是不可或缺的。我們認為大多數的協作最好由各部門通過關係網自行協調進程。但這種聽其自然的處理方式對於難度特別大的協作就不適用了。這些難度特別大的協作，也就是我們所說的「協作難點」。產生這種情形的原因很多，有可能是不同部門的經理們沒有意識到協作的益處，可能是缺乏協作的動力，也可能是缺少必要的技能和資源。無論原因是什麼，都需要為協作難點專門設計解決方案，比如明確規定解決爭議的仲裁程序。基於產品劃分的部門和基於客戶群劃分的部門在定價決策方面的爭執，就是一個「協作難點」。例如，在銀行的企業銀行事業部內。有基於客戶的部門，即根據客戶行業類型劃分的部門；也有基於產品的部門，即根據產品類劃分的部門。基於客戶的部門必須與現金管理、外匯業務和結構融資等領域的產品專家進行合作。在合作中，兩個部門會產生很多矛盾，前者想給某些服務打折扣經增進與客戶的關係，而後者卻想保持其自身產品的利潤空間和利潤率。要想解決此類矛盾衝突，只能規定具體的協調機制。一種方法是，明確究竟誰擁有最終決策權，從而建立定價決定價決策協商機制。另一種辦法是，調整激勵和績效考核方法，使這兩類部門經理的利益趨於一致，或是授權一位事業部級的經理來仲裁和解決爭議。對基礎組織結構的修修補補，並不總是能解決「協作難點」。當協作（比如資產的合理化配置所要求的協作）給某個或幾個外部門帶來難以彌補的損失時，就不能採用上述方法了。在這種情況下，就有必要對組織結構動大手術了，比如將幾個部門歸併到一個事業部里，或者另外組建一個新的部門專職處理某些業務。例如，IBM公司為了整合客戶服務，就組建了一個全球服務事業部。將「特殊文化檢驗」和「協作難度檢驗」綜合起來考慮，能夠指導高管人員判斷組織結構對部門職權範圍的界定是寬泛還是狹窄。這有助於組織設計方案在專業化分工和相互協作之間找到恰當的平衡點。7 層級冗餘度檢驗 在組織設計方案里，管理層級和管理部門是否過多？大公司有很多管理部門，包括公司總部、管理一線業務的部門、公司職級部門和地區分支管理機構。在這些管理部門中，有些可能非常小，僅僅有一位業務經理和一位財務主管；而另一些則可能非常龐雜，擁有眾多員工。在評估組織調計方案時，我們的原則是，決策權應向一線業務部門傾斜；只有當上一級能為企業增加價值時，才保留其決策權。因此下面兩個判斷很要重：判斷每一管理層級是否有必要存在；如果有必要，判斷它是否有必備的資源來完成它的任務。首先，在公司的組織結構中找出在經營層面之上的每一個層級和部門。接下來問問你自己，這些層級是否都有清楚明確的管理職能。（參考本文「管理優勢檢驗」內容）如果一個層級的職能只是簡單的上傳或下達，那麼在它和相鄰的層級之中，可能有一個是多餘的。這時你就該認真考慮減掉一個。由於避免了這個多餘層級的費用開銷和負面作用，我們相信其下級部門的績效將至少提升10%。運用這個經驗法則，可以更為簡便地判斷層級是否冗餘，此法則還為反對多層級提供了有力的論據。一般說來，如果運營層面以上有3個層級，那麼這些層級的管理為企業創造的價值必須不低於30，只有如此它們才有存在的價值。其次，還得判斷那些必不可少的管理層級是否已具備了它所需要的技能和資源。打個比方，你有一個事業部負責公司在歐洲的所有業務。它的職能是協調歐洲的生產和客戶服務，並為歐洲務國的業務部門提供統一的後勤服務。為了成功地完成任務，該事業部需要生產、大客戶管理工作和信息系統等方面的專業技能。如果該事業部缺乏這些技能，你就必須在事業部內加以培養，否則只能重新界定它的角色和職權範圍，比如管理信息系統的職能也許可以下放到歐洲各國的業務部門中去，再由它們共同組織一個全歐洲的信息系統經理委員會來負責協調工作。這個檢難並不需要詳盡的分析和精密細緻的判斷。我們的目標是要找出主要問題，而不是要面面俱到。該檢驗甚至適用於檢測公司高級管理層是否存在冗餘現象。許多公司用了這種方法后，都有效地精簡了管理層，縮減了職能部門，並重新整合了公司和事業部的管理人員隊伍，從而使他們為公司創造了更多的價值。8 責任檢驗組織設計方案是否支持公司進行有效控制？