Zi 字媒體

孟加拉鄉村發展委員會（BRAC）由法茲爵士(Sir Fazle)創辦於1972年，近半世紀以來持續在其遍布全球的、超過11萬前線與後勤成員之間，貫徹其組織價值、凝聚共識，使得一個從發展家原生自立、45年來不斷成長茁壯的NGO，能夠在世界各地開花結果，蟬聯全球500大NGO第一名。BRAC如今在全世界11個國家扶助超過 1.38 億人，旗下擁有4.8萬所學校(包括孟加拉頂尖大學 BRAC University)、1.2萬個社區發展組織，並透過創新模式經營社會企業(如孟加拉最大的乳製品公司 Aarong Dairy)。BRAC甚至擁有自己的商業銀行BRAC BANK，以及全世界最大的行動支付平台bKash，使用者超過 2500 萬人。翻譯：劉晏汝 來源：公益交流站從戰後灰燼中崛起的 BRAC，如何成為影響全球的 NGO?來自孟加拉的法茲爵士(Sir Fazle Hasan Abed)以 BRAC 創辦人兼總裁身分享譽國際，他創立的多元整合發展組織相當獨特，許多人稱之為全世界對抗貧窮最有效的組織。為表揚阿貝德這無人能出其右的成就，他甚至獲頒 2015 年世界糧食獎(the 2015 World Food Prize Laureate)。BRAC：世界最大 NGO，影響力擴及全球阿貝德爵士在 2009 年受英國女王封為爵士，他將原本的 BRAC(其前身「孟加拉鄉村發展委員會」的縮寫)拓展成全世界最大的非政府組織。BRAC 為全球超過 1.38 億人提供改善人生的機會、提升糧食安全，以及脫離貧窮的管道。BRAC 在孟加拉和其他 10 個國家的規模和影響力堪稱史無前例。他為「發展」領域引入一套全新的做法，有效且永續的對抗飢餓與貧窮所交雜形成的問題。為了處理貧窮人口生活困頓、飢餓且處於弱勢的複雜根源，阿貝德爵士開闢新天地，結合了大規模發展模型、科學創新和地區參與。右為阿貝德爵士。圖/@ BRAC阿貝德爵士在 1972 年創立 BRAC 不久后，便開始把心力著重在婦女在社會和經濟上的賦權，這種協助他人脫貧的方法在當時相當新穎且具突破性。當時的他堅持要找到方法，讓鄉村居民和農婦能取得他們需要的工具，進而能主導自己的人生，並且為自己的社區帶來改變。除了提供這些婦女小額貸款的信用計劃，BRAC 也在孟加拉發起家禽養殖永續農牧計劃，該計劃執行至今 20 年，已經有 190 萬名婦女投入，計劃更成功的在地方社區和全國經濟間建立商業和社會連結，讓地方婦女能接觸並拓展事業，累積相關經驗。充滿遠見，改善飢餓與貧窮過去 40 年來，在法茲爵士的帶領下，BRAC 的農業和發展創新計劃為全球農夫和小型社區帶來直接而具體的改變，也改善了數百萬人的食物安全條件。法茲爵士與 BRAC 發展的農業食物安全計劃，協助逾 50 萬名農夫獲得更有效的農耕技巧、更先進的技術，以及財務上的協助。這些計劃讓農人能參與實際的農耕展示和訓練，再加上精耕、新種子的研發和高質量種子的平價供給，使農耕產量在這些加乘效應之下隨之提升。圖/Stijn te Strake @ UnsplashBRAC 致力於消除飢餓與貧窮的方法相當多元且有效，其中包含建立一系列整合企業並協助其發展，例如種子生產及配送、成立飼料廠、家禽與魚類養殖場、牛奶配送中心與牛奶處理工廠、茶葉栽種和分裝廠等，這些社會企業的收入都用於補助國小和重要的衛生保健項目。