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按照工作性質不同，知識型工作大致可以分三種類型，剛才王浩總更多講的是重複型工作知識庫建設和運營的方式，相對來說可能是好做點。重複性工作知識管理包括客戶服務、還包括運維等。還有兩種知識型工作：項目型工作、創新型工作，它的知識管理就更加困難。當然，我們也曾經分析過怎麼掙大錢，就是你要能把創新的工作、項目的工作做成重複的東西，原來靠人的工作變成靠機器；原來需要高水平人力資源的工作，讓普通人也能夠去做，就可以賺更多的錢。你如果去觀察，就會發現社會就是這樣做的：許多機器人代替人。我今天講的更多強調一下后兩種知識管理，就是項目型工作和創新型工作的知識庫怎麼做。首先要搞清楚：什麼樣的知識庫算好的知識庫？許多做知識庫的有個誤區，認為我把許多內容存起來、建立很好的分類、人們能夠找到就算知識庫；還有的人認為，我存的內容質量很高、數量很大，就是建了很牛的知識庫。但這都不算，知識庫好不好不是建立和運營知識庫的人說了算，而是用戶認可才有用。不論你存了多少內容，不論你認為自己存的內容質量多高，沒有用戶願意用、或者用的很少、用了也無法解決他們頭疼的問題，就不叫好的知識庫：知識庫一定是幫助員工解決他們關注的核心問題！知識庫建設的環境已經變化了：隨著知識獲取渠道的增多，員工如果知道他想要什麼，只要有明確的需求，他自己都能搞定：內部找不到我去互聯網上查，我可以問自己的同事親戚朋友等。但是許多新的東西、新的任務，員工是根本不知道自己需要什麼的，也不知道該去找什麼，不知道自己不知道。隨著互聯網尤其是移動互聯網的普及，知識資源充裕、渠道眾多，這個成了核心。在當前的情況下，我們認為如何解決不知道自己不知道的問題，對我們項目型的工作，對於我們創新，這成了核心。對於知識員工來說，你們乾的活經常是沒幹過的，如果你經常乾重復的活，那你的價值就不大了。這是我們最近幾年的感覺。這個機構見過吧，當年這個機構（供銷社）很牛。當你如果你在這個機構工作，找對象都比較好找。因為它是壟斷，在資源特別短缺的時候，它承擔資源流通的角色，所以很牛。但現在這個機構我們已經很少見了，大部分地方沒了。我前面講到了知識管理在十幾年的時間基本干這2個事，一個是存內容，一個是買系統，最後干成這個事，建檔偉業。我們原來有客戶做地產的，他們由檔案部門去負責知識管理和知識庫的建設，我說你們檔案用的多嗎、怎麼用，他們說打官司的時候用，平時很少用。在做知識管理還有一個難的地方，企業本身的基礎管理水平是差的，因為市場化企業最多三十幾年年。還有一個叫知識型員工的成熟度比較差，前陣子看到一個說法：在國外你可以將員工當做職業人，他可能下班了是拒絕加班不幹活的，但他幹活的時候是保證有效率的。但在不行，你要把員工當社會人，他不專業和職業，在這種情況下做知識管理、知識庫，則更加麻煩。這其實也是為什麼許多國外的知識管理方法拿到來，很好的東西，不能用的原因。另一個，大家要認識到：知識管理不是知識庫，也不是圖書館。這樣的方式，你在1993年是有用的，你把一些知識存起來，有人會用。到2016年，已經沒人用了，因為現在這個狀態不一樣，這頁是我們2012年做的200多家的做知識管理的企業的一個調研，有很多數據很好有意思：51%企業內知識庫文檔的打開數量是小於10次的，寫的人看一遍，發布的人看一遍，審核的人看一遍，就沒人看了，真的是這麼一個狀況。在知識庫建立上有這麼兩個最主要的問題。第一個問題，呼叫中心的知識庫內容是獨特的，產生的渠道是獨特的。面對我們知識員工這塊知識庫其實是沒有明確內容的，就會出現我讓你共享，但不告訴你共享什麼，為什麼不告訴你？因為我也不知道。