在分權組織里，各個部門能控制自己的業績非常重要。本檢驗的目的在於保證每一個部門都能對自己的業績有適當的控制——這些控制不僅與它的職責相匹配，實施起來也經濟合算，並能有效地激勵管理人員。評估責任要將重點放在兩類常見的問題上。第一，要重點留意那些職責範圍有重疊的部門，尤其是那些由於上級強制要求而被迫合作的部門。比如，如果一個公司既有跨國管理機構，又在各國設有運營子公司，那麼該公司可能會要求它的全球產品負責人和海外子公司的主管在主要投資項目和目標利潤率等方面取得共識。再如，業務部門可能被強制要求使用公司IT部門和人力資源部門的服務。不論是何種情況，當上級部門的強制要求使得不同部門的職責範圍出現重疊時，各部門的責任歸屬就會受影響。因為，職責的重疊很容易使各部門的業績問題互相推諉指責，致使公司的高管人員難以分清究竟是誰的責任。第二，要將工作重點放在那些難以就業績進行衡量的部門上，因為有些部門沒有客觀的、可供比較的工作成果，或是收集這些部門績效數據的成本較高。公司的基礎研究部門就是一個典型例子，它的業績很難清晰地衡量，收集有關績效的資源料和數據也很困難。當各部門的職責範圍含混不清、或者缺乏有效的考核手段時，應盡量採取相應的措施予經以糾正。比如，你要清晰界定部門之間的職責，積極開發行之有效考核手段。當然，通常都沒有十全十美的全盤解決方案。在這種情況下，主管經理別無選擇，只有依靠主觀判斷來考評下級部門的績效。如果主管經理對下級部門的業務不夠精通的話，這通常會使控制過程不盡人意。所以，如果找不到精通下屬部門業務的經理人先，那你就需要考慮調整組織設計方案了。9 靈活性檢驗 組織設計方案能否為新戰略的實施鋪平道路？為適應變革，組織設計方案能否提供必要的靈活性？如果組織結構是富有靈活性的，它就不僅適合現在的實際情況，還會為組織將來的發展留下空間。組織結構富有靈活性有利於公司不斷追求創新，提高對變化莫測的外界環境的適應性。當然，確保組織的創新和靈活性僅靠優秀的組織設計方案是遠遠不夠的，它還需要思維靈活、才華橫溢的人才以及各種豐富的資源。因此靈活性檢驗的目標不是測試公司有沒有創新和適應環境變化的能力，而是測試組織結構有沒有成為阻礙公司未來發展的絆腳石。首先，在企業公司範圍內選取一批熟知產品和市場的管理人員，讓他們列舉出10個左右的公司未來機會，其中可包括兩個有些異想天開、並不需要認真論證的機會。雖然這10個機會在現在的公司戰略中還沒有體現出來。但公司很有可能在將來會碰到。然後再回頭來看你的組織結構，看它是支持還是阻礙了對這些機會的把握。當然，這樣做是比較因難的，這是因為要預測不同人群如何應對假設的挑戰往往是不容易的。但在組織結構對未來機會的把握上所起的作用到底是支持、中立還是阻礙這個問題上，我們卻可以有一個粗略的認識，並且我們還可以構想變革來減小阻礙。比如，在20世紀90年代中期。Emap雜誌出版公司認為新的媒體形式會成為它的機會。考慮到那些以雜誌為重心的業務部門肯定不願改組他們現有的特許加盟模式來適應變革，公司最高管理層就另外組建了一些事業部級別、致力於新興業務發展的職能部門，以確保這些商業機會不被忽略。如果你發現你的組織機構阻礙了對商業機會的把握，那麼你就應該對它做些調整。比如，你可以為新產品準備種子基金，或者可以調整你的戰略規劃流程以督促經理們騰出一些時間思考潛在的新業務。不過，在進行這些調整的時候始終要記住，這些機會都是不確定的。因此，你為這些機會而進行的組織變革絕不能削弱當前業務所要求的能力。可能採用與上文相類似的方法來檢驗靈活性。首先列舉出在未來的3～5年內可能需要的5或10項組織方面的主要變革。接下來找出組織的哪些部分會阻礙這些變革。抵制變革的勢力常常來自最高管理層，因為他們往往忠誠過頭並有根深蒂固的地盤觀念。另外，當幾個部門的整合程度非常高，部門之間的關係盤根錯節，並且公司政策又錯綜複雜的時候，變革也會受阻。到了非變革不可的時候，你是否能夠大膽地剷除改革路上的攔路虎——比如，重新劃分最高層管理人員的職權，或改組部門使它們能夠彼此獨立？