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文/銀登快近日聽聞某品牌經銷商又要聯合「起義」。其實，近年來經銷商「起義」已經逐漸不是什麼新鮮事了，而且筆者認為，有更多經銷商起來爭取正當的商業合作關係和條件將會是市場變化和行業發展背景下的一種基本常態。經銷商起義，其本質是經銷商在通過正常的商業合作模式已經難以達到其基本經營訴求的情況下，通過採用聯合對抗這種激烈的行動來獲取改變其經營現狀和未來預期的行為。所以，經銷商是否起義取決於其基本合作模式是否傷及其基本經營訴求，而經銷商起義是否能夠平息就取決於基本商業合作模式的調整能否滿足彌補其過去的經營傷害的程度和帶來未來良好經營預期的能力。今天我們就來站在汽車流通領域這個高度來談論一下經銷商「起義」這個敏感話題。「傾斜的天平」一種由供應主導的商業模式就行業屬性來看，汽車經銷商屬於流通領域，作為流通領域的經營實體，其除了要達成投資人的經營訴求以外，其天然就承載著另一項經營責任：實現供應商的經營訴求。對於一個市場競爭充分、商業關係合理的商業合作來說，供應商的經營訴求是由其產品/服務幫助經銷商達成其本身的商業述求的程度來決定的。即，經銷商通過衡量供應商對自身目標達成的貢獻程度來決定供應商的目標達成程度。如果供應商要想提升其商業述求的達成程度/話語權，其方法就是提高產品/服務的水平幫助經銷商更好的達成其目標。所以，在流通領域，其遵循的一個基本法則就是「貢獻越大，話語權越大」。但是深處汽車經銷商這個行業的經營者會發現，這個法則在汽車流通領域基本失效：幾乎在任何市場情況下各汽車主機廠（主要指量產）的話語權都是極大的！當然，事實是否與經銷商的感覺完全一致我們暫且不論，但是這種感覺的確有其現實根源：汽車經銷商主要採用是「特許經銷」的經營模式，這種經營模式本就是為佔主導優勢的供應商設計的商業模式，即供應商的產品/服務在市場有特定比較優勢，經銷商通過犧牲自身的選擇權來認可和換取具備這種優勢的供應商的銷售權。這意味著，簽訂特許經銷合同就認可了這種供應商強勢的事實；在認可供應商主導的這個基礎上，「特許經銷商」模式還會通過規定經銷商的運營標準的方式來獲得經銷商的進一步承諾，這個運營標準包含：硬體標準和經營標準。特許經銷商一般會提出高於一般經銷的硬體標準和經營標準為提供更高的客戶服務水平打下基礎。在另一方面，其大大增加了經營商的投入，這也很大程度增加了經銷商的「轉換成本」——在任何需要翻臉的時候都需要三思；按照「特許經銷商」的運營標準，對於一般投資人和運營團隊來說，其原有運營能力很難達到供應商的運營標準，這就為供應商為經銷商輸入「經營標準」提供了正當性，在客觀上這也會在很大程度提升經營管理團隊的經營水平，進而有利於其提高其服務客戶的能力。但是，這也為經銷商的經營建立一套「按照供應商標準運營的標準」，這套標準服務經銷商，同時更服務供應商。以上基本的商業合作模式，決定了供應商在商業關係幾乎牢不可破的主導優勢，這也可以解釋，為什麼不到逼不得已，汽車經銷商幾乎不會「起義」反抗主機廠；同時，也可以解釋，為什麼不管經銷商運營情況如何變化，經銷商都發現難以增強其在商業合作中的「話語權」。當然，筆者在此做如此分析，並非是為了幫助經銷商批判主機廠，譴責主機廠的話語霸權。一種商業模式能夠被市場接受並持續存在數百年（如果從特許經營模式的起源來算），恰恰說明了其具有強大的生命力和合理性。而且筆者認為，恰恰是這種商業模式，造就了汽車流通行業幾乎持續繁榮的20年，但是也為其危機的爆發種下了種子。「裂痕的種子」讓你成功的，也是讓你失敗的一旦使用了「特許經營」的模式，就中下雙方裂痕的種子，這顆的裂痕的種子，就掩藏在「特許經銷商」成功的因子之中，在「特許經銷商」的第三條特性中，我們談到，按照「特許經銷」的一般規則，經銷商都會引入供應商要求的「經營標準」（對於硬體投入，經營者一般會將其納入沉沒成本範疇），同時大部分供應商又會按照「經營標準」對經銷商進行獎勵/懲罰，這會進一步強化經銷商對經營標準「正確性」的強化（這在前期是有利於提高其客戶服務能力和經營水平的）；而對於大多數經營團隊來說，由於其本身可能存在經營訓練的缺失，使又具備了從主觀上接受「經營標準」的可能。