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圖為1965年第一代阿姆斯特丹「小白車」 1965年，第一輛「共享」概念腳踏車誕生於阿姆斯特丹 1995年，第一批「系統化」公共腳踏車出現在哥本哈根 2007年，第一家真正意義商業化共享腳踏車公司問世巴黎 也許你最近才下載了App用共享腳踏車出行，但是你可能不知道第一輛智能共享腳踏車竟然出現在十年前。雖然的共享腳踏車晚了幾年到來，但是一出生就來勢洶洶，甚至掀起了全球共享腳踏車潮，小橙車、小黃車、小藍車、小綠車……幾乎把彩虹的顏色用了個遍。各種腳踏車不僅在各大城市隨處可見，更是在短短一年內引來數十億風投，用戶迅速突破千萬。但最新一期的美國《財富》雜誌稱，經濟學家指出，共享腳踏車之爭沒有任何經濟意義。 從創意到誕生 第一代「小白車」誕生於50年前 首先，讓我們一起來看看啥叫共享腳踏車。共享腳踏車起初都是以「公共腳踏車」的概念存在的，這一概念最早源於歐洲。1965年，荷蘭阿姆斯特丹出現了理念相當「超前」的全球第一代公共腳踏車系統，無押金、無租金、無固定還車點。一些普通的腳踏車被用白色塗料粉刷一新成了具有統一標識的「小白車」，不上鎖的「小白車」放在路邊，希望能成為市民代步的「好幫手」。但是理想很豐滿，現實很骨感，很多腳踏車被偷走或被破壞，導致這一計劃沒有幾天就夭折了。 1995年，丹麥哥本哈根推出「改良版」的第二代公共腳踏車系統。為了保證監管，這次設置了固定停車點，而且引入了押金的概念，人們需要在停放點投幣才能使用。直到上世紀90年代末，歐洲的公共腳踏車租賃行業開始採用計算機、無線通信和互聯網技術，實現了數字化管理和運營，由此誕生了第三代公共腳踏車系統。 但直到2007年，第一家真正意義上的現代商業化的共享腳踏車公司「velib」才在巴黎誕生，首次即投放了6000輛腳踏車。velib的出現讓共享腳踏車領域開始迅速發展，第一年就擁有了2750萬用戶，2011年平均每天有85811人使用velib，至2015年在巴黎的共享腳踏車數量就超過了2萬輛。目前velib已經成為世界上最為成熟的共享腳踏車服務系統。 遲發先至 的摩拜ofo大戰蔓延到海外 而在起步稍晚的，從政府運營的公共腳踏車到隨處可見的互聯網共享腳踏車，的公共腳踏車不論從技術上、使用規模、使用周轉率、人性化部件設計等方面都甩了巴黎、丹麥等歐洲公共腳踏車發起國幾條街。沒有固定停車點、沒有固定使用時間、隨用隨取的共享腳踏車，完全顛覆了公共腳踏車的概念。 蘋果公司CEO庫克近期來北京訪問ofo，庫克試騎小黃車的圖片一時引發無數猜想，蘋果公司可能投資ofo加盟共享計劃的說法更是甚囂塵上。無論消息真假，早在3月初就已經融資達4.5億美元的ofo，已經以10億美元的估值成為共享腳踏車市場上屈指可數的「獨角獸」。 在強大資本的催促下，ofo最大的競爭對手摩拜腳踏車當然也不願甘拜下風，日前表示正在計劃打入新加坡市場，ofo隨後也宣布將在倫敦、新加坡和矽谷提供共享腳踏車服務，雙方誓言要將「戰火」燒到海外。 探討發展模式 如此「燒錢」腳踏車之戰怎樣維持 動輒上億的融資不禁讓我們這些吃瓜群眾看呆，僅僅是「一元錢」的租車生意為何能吸引這些大佬們競相投錢，如此「燒錢」的行當真的有利可賺嗎？而美國《財富》雜誌給出的解釋稱，經濟學家普遍認為，共享腳踏車公司的盈利模式存在極大的漏洞。不可否認，披著「共享經濟」外衣的共享腳踏車實際的運營模式卻是「偽共享」——沒有共享資源的提供者，運營之初所有的成本費都需要投資人出。 規模越大消耗越大 美國投資專家、亞馬遜投資領域暢銷書作者傑弗里·陶森認為，根本的問題就在於，共享腳踏車並不適用「網路規模效應」，也就是說，這種運行模式並不像Facebook或者Uber那樣，只要越多的好友或者司機加入平台，就可以無耗損地擴大運營規模。而在共享腳踏車領域，更大的「規模」並不意味著能換來更低的單位成本，換句話說，如果摩拜或者ofo增加了1000名會員，他們就不得不購買相應數量的腳踏車來保證供給，經濟學上的「規模-成本」原理在這裡難以發揮作用。 免費大戰讓利潤更低 其次，共享腳踏車低至5角或1元每小時的使用價格，甚至新晉者多次打出「免費使用」的招牌，這些使得共享腳踏車公司很多都難以盈利，或者利潤微薄。 以摩拜為例，據報道，一輛摩拜腳踏車最初的成本價格接近3000元，儘管後來官方稱成本有所下降，但以每30分鐘1元的騎行價格來算，如果一輛摩拜腳踏車每天的運行次數是5至8次，那麼也至少需要一年時間才能夠賺回本兒。另一邊，ofo曾宣稱其一輛小黃車成本僅需250元，但即使這樣也得要幾個月的時間才有可能賺回成本。此外，共享腳踏車公司還要不斷僱用人手用於車子轉移、維修、養護。 服務類似難培養「鐵粉」 再有，不斷湧入的新晉對手，不論在運營模式、車子構造上、車子舒適度和使用軟體上，基本大同小異。簡單的顏色區分，根本無法綁定用戶成為「鐵粉」，用戶很容易因為價錢見異思遷，所以一年時間內，就已經有30家公司站穩腳跟。另一方面，傳統腳踏車製造業比拼生產效率，共享腳踏車則關注服務效率，因此其技術的耐用性就尤為重要——哪家企業的產品損壞率越低，單位存量能服務的人數越多，創造的價值就越高，企業的優勢也越明顯。所以規模大、入市早也並非是制勝的王牌。 花錢買車不算「共享」 陶森還表示，即使目前的30家共享腳踏車公司中有一部分退出市場，競爭者減少，規模和盈利不成正比的問題仍然不能解決。因為，所謂的共享腳踏車其實不是共享的概念，不是大家把自家的腳踏車共享出來，而是運營商自掏腰包購買的。這與共享產品「Airbnb」上家庭旅館的思路完全不一樣，花投資人的錢買車，把量做起來，通過什麼方式產出效益始終會是一個大問題。 探索路向何方 可以依靠政府計算腳踏車飽和度 所以，共享腳踏車創業目前存在的經濟問題可以總結為，如何平衡好運營成本與發展速度之間的矛盾，高投入意味著高市場佔有率，也意味著財務上的風險，而無孔不入的優惠活動及同行間激烈競爭，造成了大量資源的浪費，也會使這一行業的整體成本飆高，難於維持持續性發展。陶森指出，或許政府可以扮演一個協調的角色，因為政府掌握更多宏觀信息，可以根據現有的管理能力、道路承載力、城市人口及腳踏車規劃佔有比例等條件，計算出城市的腳踏車飽和度。在這個基礎上，共享腳踏車公司才能做到適時適量投入，保持適宜的運營規模，達到共贏的效果。 或者，在找不到出路時，多借鑒借鑒別人也未嘗不可，看看其他國家地區是如何做的，也許能有助我們理解這場共享腳踏車大戰。