從法茲爵士充滿遠見的計劃中可看出，他相當理解農業在發展和解決貧窮背後的複雜機制上所扮演的角色。過去數 10 年來，他為了對抗貧窮，不辭辛勞的打造良好的環境，讓從家庭用餐到社區養殖買賣，都能維持一定的食物安全，並為貧窮人口帶來就業機會和收入，讓他們能夠買到營養的食物。突發的生命事件，成為創業契機法茲爵士於 1936 年出生於孟加拉霍比甘傑縣班尼加村裡的大戶人家，他的外公曾在孟加拉管轄區殖民政府擔任部長，他的舅公是第一位成為孟加拉行政委員會成員的孟加拉人，他從 Pabna Zilla 高中畢業后，在達卡學院完成高等教育。如同他的親友所知，法茲爵士曾在蘇格蘭格拉斯哥大學(University of Glasgow)就讀海洋建造，之後在倫敦特許管理會計師公會學習會計，並於 1962 年畢業后，持續往該領域發展。他也在這段期間開啟對世界文學的興趣，拜讀莎士比亞、荷馬、維吉爾、但丁、歌德和里爾克等人的名著。他曾說：「我與英國、歐洲文學之間的愛戀已經持續近 10 年。」他也開始培養對巴哈、莫札特與貝多芬等西方經典音樂的品味。圖/Mark Solarski @ Unsplash阿貝德在 1969 年回到故鄉，在吉大港殼牌公司(Shell Oil Company)找到工作，短短 2 年內，他就獲晉陞公司會計部門部長，並享受著企業高層的舒適生活。然而，1970-1971 年間，他與上百萬孟加拉人的生活因為 2 起重大事件而有了改變──孟加拉受致命的熱帶氣旋衝擊，氣旋路徑上的農場、村莊及城鎮盡皆摧毀，隨後，孟加拉更與巴其斯坦開啟 9 個月的獨立戰爭。在熱帶氣旋與戰爭中，據估至少造成超過 300 萬人死亡，1,000 萬人流離失所、生活困頓。賦權予婦女與窮人，真正改善生活1971 年，法茲爵士向殼牌公司辭職，並在隔年創立孟加拉重建協助委員會(BRAC 的前身)，希望能消除同胞所遭遇的苦難。剛開始，BRAC 提供救濟協助，沒多久便轉而側重在更長遠的社區發展計劃，並且把根除貧窮與賦予窮人權力視為主要目標，隨後，他將 BRAC 改名為「孟加拉鄉村發展委員會」。法茲爵士一開始就認為，NGO 不該讓窮人產生持續依賴協助的心態，他知道若要成功推行減少飢餓和貧窮的策略，他們需要更了解這些問題背後的社會和經濟成因。法茲爵士於是致力於將組織行動拓展到農業、經濟和社會企業等更廣泛的領域，BRAC 的發展模式因此與其他非政府組織極為不同。他認為經濟發展是幫助偏鄉貧窮人口的其一關鍵，因此發起了小額金融計劃，希望能提供極小額貸款給參與技術與組織訓練的鄉村，協助團體中的婦女。圖/@ BRACBRAC 領導方針 1：創新、放眼未來從一開始，BRAC 就把心力聚焦在協助窮人發展能力，讓他們能自主管理自己的命運。為了達到這個目標，法茲爵士持續在尋找多元的新方法。他鼓勵學者和員工多花一點時間在現場了解實際的挑戰，再量身訂做出創新的技術和計劃，對抗這些問題。他的其中一名計劃負責人曾說：「BRAC 鼓勵你去實驗並從錯誤中學習，它讓我們的員工有成長的空間。如果你認為社會需要什麼，那你可以試著建立一套發展計劃，滿足這個需求。」圖/@ BRACBRAC 以地區規劃出發，再向全球發展執行，將其抗貧計劃推展到孟加拉以外的 10 個發展家，包括烏干達、坦尚尼亞、獅子山、南蘇丹、賴比瑞亞、海地、阿富汗、巴其斯坦、斯里蘭卡以及菲律賓。BRAC 在法茲爵士的帶領下，不僅讓孟加拉的家禽、種子與乳製品等產業有了驚人的進展，打穩其在全球農業發展的基礎，更提升了發展家的食物質量與安全。