如果你發現組織慣性的力量過於強大，這樣做的風險過高，那麼你就需要考慮調整組織結構了。三思而後行在做完以上這些檢驗之後，你可能已經對組織設計方案做了許多細小或者重大的調整和改動。你可能會重新檢驗一遍組織設計方案，以確保你做的改動在符合了一項檢驗的要求后，不會在另一項檢驗面前敗下陣來。例如，某公司發現它的幾個業務部門業務聯繫緊密，但協作有困難。為了解決這個問題，它決定讓這幾個業務部門和那個職能部門組成一個非正式的共同體。但是回過頭再重新做檢驗時，卻發現這幾個業務部門的企業文化與那個職能部門的企業文迥然不同，結果剛剛更改好的組織設計方案無法通過「特殊文化檢驗」。這樣一來，該公司就需要另闢蹊徑以解決這個協作困難的問題。以上9種檢驗的突出優點之一是它們可以反覆進行。關於組織結構的決策註定非常複雜，牽一髮而動全身，在一個地方動手術可能會導致在另外一個地方出現難以預料的後果。為了獲得一個最佳的組織設計方案，你需要從全局著眼，進行艱難的權衡取捨，一步步地接近目標。這個過程絕不可能輕鬆，但你肯定能把它完成。即使你在這過程中要經歷千辛萬苦，但這總比坐視方案的缺陷不管不問，以致釀成日後的災難要好得多。附：管理部門如何創造價值公司的管理部門要成為一個有效的部門，就需要認真思考，找出創造價值和為組織的其他部門增加價值的方法。我們把管理部門為企業增加價值的職能稱之為「管理職能」。一般而言，它可以分成以下5類：篩選職能管理部門通過獲取「物超所值」的業務和員工，剔除「物非所值」的業務活動，從而為公司增加價值。建設職能管理部門幫助業務部門擴大經營的規模和範圍，比如，幫助它們開展國際化經營的進行產品延伸。發展職能管理部門通過幫助業務部門制訂發展目標或設定基準等手段，從而降低成、提高質量、改善贏利水平。協作職能當幾個業務部門需要協同作戰但又感到彼此協作很困難時，管理部門採取措施將它們整合在一起。比如，管理部門可以把業務活動集中起來或改革激勵措施。開發職能管理部門尋找公司核心資源的新途徑，比如公司的品牌、關係網路、技能或者專利等來開發新市場、新業務。部門間如何協作對於企業組織而言，最大的挑戰之一就是跨部門之間的協作。評估一個組織設計方案時，你需要密切關注部門之間的協作關係。這些協作關係有6種基本形式：共享知識交流最佳實踐經驗，分享各個職能領域內的專業技能；共享在具體的地理區域內的成功經驗；交流產品技術和市場知識。共享有形資源通過共用固定資產（如研發實驗室）或資源（如人力資源）來創造規模經濟效應，並消除重複性投資。共享談判能力通過共同採購或聯合起來與利益相關者（比如客戶、政府和大學）進行談判以創造規模經濟效應和其他利益。協同戰略協同運用兩個或多個業務部門的戰略，比如說統一對新的競爭對手做出反應以取得競爭優勢。垂直一體化協調業務部門之間的產品流或服務流，以此來降低庫存成本，加強產品開發，提高產能利用率，增加市場份額。協作開展新業務通過組建跨部門團隊、內部合資企業或其他聯盟形式，把不同部門的知識結合起來，促進新業務的開發。怎樣修正組織設計？當你發現你的組織設計方案有問題時，首先要想辦法在盡量不對組織結構做重大調整的情況下，解決這些問題，如果這樣還不行，那你就不得不做出重大調整，甚至摒棄整套方案。下面是解決問題的詳細步驟：不涉及結構性變動的調整步驟不對部門進行重大調整·理清、細化職責的劃分（例如，進一步明確權力和職責的歸屬）·理清、細化上下級關係和工作流程（例如，界定新的管理職能）·理清、細化橫向關係和工作流程（例如，制訂協調機制）·明確責任（例如，制訂更合適的業績考核標準）重新制訂技能標準和激勵措施·調整選拔人才的標準·重新界定技能發展的要求·調整激勵措施塑造非正式的背景環境·進一步明確公司需要的領導風格·制訂行為規範、價值規範和其他有關的社會文化規範涉及結構性變動的調整步驟對部門進行重大調整·對部門的職權界限做重大調整·改變部門的角色（例如，將原職能型部門改為業務部門或提供共享的部門）·組建新的業務部門，或合併舊的業務部門改變組織結構·改變上下級關係·組建新的事業部