你想想，你們做知識管理，一定是倡導共享的，但是有人告訴過你共享什麼嗎？如果沒人告訴你，產出的內容和質量是不可靠的，不能用的。還有一種情況，就是那些已經存了多多東西的會出現，我們知道所有問題的答案，就是不知道問題是什麼，這是圖書館、檔案館、圖版社，他們做知識管理、知識庫經常出現的問題：有那麼多知識，一定有用，但是到底有什麼用，誰也不知道？這是兩種容易出的問題。第一是沒有辦法產出高質量的內容，第二是產出的內容沒有用。什麼叫好的知識庫，存起來知識就叫知識庫嗎，是怎麼算好，有人用？我們做知識庫，有人誇也好，有人罵也好，這都是反饋。但許多時候是做著做著 沒人理你了，很多單位的知識庫都是這樣，幾年之後再也沒看了。我今天主講兩塊，有價值的知識庫是怎麼來的，第一個是內容，第二個可發現，有價值，有人用。有價值的知識庫：內容知識庫首要要有內容。而這內容上，第一要生產出內容來，第二個是員工願意干這個事，這是個意願，大部分知識庫到這裡就掛掉了，沒有人願意去做。這個意願怎麼來？可能是單位要求的，你不幹，我就扣你工資，或者幹了有好處。這裡面也涉及到一種能力：當我想把我的想法說出來寫出來，這是一種能力，很多人是有知識有經驗，但是不會把它寫出來，這就麻煩了，他想做也不一定能做出來。因為我們其實欠缺這方面的訓練，寫作文寫到高中就不寫了，但高中寫的作文是議論文，你到企業里如果整天寫議論文就被開掉了。我們沒有受過表達自己思想的訓練，包括文字和語言的訓練，他想做也不一定做出來。第三個要求，還有就是質量，就是產出的內容的質量。更進一步說，要學會區分知識和知識的層次性。你們的項目產出是知識嗎？你們的圖紙算知識嗎？它一定有知識蘊涵在裡面，但它的問題是你能重用復用嗎？你們調研有許多報告，這個報告一定有價值，我一定會看，但是它是無法指導我的工作，只能給我啟發，但用戶需要直接告訴他怎麼做的知識，這就產生了矛盾。我們認為，知識是要要分層次的，我們把業務的產出叫原料，它一定是有用的，也會有人去看它，但它的可復用性比較差。還有就是知識內容，還有就是場景，第四個是客戶化，你寫的東西別人能看懂嗎？是按照用戶的使用寫的嗎？還有用戶使用的，我需要全文，還是碎片化的，還是需要整理的，還有就是可發現的，能不能找到。核心的是知識庫有人用，我們之前的知識庫也好，還是知識管理也好，都是講：我要分類，我要關聯，這指定是沒錯的。但這只是知識考慮了內容的組織，知識誰會用、在什麼場景下用、用來解決什麼問題？這個我們很少考慮。這也是我們為什麼從去年開始談供給側改革，原來我們放馬生產就可以了，銷量就是產量，只要生產出來內容就有人用，那時候不用考慮消費者，不用考慮客戶，我們內容少的時候，生產出來內容就有人看，現在不是了。這需求側，用戶在什麼情況下看我們的文檔，他是新手和老手，是骨幹還是專家，看的是不一樣的，他是要用來學習，還是要解決問題？這也是不一樣的。這種差異，你不去分析，你的知識庫或知識管理，一定沒人用。這裡面有一個轉化最麻煩，老闆們，業務部門的領導們、業務部門的骨幹們，他們關注什麼，他們關注知識管理嗎，關注知識庫嗎？假如你是一個研究所的所長，你關注知識庫嗎？他們可能更關注把活幹完，要把活高效率的幹完，但這裡面一定需要知識，需要知識庫，如何將管理的需求轉化成知識庫的需求，這怎麼轉化？如果沒有這個轉化的話，誰也感覺不到。知識管理在最難的是中層這塊，一個企業里的中層，老闆沒問題，老闆都說知識管理好，中層的話如果他搞不清楚知識管理與他的直接關係，他就不會參與。通常他們會說知識管理很重要，但我要去幹活了。所以這個轉化很重要，是知識庫能不能持續下去、能不能成為業務部門的事情的關鍵。。我們把知識管理分三個論：認識論、方法論、實踐論。首先人們不知道知識管理跟我有什麼關係，不知道它跟我有關係，你會去做嗎？