他們在農業與食物安全計劃的目標向來都是提升作物和牲畜產量、確保環境永續、讓環境有能力適應氣候變遷，並提供偏鄉小農合理的價格。這些做法最重要的地方，是要確保將改良的農作物和技術送到貧窮的農人手中，之後再將農人的經驗帶回實驗室，達到不斷創新的循環。圖/Luke Syres @ UnsplashBRAC 領導方針 2：韌性、解決問題1970 年代中期，法茲爵士與他的同事觀察發現，在孟加拉地方養殖的雞隻比他們的商業競爭對手所養得還小，而且容易生病、產蛋也比較少。他們發現，這是因為地方農夫缺乏質量好的飼料，也難以取得家禽類的疫苗。為了解決這個問題，他們開始投資生產平價疫苗，並機靈的想到用當地盛產的香蕉來作為低成本的疫苗保存方法。隨著健康且接種疫苗的小雞數量提升，高質量的平價家禽飼料需求也跟著提升，此時 BRAC 再度介入、種植玉米，並向外推廣這種實際且永續的飼料來源，家禽產業的產量與效能於是大幅提升。BRAC 逐漸成為全球最大的 NGO，與此同時，法茲爵士也確保該組織持續將「發展」的心力整合為一套以市場為導向且自給自足的方法，其中最常見的就是運用社會企業改善農業。除了上述家禽產業的例子，BRAC 也在孟加拉建立種子處理工廠，處理約 5500 公噸的高產值作物，例如米、玉米和其他蔬菜種子，如此一來，自營的種子批發商便能以買家和中盤商認為合理的價格賣出農作物。2012 年，BRAC 也在烏干達開設類似的單位，採用同樣的微型加盟概念及配送網路。圖/@ BRAC阿貝德的遠見帶領 BRAC 大量投資農業研究與發展，該組織的研發中心與國家級和世界級的研究組織密切合作，希望能研發出高產值的混種品種，並且能適應不同氣候之下的作物品種。他們最知名的成果包含可以種植在水災頻發地區、耐鹽耐淹的稻米，以及在休耕農田種植玉米和太陽花以提高作物產值。BRAC 在全球的拓展規模可說是史無前例，除了世界各地超過 11 萬的員工，還有 BRAC 所訓練的 15 萬名創業家，為他們鄰近的偏鄉地區提供低成本的商品和服務，例如種子、藥物和訓練課程。以企業模式經營計劃，經濟與公益的雙重成果世界人口預計將在 2050 年超過 90 億人，在食物安全如此不穩定的時代，BRAC 的各項成功計劃不僅影響的規模巨大且具有永續性，其中許多都以企業形式在經營，帶來經濟利潤與社會公益的雙重成果。BRAC 也經由小額金融、教育和衛生保健等方式賦予女性權力，同時鼓勵她們主動參與鄉村發展的決策、營造和諧的社區。法茲爵士說：「我們用來發展社區的方法都是將權力交到貧窮人的手中，尤其是婦女和女孩。受教育的女孩會變成有權力的女人，就像我在我家鄉孟加拉和其他地方看到的一樣，賦予女性權力能大幅改善所有人的生活質量，特別是貧窮人口。」BRAC 也將心力聚焦在低收入國家的女性教育，希望藉由國小和幼稚園、教師訓練、青少年賦權計劃、獎學金和其他方案，在 5 年內讓 270 萬名少女接受教育。BRAC 致力於女性與窮人教育。圖/@ BRAC輔助政府、自給自足，BRAC 成社企典範世界糧食獎遴選委員會主席與 1987 年世界糧食獎首位獲獎人史瓦米那尚博士(Dr. Swaminathan)，都曾讚許法茲爵士是位「有策略的思想家，有遠見的男人。」