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如何吸引高素質的優秀人才？如何留住高素質的優秀人才？如何培養高素質的優秀人才？ 這是國際知名諮詢公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行追蹤調查時，得出的3項讓僱主們、總裁們夜不成眠的事情。 可以看出，吸引和保留優秀人才是人力資源管理者面臨的頭等挑戰，同時人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源，而招聘則是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優秀人才進入企業的唯一通道。 然而，在現實的招聘中，運用傳統的面試方法往往會不可避免地出現一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能為企業招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業有必要對招聘和面試的方法進行創新，力求用合適的方法獲得急需的人才。 面試是企業最常用的鑒別人才方法，在傳統的面試過程中，企業面試官常常充當了不合適的角色，造成了面試的誤區。 1.事實發現者 這裡所講的事實發現者，是指面試官僅僅把自己的提問局限於特定的具體事實信息上，例如「你大學上什麼樣的課程」、「你原來公司有多少人」等等。他們的目的似乎僅僅在於找到一些事實，或者是對其簡歷上的內容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特徵等這些更重要的信息上。 2.理論家 與事實發現者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如「你為什麼……」或「你認為應該怎樣……」此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是只得到了人們為什麼做某事的事後合理化解釋，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。 3.治療師 有的面試官喜歡問求職者一些關於他們深層的情感、態度和動機問題，例如「請你告訴我……，你覺得……」之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺並不能說明求職者實際幹了什麼和能幹什麼。 4.推銷員 有的面試官喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加於求職者。例如，「你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎」諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，並會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統面試中常發生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案后，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。 5.算命先生 這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什麼，例如「如果……，你會……?」這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會說一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，後者會對前者產生好的印象，並把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。 行為描述面試法是基於行為的連貫性原理髮展起來的，面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是了解他對特定行為所採取的行為模式，並將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。 面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問「你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因?」「請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過」等。行為描述面試可以從以下幾個方面來進行： 1. 收集過去行為的事例，判斷行為答覆 要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你「經常做、總是做、能夠做」更為重要。通常應聘者給出的非行為性的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往並不一定是他們真正曾經做過的事例。 2. 提出行為性的問題 通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如：「請談談你在……時遇到的情況，你是怎樣處理的」，「你是否遇到過……的情形?請談談其中一例。」 ○解決問題的能力 請講一個你最近在工作中遇到的問題。你是怎樣解決的?你怎樣解決生產過程中出現的問題?你能解決質量出現的問題嗎? ○適應能力 請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣?結果又怎樣?如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣? ○銷售能力 請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？你能接受我們給你訂出的銷售目標的挑戰嗎？ ○團隊協調能力 作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例？你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或衝突嗎？ 3. 利用標準化的評定尺度 在採用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。 能力面試 能力面試是另外一種新的面試方法，更多關注的是他們如何去實現所追求的目標。在能力面試中，面試官要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優點。 在招聘中採用能力面試，要把握4個關鍵的要素： 情景，即描述求職者經歷過的特定工作情景或任務； 目標，即描述求職者在特定情景當中所要達到的目標； 行動，即描述求職者在特定情景當中所做出的行動； 結果，即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產性的和非生產性的結果。 這4個要素的英文縮寫就是「STAR」，進行能力面試也即尋找STAR。具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開： 1. 全面地進行能力分析 為了準確地了解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。進行能力分析的第一步應是編寫詳細的工作任務說明，需要從不同渠道搜集各種信息： ①工作觀察。觀察那些在職人員所進行的工作，請他們詳細描述，並作記錄。 ②約見在職人員。對每一位在職人員提出相同的問題，這些問題應著重了解他們的主要職責，需要處理的任務類型，與其他同事之間的工作關係，工作過程中最感吃力的部分以及他們出色完成工作所需的技能和能力。 ③主要事件分析。針對有代表性的工作案例，舉行由該職位優秀員工和管理人員參加的座談會或交流會，請他們提供一些從事該項工作的效率最高的方法及從事人員的能力要求，並對這些方法和要求作詳細記錄。 ④能力遠景會議。參加與組織中「具有預見的人」舉行的會議。其目的就是收集各類任務的信息，以及完成任務所需要的知識、技能、能力、動機和其它方面的要求。 第二步是制定職務能力要求，對所得到的信息進行分析，按照不同的內容和能力對相似的知識、技能、能力和動機進行分類。通常列出的能力要容易衡量，才能將工作能力描述準確。不同級別的職務能力要求如下：基層職位需要5～8種能力；中層職位需要8～11種能力；高層職位如中高級管理人員、董事、高級專業人員需要10～14種能力。 2. 確定面試過程中將要考核的能力 因為不可能在短短的時間內對每一種職務都能進行考核，所以只能圍繞那些對於完成此項工作最重要的而在其它選擇體系中沒有體現的能力展開。當然如果在錄用的過程中不只面試一次，就有可能對各項能力進行考核。 3.制定面試程序，並對需要考核的能力進行評估 從面試程序的制定至關重要。如果面試程序欠佳，則整個面試就會功虧一簣。為了防止這點，必須制定一個框架充分的面試程序。預先擬定問題，制定必要的面試程序，有助於獲得與職務能力相關的信息。面試程序的制定可以參考一些指導性材料。同時對需要考核的能力進行評估必須制定一個標準的等級評定體系，用以科學地評估面試中獲得的信息。 4. 能力面試最實際、最有效的面試方法 能力面試已被實踐證明是最實際、最有效的面試方法它可以在最短的時間內，收集到涉及工作範圍最廣、最準確的信息。嚴密的結構使其更具有科學性：可以具體地研究面試的各個部分；找出最有效的因素；嘗試面試的新方法，並提供詳細指南；所得結果最具有可靠性。