沒有人會去做。一定是這個事跟我有關係，我才參與。他連知識管理不知道的時候，他怎麼會去做？這是最麻煩的。員工根本感覺不到，領導也感覺不到知識管理跟他有關係，所以也不去幹活。這是認識論的問題。還有一個誤區的地方，這是許多人認為的最核心的知識管理問題：認為員工不願意共享知識，你們願意共享還是不共享？你願意嗎？我們調查過，40多個企業，2000多個知識員工，大部分是既不拒絕，也不主動，通常他會看風往哪刮，他要判斷他乾的這個事有沒有好處。但是不是你們想象的我堅決不說，這種人是少數，打死我也不願意，超不過10%，更多是我不知道我說什麼，我認為我會的，別人都會，這是一種狀態。還有一種狀態是說我認為說出來不值。我們遇到過情況，我寫了一個文檔，放到知識庫里，後來沒人理我，為什麼？審核的人出差了，我也不幹了，成本太高了。還有一個是不會，沒有合適的工具，還有一個是不能，沒有能力把它表達出來，還有一個很重要的是沒有反饋。支付寶做的多好，年底會給你個反饋說你花了多少錢，打敗了全國80%的用戶；360每天都會給你一個反饋吧，你擊敗了百分之多少的用戶。當我們的知識存到知識庫裡面，就再跟你沒關係了，那誰去做？這是可怕的。我們原來傳統的知識庫沒有反饋，沒有人願意參與。舉個例子，之前我講一個在線的講座，三個攝像機，在線的3000多人聽，我正對著三個攝像機講，講一個多小時就快崩潰了，因為我一個人也看不到，沒有任何反饋，沒有反饋的時候誰也不願意講，不信你對著牆說15分鐘話試一下。就是說你不要認為知識員工是拒絕的，他一定是有好處就干，沒好處就不幹，看這風往哪刮，而這個風向是我們知識管理的人需要做的。還有知識內容的層次性。我原來講過一個笑話，如何選擇一個老公，這是你需要的知識嗎？對，這是我在百度上給你查的，如何選擇一個好老公，無償交流，教你選一個好老公，還有算命的方式教你選老公，這也算知識嗎？這是前人的經驗，也算知識的一種，這玩意能用嗎？咱們看了就會選老公了嗎？還有一種知識，這是我們總結的如何判斷一個人是不是靠譜的，當然也可以用來選老公。我們分了四個維度，人品要好、誠實正直、目的與動機，他接觸你是因為什麼原因，因為你有錢這是有問題的。還有一個是能力，我們找一個男生一定是希望他未來做好，還有成果績效，他有沒有成果，這個模型可以解釋為什麼有的小姑娘願意找40、50男同志的原因。剛大學畢業的孩子，他的男朋友會有成果嗎？很少的。如果女生對績效成果很看中，真的可能找40歲的同志，他才有很多能力。這是一種知識嗎？這個知識跟前面那個知識的區別是什麼？這兩種知識哪個更有指導性？這一頁的，這是更高層次的知識。我們工作的時候，假如我們幹活的時候，寫報告的時候，我們需要什麼？這一頁類似原來寫過的報告，但是這一頁類似於告訴我寫這種類型的報告要考慮四個維度的問題，這是它可以直接指導我們工作的。我們的知識庫需要什麼樣的內容？當然需要前面的內容，我們更需要這種，越老，越資深，你越需要這種東西。它不是流程的，流程也是一種知識，它是框架的結構性的知識。我們把知識分原料、內容，內容包括模板，指導手冊，這種知識是不是都可以直接拿來用？舉個例子，我照著寫完一個報告，它真的是總結出來的有用的，做大設計的時候是有用的，這是內容這塊，它內容也可能分層級。還有圖譜、場景，這是層次型。我們的知識庫里要存什麼，不僅僅存原料，我們還要存更多層次的內容，你們的知識庫也有這問題，原來很多人問過我，你還要存許多高層次的知識。還有我們發現知識員工用知識的方式，一個活會幹，有經驗能搞定；還有一種是我會做，我不確定，需要找到資料驗證一下；還有一種情況是我不知道，我知道誰知道，那我就問人了；還有一種是我不會，我查資料。