兩相強化，一套基於供應商的「經營標準」成為了經銷商經營的規範，再由於汽車行業發展初期的進入的低門檻（人員的低素質），導致內部知識的傳授主要是「傳幫帶」的形式，以至於一套基於供應商的「經營標準」成了衡量經銷商經營好壞的圭臬。「他們種了一顆什麼種子？」論供應商主導「經營標準」的特性經銷商在特許經營模式下，採用的基於供應商的「經營標準」，其天然就有以下特徵：1、基於供應商的「運營標準」其根本是服務於供應商目標的，而供應商目標與經銷商目標並非總是一致的（供應商核心是要銷量，經銷商核心是要利潤）；2、基於供應商的「運營標準」更多是圍繞供應商運營的「便利性」服務的，所以，其設計的標準更多是供應商運營流程標準操作的附屬物（特徵最明顯就是經銷商的訂單操作）；3、基於運營商的「運營標準」在運營層面給與經銷商更多的規範和要求，其缺乏如何達成其要求的有效的指導；4、基於運營商的「運營標準」更為重視的是客戶需求，但是更多是通過表演方式滿足（因為缺少運營內核的實現方法）；任何商業模式的成功都有其假設條件，在其假設條件成立時，按照供應商建立的「經營標準」很大程度上對於經銷商來說有有利，的能夠幫助達成供應商和經銷商雙方的目標，但是，一旦「特許經營」商業模式存在的前提破滅，其則這種「經營標準」的天然屬性就會成為問題的爆發點。「種子何時破土而出？」基於供應商「經營標準」的「特許經銷」模式的有效條件任何商業模式都有其成功的條件，對於「特許經銷商」的經營模式，其是否有效的根本就是供應商的「比較優勢」是否還能為整個商業鏈條帶來額外收益（額外收益才需要額外投資）。其商業模式成立的條件不打破，則按照其商業模式運營的條件就不會破裂，其商業合作關係就能存續，其商業模式成立的條件被打破，則破壞的種子就會逐漸生長，最終決定雙方的關係最終是否破裂。具體到汽車經銷商的商業模式，判斷商業模式是否有效的基本方法就是——經銷商能否賺錢，經銷商能夠賺錢（即使部分時候也是虧錢），這特許經營的這種商業模式就能持續穩固；如果經銷商不能賺錢（包含經營風險過大），特許經營的商業模式出現裂痕的可能性就越大。究其原因，就在於：1、經銷商經營賺錢（含潛在風險不是足夠大），按照主機廠的經營標準就不僅能滿足經銷商的經營目標（掙錢），也能滿足主機廠的經營目標（銷量）；2、經銷商經營不能賺錢（含潛在風險足夠大），按照主機廠的經營標準就只可能（非一定）滿足主機廠的經營目標，而不能滿足經銷商的經營目標（這時可能越滿足主機廠目標其與經銷商的經營目標背離程度就越大）。「危機的種子」生長的助推器汽車主機廠採用「特許經銷商」的商業模式造就了其在渠道的多年成果，但是其也為其危機種下了一顆種子，這顆種子的破土以經銷商是否還賺錢為界限，經銷商越不賺錢的程度越大/時間越長，其爆發供應商和經銷商「起義」這種激烈衝突的可能性越大，同時，外部市場環境和供應鏈內部因素也會起到巨大的助推做種，鑒於對於所有供應商來說其外部市場歡迎來說是一致，接下來我們就談談有哪些重要的內部助推器。（一）主機廠內部助推器之——供應管理的水平對於流通行業來說，其汽車經銷商供應鏈能力就基本反映了其品牌整體的供應管理能力。對於經銷商來說，其經營目標有兩條，一是賺錢的多少，二是經營風險的大小，而市場環境越不景氣，其控制經營風險的需求就會月強烈（很遺憾很多主機廠閉談這一條），而其經營風險的主要來自其庫存風險，庫存風險主要來自庫存的數量（總體佔用多少資金）和庫存的質量（暢銷品是否缺貨和滯銷品是否積壓），對於大多數經銷商來說，在當前市場條件下都存在以下問題：1、庫存深度高；2、庫存結構不合理：暢銷品缺貨和滯銷品大量積壓。以上兩個問題最終導致經銷商庫存佔用資金多，庫存周轉慢導致資金出現風險，這也暴露大多數主機廠供應鏈管理的三大問題：1、補貨周期長——經銷商持有庫存的多少是受補貨周期決定的（如果補貨周期為0，理論上說經銷商只要持有展示車輛就夠了），當前大部分主機廠的補貨周期都在1-3個月左右，部分進口車的補貨周期長達半年，這就為經銷商提出了嚴苛的庫存持有標準。