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文章分享了作者如何將曾經做得較為失敗的產品，通過努力改進逐步提高用戶滿意度的經歷，希望對你有所啟發。在阿里巴巴的時期，我帶領團隊從零開始搭建了阿里巴巴集團的運維自動化體系，在初期的時候，團隊沒日沒夜干出來的產品，卻因為用戶滿意度不高而整體團隊被打了3.25。3.25的績效簡單介紹下什麼是3.25，阿里巴巴對每個人和團隊都有績效考核，會分為季度考核、半年度考核和年度考核，每個考核期初會由Leader跟成員團隊確定KPI目標，期末針對KPI目標進行Review，然後決定你的績效成績。阿里巴巴當時的績效考核有強制271分佈的要求，也就是當你團隊人數超過10個人之後，一定會有20%最好的和10%最差的（俗稱1）。而績效成績是通過5分制來進行的，3.5分屬於合格檔次，也就是大部分人是會得到3.5分的成績；而3.75分及以上就屬於超出期望，通常年度超出期望意味著更多的獎金、加薪，以及晉陞的機會；3.25分及以下就表示不合格，需要改進，對於個人如果連續兩年都是3.25及以下，就有強制勸退的可能。失敗的產品當年我們團隊成員確實特別辛苦，而且因為研發和運維其實是技術中的兩大領域，各自的一些行為習慣甚至價值觀都是有可能不一樣的，我們研發同學其實並不是很了解運維的領域的，在運維同學作為需求方的角度下，將產品從0到1做出來了，但說實話確實系統在用戶體驗上，符合運維同學操作習慣上是有很多不足的。當年年度績效Review的時候，老大跟我說我和團隊都被打了3.25，其實內心是非常委屈的。我還記得那年團隊年終聚餐時，部門老大和我們一起加油，喝酒喝到半夜，整個團隊十幾個漢子都抱頭痛哭，將心理的憋屈都散出來了。復盤和調整春節過後回到公司，我跟團隊交流，做好思想工作，大家也都一致認同這個方向是沒問題的，只是我們在做落地執行的時候，沒有關注到用戶體驗的問題。經過仔細分析主要有以下幾個原因：項目是公司內部的，我們是第一個給運維服務的研發團隊，內心覺得有人專門給運維團隊做產品就別太挑了；資源非常緊張，招聘的時候我覺得不錯的人都被老大以業務團隊更需要為由搞走了，能將產品從0到1做出來，已經非常不容易了；研發團隊確實不懂運維；運維人員其實非常忙，產品不好用的情況下就懶得用了。我們團隊決定按照以下思路進行調整：從我們研發老大層面去溝通，爭取資源和支持，明確這個項目的重要性；從運維老大層面去溝通，從方向和認識上達成一致，只有運維自動化才是未來的方向，要明確從人工轉向自動化的痛苦過程；傾聽客戶的聲音，重視用戶體驗。改進和飛越根據分析后的思路，我分別從研發和運維老大入手進行溝通，從高層的認知上先達成一致，研發方面的人才得要有保障，確保團隊的技術實力，在運維團隊要強調我們是給運維團隊服務的，是為了幫公司解決運維領域的問題，幫大家從救火的模式中解放出來的，而且讓所有運維同學明白這個事情的意義和重要性。解決了高層領導的認知問題， 剩下的就是具體操作層面的事情，我們在系統中增加了一個用戶登錄和操作日誌記錄，每天會出一個報告，哪個用戶登錄和操作的次數排行榜，找到次數最多的幾個運維同學，跟他面對面交流，甚至坐到他旁邊去辦公，了解他對系統使用的問題，哪些地方不方便以及有哪些建議等等。得到了第一手用戶需求就儘快修改實現，大部分都是交互上的改動，修改起來還是比較快的，一般每周都能做到2-3次迭代。通過貼近用戶並快速迭代的方式，我們僅僅2個月不到的時間，大部分用戶對系統的滿意度已經提到非常高的程度，我覺得不僅僅是因為系統操作使用上確實改進很大，更重要的是我們團隊提供的貼心服務，已經讓用戶感受到了上帝般的關愛。這一年的年中，我們團隊實現了80%的人晉陞，這是在阿里內部非常少的情形（常規年中只有特殊的才晉陞）。通過半年不到的時間將產品用戶滿意度提高到了一個全新的高度，為後續阿里集團打造運維自動化奠定了基礎。在後續阿里集團內部合併的時候，我所帶團隊研發的運維自動化的3個產品，跟其他子公司淘寶、阿里雲等該領域的同樣產品合併，選擇了我們團隊開發的全套產品進行集團層面推廣，也是對我們團隊的一個最大肯定，等我後續再專門寫一下阿里巴巴集團合併時候的產品選擇過程。 作者：杜仲來源：本文由 @杜仲 授權發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。