你用google也好，用百度也好，用語音也好，一定是你說你能形成一個關鍵詞，但是很多時候是形不成關鍵詞的或者是形成錯誤的關鍵詞，還有一種是我不會做，我也也不知道查什麼。我們叫不知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道，知道自己不知道。知道自己知道就是認為自己知道，這是許多人的人生悲劇的原因：我覺得我知道，但是別人都不不認可。你認為你知道就是知道嗎？其實不是的，你認為知道是不可靠的，你會幹活都不算，你會幹活但不知道幹活的原理。怎麼能算知道？你能不能用簡單的通俗的語言表述出來，讓別人知道，這才是真的知道，這東西可以判斷哪些人來裝。接著知道自己不知道，這就是提問的方式。不知道自己知道，這個不提了。不知道自己不知道，這種能學習嗎？能舉例子嗎？美國國防部長，他辯解美國為什麼打伊拉克，他說有些事我們是知道的，有些事我們知道我們不知道，有些事我們不知道我們知道，有些事我們不知道我們不知道。這個看過吧，一個小孩在老師出了一個題目，2+2=4，考他，他不知道等於4，下面同學給他數了4個手指頭，這小孩就畫了4個手指頭。4個手指頭和數字「4」是抽象的，但是小孩不知道，他就畫手指頭，這就是不知道自己不知道。還有這個，女的穿了一個旗袍，想誇她，你像一個人，像林黛玉，她說這是哪一個野女人，為什麼會出現這種情況？你們會笑？為什麼會笑？你們知道林黛玉是個文學形象，這個女人不知道。再舉一個例子，主人呢？買蘑菇了，豬說你跑什麼，雞說，有本事主人買粉條的時候，你小子別跑。你們笑了，我給小孩講的時候他就不笑，為什麼不笑？他聽不懂。他沒有這個背景，是這樣的吧，沒有這個背景的時候，他是不知道自己不知道。這個時候你們就不笑了，這是2012年十八大之前，南京一個大廣告，有好事者拍了一張照片發到微博上，有人笑了，但是有人到現在為止也不知道為什麼會笑，這個笑點在哪？不知道笑點在哪，咱們十八大是誰開會？跟全國人大有關係嗎？完全沒關係。很多人是沒有這個背景知識，沒想起來。這就是不知道自己不知道，我們員工犯的錯誤通常是這樣的，為什麼你知識庫存起來，他也不看，因為他不知道跟這有關係。這是怎麼解決自己不知道問題。李雙江，這個來自百度百科，這是來自新聞的，這個是來自圖片的，這個是來自豆瓣的，這個是來自音樂，你們能想到他寫過幾本書嗎？這就是圖譜，當你找李雙江的時候，你根本不知道他涉及這麼多事，但是我把全貌給你了，幫你解決了你不知道自己不知道的問題。這就是說我們為什麼需要圖譜的原因。還有一種是內容上要讓人看明白，這個大家見過，煎餅果子別放蔥花，能說的這麼文藝。這是從用戶的角度看，這個很重要，這是互聯網的發展基礎。咱們講到客戶化，問題是很多人沒有客戶化的思維，但是這客戶思維挺難的，是很分裂的過程，你要站在別人的立場上抽出你自己來，彷彿你腦袋上還有一個人看著你，觀察你，站在用戶的立場上看。這個題沒有一個人做對的，這是8篇微信公眾號里發的文章，你們站在用戶的立場上，你們覺得哪個最火？沒有一個人說對，你們可以看看。第一個說我們為什麼會成為蘋果婊；第二個是如何辨別身邊的聰明人；第三個是李嘉誠願意提拔哪10種人；林語堂說民族性：人的小聰明蓋過西方人；一個拖延症末期，沒恆心的懶人如何高效地學習；人說話的聲音為什麼特別大；吳曉波：「物美價廉」的時代是時候結束了；最後一個是汪涵的機智是如何練成的。你覺得哪個最火，人們最喜歡看哪個，不是你的想法。站在普通人的立場，這個答案是這個，B如何辯別身邊的聰明人。你說他是要辨別自己身邊的聰明人，還是想看看自己是不是笨蛋。但是說話聲音特別大是第二個，這個還是跟人的關係不緊密，我是傻子還是聰明的，這是每個人都關注的。說話聲音大人們也關注。別的詞，李嘉誠想提拔什麼樣的人，這肯定是你們想上進的人想關注的。汪涵，有很多人不知道。