史瓦米那尚博士稱讚 BRAC 和其創辦者：「雖然 BRAC 是在重建戰後孟加拉的背景下創立，最初也只專註於人們的基本需求、只求鞏固生計，但他很快就領悟，比起重複政府的所有作為，輔助政府才是更好的策略。」BRAC 不斷在追求創新，雖然資金很重要，但法茲爵士知道他的組織必須要有內部經濟資源，才能推動計劃而不受捐款者的想法左右。他因此創立了相當多的商業企業，作為 BRAC 品牌的一部分，包含印表機、家禽與乳製品產業、飯店、會議中心、零售商店與私立 BRAC 大學等，這些企業的盈餘都用來支持 BRAC 的發展計劃。」牛津大學經濟學教授兼《在底層的 10 億人》的作者保羅柯利耶博士曾說：「BRAC 是全世界最令人驚艷的社會企業」。BRAC 總裁阿貝德：「BRAC 背後的意義是改變不平等的體系。」NGO Advisor 發表 2017 年 NGO Top 500 排行的同時，也採訪了榜單中猶如公益界常春藤組織的總裁。這次揭開系列報導序幕的是 BRAC 總裁兼創辦人阿貝德(Sir Fazle Hasan Abed)，他的組織有超過 11.8 萬名員工，且堪稱是全球最具影響力及效益的公益組織。諾席亞(Jean-Christophe Nothias, JCN)/NGO Advisor 主編諾席亞：2017 年再度獲得第 1 名是很難得的成就和認可，但這也意味未來有更多的挑戰，你們組織是否已經「大到不能倒」，需要政府投資協助?阿貝德：首先，我要代表我們 BRAC 的大家庭，向 NGO Advisor 對我們的認可，表達最誠摯的感謝。現今全球有許多公民社會組織不辭辛勞的工作，希望能為他們社會帶來改變。我們能在排行中名列前茅，已經是莫大的光榮。我認為 BRAC 永遠不可能會「大到不能倒」，在孟加拉，政府已經逐漸開始提供先前只有我們 BRAC 和少數非政府組織在提供的服務。比如說，儘管孟加拉政府幾經輪替，卻還是能藉由國立國小，將影響力拓及更多地區。我們認為這是成功的跡象。同時，在 BRAC 里，失敗並不是什麼壞事，我經常鼓勵我們員工把失敗看成提升我們組織影響力的機會。我們在 80 年代推出的兒童生存倡議時，最初測試的結果其實很糟糕。這是我們 BRAC 第一次嘗試推行的全國培訓計劃，我們想教鄉村地區的婦女用當地可以取得的水、糖和鹽，混合併配製出治療兒童腹瀉的口服脫水補充液。一開始，受訓媽媽中只有 1 成會用這種口服液，但我們不斷改良計劃，直到使用率達到 100%，才將這個計劃拓展到全國的規模。圖/@ BRAC諾席亞：我們放眼公益界探尋頂尖組織時發現，成功組織的架構似乎比較像個「體系」(systems)，而非專門項目的企業，他們著眼相當多元的問題，且擁有許多不同的執行單位，有些是非營利組織，有些是營利企業。在你看來，這是未來帶來長遠且永續影響力的作法嗎?社會企業有可能革新仍然堅守著慈善做法的非營利領域嗎?阿貝德：BRAC 背後的意義是改善不平等的體系，你說得對。雖然我們有很多計劃還是得依賴一定程度的補助，例如我們的脫貧計劃，不過我不會稱之為「慈善做法」，因為我們的宗旨是讓極為貧窮的人口能夠自給自足，而非繼續依賴他人。我們有很多方法能改善社會的基本條件，其中一種便是運用社會企業，舉個例子來說，BRAC 創建了一間乳製品公司 Aarong Dairy，該公司會向申請小額貸款買乳牛的農婦購買牛奶，這間公司目前是孟加拉最大的乳製品公司，這是有效為貧窮人口帶來更好機會的其中一種方法。政府、公民社會組織、社會企業和非營利組織都有各自發揮的空間，沒有一種模式能夠解決各種不同的問題。