而補貨周期長又基本蘊含了以下三個問題（補貨周期由生產周期、運輸周期和下單周期組成）：i. 生產周期長——大部分國內主機廠從確定訂單到生產下線需要兩個月左右；ii. 運輸周期長——部分主機廠為了節省成本還採用船用和火車運，這就增加每一批的等待時間和到港後轉運時間；iii. 下單間隔長——部分主機廠還是一周甚至一月下單一次。2、補貨機制落後。絕大部分主機廠仍然採用基於預測的補貨模式，這種補貨機制體現在:i. 用年度商務計劃/季度商務計劃/月度商務計劃提前鎖定經銷商的需求，將市場的不確定性風險強加給經銷商；ii. 在具體生產結構的時候，基於對市場的預測（有時候包含經銷商的預測）來進行生產；而基於預測的補貨生產模式的天然缺陷就是：預測不準確（我們能知道明天賣什麼嗎？）導致最終需求與庫存不匹配（要麼過高、要麼過低），而補貨周期越長，其預測的不準確度越高。3、錯誤的庫存觀念。絕大多數主機廠在庫存的觀念上秉持的一種自相矛盾的觀念——自己持有的庫存越少越好，而供應鏈的其他方持有的庫存（尤其是經銷商）越多越好，這就導致了主機廠在供應鏈方面自相矛盾的行為：i. 對於自身的庫存，處於節省成本的理念考慮，希望越少越好；ii.自身庫存要越少，必然導致庫存將庫存推向下游的動機，所以又向經銷商灌輸庫存越多越好的觀念（其在主機廠上游也是基本相同的觀念，其體現為讓上游供應商持有更多的庫存已最大化滿足其需求）。（二）、內部助推器之——基於經銷商採購的績效導向機制。第三條錯誤且自相矛盾的庫存管理理念的導致了主機廠有向經銷商轉移庫存的可能，而主機廠的在制定針對內部和經銷商的績效考核機制時又將「經銷商採購」作為內部和外部銷售的衡量機制，並與金錢激勵掛鉤，這就導致：1、主機廠經理人具備了將庫存轉移的可能轉變為行為的內部驅動力；2、經銷商也不得不配合主機廠進行庫存轉移（經銷商絕大多數的考核是與採購計劃執行相掛鉤）。實際上，作為市場主導方的主機廠，由於其掌握數據的豐富性，導致即使做預測其整體與市場需求的不匹配程度也會很低，但是因為其秉承了錯誤的庫存觀念，導致整個汽車行業的現狀是「將正確的庫存在錯誤的時間放在了錯誤的地方」，進而也使經銷商成為整個汽車產業鏈最終的風險「接盤俠」。當經銷商「起義」時他們到底在談什麼？回到文章的主題，現在我們可以來討論，當經銷商「起義」時候他們到底在起什麼？筆者認為，有以下幾點：第一：對於已經造成的經營損失的彌補；第二：對於在假設條件變化后不合理的商業合作模式的調整；第三：對於多年來依附於此的不合理的操作規則的改善；第四：基於以上三點的一種可能持續合作的收益預期。以上四條，不僅可以作為理解經銷商「起義」的工具，更是衡量廠家是否妥善解決經銷商「起義」的試金石，同時也是整個汽車流通領域改善的指南針。其實，從這個角度來理解新的汽車銷售管理辦法，您也會更為清晰。警鐘這種訴求，為我們的汽車流通領域的主機廠和經銷商都敲響了變革的警鐘，同時也指明了變革的方向，對於主機廠，其變革的方向將聚焦在：1、正視經銷商在市場條件變化后的深層訴求，調整商業模式的不合理之處，回歸供銷雙方關係至合理的商業關係，尊重經銷商話語權；2、改變其運營方式，尤其是在供應鏈領域各種錯誤的理念和操作方式，真正做到「將正確的庫存在正確的時間放到正確的地方」，改變當前「高庫存、低流轉」的現狀——此條實際上並不需要主機廠變革為按照訂單生產，其實只要主機廠將庫存持有的方式進行變革（主機廠持有生產周期的庫存、經銷商持有物流周期的庫存，然後按照消耗進行補貨的「拉式供應鏈」管理方法就能做到）；3、減少對於經銷商經營的干涉，幫助經銷商建立基於其經營目標的科學運營體系。而對於經銷商，最為核心的就是「建立服務於經銷商經營目標的運營體系」，這個運營體系包含：供應管理體系；市場管理體系；銷售管理體系；業務支持體系。我們不主動改變，外部就會逼迫我們改變，這也是新的汽車銷售管理辦法的初衷。這也是眾多競爭對手進入行業的根源。