如何站在用戶的立場上，我們有一個訓練，我們上課的時候有一個課程做訓練，真的很費勁，我自己也覺得很費勁，站在別人的立場上有幾個角色，他關注什麼人。其實你們做的結構就是這個，為什麼要分成這麼多結構和模板？因為有的人只關注這麼一小塊，你怎麼分成這些塊？有一撥人會探索一個方法做這個。還有一個原則是KISS原則，簡單明了，通俗易懂，不要裝。你的語言還是用戶的語言，一定是站在別人的角度思考。從用戶的角度思考，這就是你對用戶場景的設想。我們有一個能容編輯人員能力勝任模型，背景、理解、表達，這不展開了。你們回去可以看看網上有一個百度經驗，jingyan.baidu.com，經驗是知識的一種，它的編輯就不是一個框了，它是分成塊的，我們叫非結構化知識的結構化。到現在這個時候，發現非結構化內容沒法看，出版社也有這個問題，你怎麼把這非結構化知識的一本書，結構化出來，這個東西怎麼做？一個是人工，但成本太高，有技術，還有用戶行為的。你們回去可以看看，它背後分幾塊，每塊是考慮用戶是誰的，誰在什麼場景下使用的，這個不考慮的話很難做。詞表與本體，剛才講了怎麼分類這塊。舉個例子，這是原來一個公司做的分類，不好。關聯這塊我講一下。上呼吸道感染是什麼？流鼻涕？癥狀。病毒呢？多喝水多休息呢？方法。退熱劑？治療的方式是吧。冬春季傳染性高？影響。是不是所有的病都是這套？是這樣的吧。再講一下，各位你們是做知識庫的，你們知識庫里存的是哪些內容？多喝水多休息的，相當於這裡哪一塊？治病的，你們的知識是治病的或者某個葯，但是用戶會搜你這個葯嗎？他會搜什麼？癥狀，我流鼻涕了，腿上有個疙瘩，查一下百度怎麼回事，這是每個人都干過的。但是如果我們內部沒有做這關聯的話，會出現你知識庫裡面有內容，用戶也找不到，我們通常是這樣的。內容是有的，但是用戶找不到，沒有這個關聯。這個關聯怎麼建立？手工的，有些結構是手工去做的，還有一些固定形成的東西，也有是技術可以發現用戶的使用行為和習慣。還有一個是分維度，不同的人看東西是不一樣的，有的人這麼找，有的人那麼找。這個維度很重要，有許多知識庫的內容是某個人或某幾個人建了一個分類，認為用戶那麼用，但是用戶根本不那麼用。大部分在後台可以看到用戶怎麼搜的，你發現他搜的內容跟你想的完全不同。還有一種是你們看百度下面相關搜索，別人怎麼搜的，跟你想的也不一樣。你要把人們最常使用的維度都列出來。舉例子，買手錶的時候有人按品牌買，但是有的人說按價格買，我買200塊錢的表，還有的人要買太陽能的表，用戶的需求都是對的，你怎麼關聯這個東西。這是本體的，真正的人工做本體做出來是很費勁的，我們剛幫很多企業做過，要花很多時間，花很多錢，效果也就是增強3%、4%，很多所謂做本體的大都是忽悠。現在理想方式就是技術，快速的構建。這是一個台灣的氣象的，跟蔡英文有什麼關係嗎？氣象可能會涉及到台灣的氣象管理機構，會涉及到地質災害，地質災害到某個程度的時候會報告給總統，它是有關係的。這是微軟的，我要去怎麼做程序員，第一步做什麼，第二步做什麼，第三步做什麼，大部分人是不愛學習的，但是他們要使用知識和消費知識。我只有遇到這個問題的時候，我需要學這個東西的時候，我才去看，你這個東西要基於用戶的使用場景去組織它。這是分類的方式，這是我們做調研的，一個企業分類的模式。怎麼梳理知識，知識在哪，知識有什麼，我不講了，這是結果。這是一個場景，知識庫場景怎麼用？可能背後它是知識庫，但只有我需要找工作的時候，我才需要找個簡歷模板，我不需要找工作，有簡歷模板我也不看。一定是在我需要的時候才看。未來的知識組織這塊，發現這塊，可能更多是技術，但中文都不太成熟，中文的語義分析大都做不得不夠好，英文的還相對好一些，但也不是特別成熟。我們一直講它能達到30%到40%的功能就不錯了，加上人的工作，是雙方結合在一起的這麼一個工作。