位於孟加拉東北一個村莊中的婦女與她家的新成員── 一頭羔羊。圖/@ BRAC我向來都知道捐款資助不可能一直很穩定，若要提供長遠有效的對策，例如在孟加拉或在我們組織耕耘的另外 10 個國家帶來相當有意義的改變，那我們就得發展能夠有穩定收入的方法，才能達到一定程度的永續性，我深信我們都應該避免過度依賴捐款。例如，我們小額貸款對客戶收取的服務費用，就能協助抵銷開銷。我們針對乳製品、紡織和種子等能夠幫助貧窮人口、並同時為我們 BRAC 產生盈餘的產業，創辦相關的社會企業，我們會運用企業盈餘資助教育和衛生相關的計劃。我們甚至有一間商業銀行 BRAC 銀行，該銀行還經營名為 bKash 的移動支付系統，從 2500 萬的頻繁使用者和其他數據看來，bKash 目前已經是全球最大的移動支付系統。不過我們還是要強調一點，我們許多相當成功的計劃，包含大部分在孟加拉的計劃，仍然要仰賴捐款才能推動。我們在孟加拉的計劃有接近 8 成有自己的金源，我們預期這個比例在未來幾年內還會上升。BRAC 深耕孟加拉與世界其他 10 個國家。圖/@ BRAC，NPOst 自行截圖諾席亞：由 11.8 萬多名員工組成的 BRAC 有這麼大的影響力，在你看來，BRAC 是否已經變成管理學院的指標?哈佛商學院有把你們組織的例子納入課程中?阿貝德：哈佛商學院的確有把 BRAC 的幾個個案研究放進他們的課程中，我們發展領域其中一個為人所知的就是「送給的科學」(science of delivery)，意即有效的將服務送到需要的人手上，這也是企業可以學習的技巧。世界銀行(The World Bank)總裁金墉也是送給科學理念的支持者，我同意他所說的，往後最重要的不是應該給什麼，而是怎麼給。我們必須改良送給的科學，就算是像剛才提到的口服脫水補充劑，也是能幫助我們消除最根深蒂固的貧窮問題。但如果 BRAC 能象徵任何一種理念，我會希望它象徵的是能夠長遠讓社會基本條件轉型的實際力量。哈佛商學院將 BRAC 案例放入課程中。圖/chuttersnap @ Unsplash諾席亞：你會建議剛畢業的年輕人加入像 BRAC 這樣的組織，還是在金融界找工作?阿貝德：每當有年輕人告訴我，他們未來想在發展領域找工作，我常常會建議他們先在私人企業待個幾年。我以前在殼牌公司工作，因此就學到怎麼有效管理大型計劃，我認為這對我剛創立 BRAC 時的助益很大。儘管如此，如果你渴望幫助他人，尤其是那些天生比較弱勢的族群，那在這個領域發展，會很有滿足感。我時常會讓我們 BRAC 的員工有偌大的責任和一定程度的許可權，這樣他們就能有學習、進步、甚至是犯錯的空間。諾席亞：BRAC 認定貧窮是一個系統，它背後隱藏著盤根錯節的原因。BRAC 會對政治人物造成威脅嗎?還是我們換一個說法，政治人物會不會把 BRAC 視為挑戰，或是認為 BRAC 在跟他們競爭公共職責或權力?阿貝德：當然不會，不過對於貪腐的政治人物來說，我們應該算是種威脅。運作完善的政府有能力、也應該照顧到教育和健保等很多面向的發展，就像剛才提到的，孟加拉政府最近已經能確保所有來自貧窮地區或家庭的孩子可以上國小，成效甚至還更好。像這樣的情況下，BRAC 欣然退居二位，讓政府做事，政治人物通常會把 BRAC 視為資源，而非較勁的對手，例如我們提供教師訓練，改善國立學校的體制。