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故事1：游標換了就好一個呼叫中心，訂單差錯率很高。運營總監讓培訓管理者去做培訓，目標是降低差錯率；培訓團隊很努力地設計培訓課程，從細節意識培訓起，到流程的復盤。培訓第2周，差錯率沒變，領導火了，培訓管理者也怒了，加大藥量，繼續培訓，后一周，差錯率翻倍了，員工被培訓得很疲憊了！顯然，培訓對於改進這個績效指標沒有用！於是，培訓管理者，停止了培訓，搬了張椅子坐在員工的工位旁邊，看他們怎麼操作的。在一個服務的過程中，他發現，由於滑鼠上有一個滾輪，客服人員在操作的時候，訂單選擇完全正確，但不小心滾輪一滾，訂單之前的選項就翻過去了，因此訂單內容就錯了！在一天時間內，培訓管理者發現這樣的錯誤，不下10次！第二天，培訓管理者向技術申請，把所有滑鼠換成沒有滾輪的，立馬，訂單差錯率恢復到歷史平均水平。故事2：發個表格就行有位培訓管理者在眼鏡公司做培訓，公司旗下的很多眼鏡店都接到客戶投訴：門店人員不看客戶，總是低頭服務，愛理不理！ 領導讓培訓經理去做個培訓，把這個問題給解決。怎麼辦？ 顯然，改變現在門店人員的服務意識是個巨大的挑戰，而且很難短期見效！最後，培訓管理者在諮詢朋友的幫助下，用了一個「非培訓的方式」把這個問題給解決了。這個方法是：給門店發張表格，發布一個新的流程，強調需要做用戶的眼睛特徵的問卷調研，需要記錄客戶的眼睛特徵（大小、濃眉等），反饋的數量轉化為積分獎勵，每月回收！一個月後，低頭服務的投訴明顯降低了！故事3：被老闆打回原形公司普及項目管理的方法論，很多項目管理職能的員工，紛紛報名參加，一定比例地通過了項目管理的項目，並拿到了PMP的認證。激情飽滿地回到工作崗位，想用最權威的項目管理方法論來優化自己的工作方式。有天，項目經理給他的老闆發了一個項目管理的最新的里程碑規劃，用的是新學到的MS－PROJECT軟體編輯的，結果領導告訴他：我打不開這個文件！隨著項目經理不斷調整項目管理方式，有天領導憋不住了，告訴他：你這套方法是好，就是太煩了，公司做項目，還是要效率高點，沒必要整那麼多文檔，一個電話，一個會就可以搞定的事情......半年後，得知，這位項目經理離職了，去了家互聯網公司做高級項目經理。這個培訓項目為「市場」貢獻了不只一位出色的項目經理，也算人才輩出！故事4：不了了之的培訓需求有位銷售經理，來找培訓經理，提出銷售人員的銷售技巧不行，需要培訓！培訓經理問，怎麼不行？ 銷售經理說，帶出去拜訪客戶，一些銷售話術都不願意說，沒有銷售技能。培訓經理問銷售經理：是他們不知道怎麼說？還是他們知道不願意說？.......一番溝通之後，培訓與銷售經理達成共識：銷售經理去申請提高業務的提成比例，申請更多激勵政策；培訓經理準備培訓課程，設計項目。後來，提成比例申請下來了，還翻了一倍，並申請了各種進步獎勵；銷售經理也再也沒來找過培訓經理，這個需求也就消失了。這四個故事，告訴我們：培訓管理者，應該有系統觀！1、也許並不需要培訓很多時候，績效有問題了，大家往往先想到培訓，並不是領導和業務部門多麼重視培訓，而是，對績效改變的諸多變數中，培訓最容易去操作，其他變數的改變，都比較麻煩！《易經》說，形勢比人強，做培訓之前，我們要看下形勢！培訓的對象是人，但這個人在環境中，好的環境，甚至不需要培訓，在環境中看別人怎麼做，看幾遍都看得會。2、關注驅動因素和阻力因素做培訓之前，我們也要看下，基於我們的培訓目標，哪些環境因素是驅動因素，哪些是阻力因素；培訓後期效果的跟進，需要放大驅動因素，降低阻力因素。甚至，在培訓之前就要限制阻力因素的後期作用。這裡推薦盧因力場圖分析 Force Field Analysis這個小工具！3、做培訓的最高境界，嵌入式培訓將培訓嵌入到（運營、管理）系統中去，讓培訓和企業運營體系成為一體，培訓是一種績效支持系統！如同系統中的齒輪，和業務協同，管理系統互相嚙合，互相依賴，缺一不可！這點，MC、KFC這種運營導向的企業做得非常標杆。這裡要求培訓管理者具有一定企業內部的影響力，以及得到自上而下的支持。站在環境的系統角度去思考培訓，去設計培訓，這是未來每個培訓管理者應該有的格局。