如果未來數據量足夠大，當然問題是企業的數據量不大，大部分的企業數據量是很小的，這就是個麻煩。我知道有一個老師研究小數據的發現規律，大數據大部分企業沒有，除非2C的用戶，大部分企業是很難有的。行動建議第一，我們不是要做知識庫，我們為什麼要做知識庫？我們是因為有問題搞不定了，需要知識庫上面的東西，它是一個手段，你們不能為了知識庫而知識庫。有許多單位說我們老闆說要做知識庫，我們買了最貴的系統，我有錢，買了一個就沒然後了。知識管理一定是幫助解決問題的。第二個是說沒有人推的動知識庫，要把知識管理交給業務部門解決問題，最後你們的知識庫怎麼做起來，持續下去？一定是對有些人有用，如果沒有用，這事不可以持續。我們有一個汽車的企業，不是最大，也是第二大的，我說你們有考核嗎，他說有，他說我們考核什麼，員工滿足什麼，但是就是不看。這個最大的麻煩，如何把知識管理作為一種方法交給知識員工和管理者的手上，這是知識管理的根本，如果做不到這個，人們認為知識管理是老闆們的方法，沒人搭理你。第三個是知識庫的核心問題是快速的抽象標準、模板，規則並能重複使用，這是我們的目標。最後用知識解決問題比存知識更重要，不去追求存知識的數量和全面，管理一定不是一個成就導向，它一定是問題導向。你們要做知識庫，做知識管理，一定找到你們企業，你們部門最頭大的問題，原來頭疼很厲害，現在不疼了，這個知識庫是有價值的。但是你要去追求這個知識庫有多麼完美，多麼完善，這不是我們追求的。具體怎麼做？第一個階段是認知和共識，我們在這裡討論知識管理，但是我們腦袋裡的知識管理不是一個東西，大家理解的知識庫也不是一個東西。首先，在你們的企業內部要形成一個共識，在你們那什麼是知識？這個要達成共識。比如我寫了一個郵件是知識，他說圖紙是知識，報告是知識，要定義出什麼是知識。第二個要進一步定義什麼是知識共享的活動，怎麼算貢獻，這是基本的問題。這一塊沒做的話，下面是進行不下去的，但是許多的企業都是倒著來的。我們經常開玩笑說這個人懷孕了，好事吧，但是她還沒結婚呢，還沒畢業呢，還讀國中呢，這就麻煩大了，順序錯了，沒用的。人們根本不認為這東西跟他有關係，也不認為這東西有用，當然沒有人說這東西不好。知識管理大多從高層發起，中層員工認知少，你要在你的機構里界定清楚什麼是知識，什麼不是知識，我們做知識管理會首先告訴你什麼不是知識管理，什麼不是知識庫乾的事，有的事是它幹不了的，你把這個界定出來，形成共識。第二個是需求挖掘，剛才有個哥們問怎麼調研的，你不應該調研你需要存什麼知識，你的知識庫有什麼，這是沒法回答的，不是要調研這些。更重要的是你要調研業務部門有什麼頭疼的問題，這有一個好處，你現在調查業務部門的核心問題，最後都能導到信息和知識上。你首先要從這問題入手，導到這個上面，才能用起來。人找到問題，再去找到知識的需求，這樣就可以做了。首先認知共識，這是核心，第二個是需求挖掘，首先挖業務的需求，我要通過知識管理解決什麼問題，這個東西你搞不定，後面白搞，你怎麼搞都是錯的，因為你是不解決問題的。有許多人開玩笑做知識管理是麻煩製造者，他們不是問題解決者。做知識管理需要仰望星空，也需要從眼前做起。就是說需要長遠規劃，我知識庫需要完善，沒有問題。但是更需要從當前的問題，從讓老闆、員工頭疼的問題入手，幫他們解決問題，才能小步快跑，有價值，才能最後走到你的星空那去。否則你今天晚上沒走出去，天還沒亮，就掛掉了。這是我們的一個建議。大致就到這，我這個圖經常給大家放，做知識庫的時候做知識管理的時候，一定要想清楚。我講完了，謝謝大家！關聯閱讀《知識庫建設與運營寶典》 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