另外，我們的 BRAC 大學也為孟加拉培育新一代的公職人員，我們的社區衛生計劃是和先前的健康衛生系統相輔相成，而不是與之競爭，舉例來說，我們會當貧窮戶和政府診所之間的橋樑，或是在孕婦出現併發症時，指示她到醫院，訓練有素的醫療人員陪伴在旁，孕婦才可能順利生產。不管在什麼方向耕耘，我們只想輔助政府做得更好，而不是取代政府。圖/freestocks.org @ Unsplash諾席亞：在未來 5 年內，BRAC 打算在孟加拉建立一個更具包容性的社會，這樣一來就能減少不平等的情況，你們有可能碰到什麼阻礙嗎?阿貝德：見證過 1971 年孟加拉獨立后的改變后，我本身是很樂觀的。1971 年孟加拉的平均壽命僅僅 47 歲，這主要是因為居高不下的兒童死亡率，當時全國有約 1/4 的兒童活不過 5 歲，但現在平均壽命已經超過 70 歲，而且 5 歲以下的死亡率低於 4%，1980 年至今，孕婦死亡率已經降低了 75%，嬰兒死亡率從 1990 年至今已經減少超過一半。我們也把生育率從原本的一母 7 子，降低到遞減水平生育率。據說在公共衛生的數據上，如此快速的變化幾乎是史無前例，也許只有在明治維新的日本才有類似的紀錄。我相信這樣的改變是全方面的，因為我們已經發展出更具包容性的社會，女人有權力自己做決定，例如讓女兒接受教育，而非受到傳統父權壓迫。雖然孟加拉仍然是個相當保守的社會，但是我們在教育上已經達到、甚至超越性別平等的水平，這代表學校中的女生多過於男生，這是相當驚人的成就。不過我們的確可能碰到一些困難，比如說我們機構不穩定的地方和其他對法治社會的威脅。這些都是我們過去碰過的阻礙，但是我們碰過，也克服過，所以我抱持著很樂觀的態度。圖/Aaron Burden @ Unsplash諾席亞：有關 BRAC 的國際拓展版圖，你們的下一站是哪裡呢?阿貝德：我們正在研擬拓展國際分部的策略，尤其是撒哈拉以南非洲，當地許多人生活的基本條件就和我們在孟加拉剛開始發展時一樣，我希望 BRAC 未來幾年能在這個地區的更多國家拓展。諾席亞：如果不久后，能有「非營利界的達沃斯會議」(Davos of the non-profit sector)，你會想參加嗎?如果會參加，那麼你演講的主題會是什麼?阿貝德：如果我們公民社會也有像企業界達沃斯一樣的會議，那的確是意義非凡。如果我有參加，我會等不及向大家分享我們經營BRAC 45 年來學到的經驗。我想要強調，非營利組織必須更注重效率、成效，以及執行更大規模的計劃，企業很擅長這些事情，他們通常能相當有效的遞送商品和服務，但社會服務組織卻做不到，你可以在世界各個角落看到可口可樂的罐子，但卻沒辦法隨時看到疫苗。圖/@ BRAC這讓我想到了韓德森(Donald Henderson)的故事，這位美國的傳染病學家曾經帶領根除天花的計劃，1978 年肯亞，在一場將宣布天花已經絕跡的會議上，時任世界衛生組織總幹事馬勒(Halfdan T. Mahler)對著韓德森說出他先前問過的問題：「韓德森醫生，下一個應該根除的疾病應該是什麼?」韓德森拿了麥克風回答：「糟糕的管理」。好的管理是可以學習的技巧，在發展領域中，管理儼然是目前最重要的議題。如果發展領域真的有達沃斯會議，那這也許能協助我們向彼此學習更好的方法，讓我們懂得管理更大的計劃，以及有效將服務送到需要的人的手上(包含改善送給的科學，並根除糟糕的管理模式)，如此一來，我們最終可能真的能根除極度貧窮的問題。