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2021/12/25
我們總是能看到成功耀眼的創業故事，
卻不知道那些無數不為人知的失敗背後的是怎麼樣的經驗教訓。
曾經的「VC之王」靳海濤先生目睹創投在中國從無到有，
看過無數創業專案。他把幾十年的投資經驗總結成文，
發現創業項目之所以會死掉，可以概括為三十個原因。本文即是他的經驗分享。
什麼是創業失敗？倒閉了是失敗；
可能成為一家偉大的公司卻陷入平庸也是失敗；
預期目標和現實相差很大，也是失敗；
想做大做強，但總是小打小鬧，也是失敗；
一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。
做創投的都要研究失敗。
投資初創期的專案，可能是成二敗八；投資成長期的專案，
可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。
創業者經歷的失敗就更多了，創業者個體的失敗率非常高，
所以研究失敗非常重要。曾募集215億改寫中國投資業記錄的靳海濤，
從五個層面解讀失敗的因素並做案例分析。
第一是創業者的精神和道德層面；
第二是企業發展戰略層面；
第三是公司治理結構層面；
第四是產品技術層面；
第五是商業策略與經營模式層面。
創業者的精神和道德層面
1.缺乏理想
每一個成功的企業家，給我的第一感覺就是有理想。
反之，我們投資失敗的企業，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，
把錢放到至高無上的地位。
我們原來投資的一家企業做愛滋病藥研究，預期可以是個明星企業。
如果這個企業還存在的話，肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。
但是它倒閉了，老闆也鋃鐺入獄了。
為什麼呢？在做企業過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。
如果一個創業者把錢看得最重要，早晚要失敗，
因為他可能為了錢做一些不該做的事情。
所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，
如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。
2.只適應順風順水，缺乏堅持的決心和毅力
我們投了一個企業，做生物新藥。在過去十年裡，它沒有一分錢收入。
但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，
而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，
但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早幹不下去了。
我們投資的另一家企業，在路由器行業興盛時做路由器，
做得不是太成功，就轉向網路安全。幹了一段，又不行。
現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。
如果這位創業者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現在這種境地。
3.過於依賴以往的經驗，因循守舊拒絕改變
產品要升級，模式要創新，管理上也要創新。
任何一方面，如果依賴以往的經驗，都可能導致失敗。
我們投資過一個資源類行業企業，條件非常好。但是它死守傳統，
不去開發創新的產品，也沒有開拓創新的模式。
金融危機前，傳統的產品每年能貢獻5千萬～6千萬元利潤，
金融危機以後只有500萬了，處於半死不活狀態。
我們投資東莞的一家光電企業，以前做鋼結構，後轉向高科技，
現在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經超過3000公里。
你創新了，做了一個新產品，不用擔心過去的產品，
這是環境變化帶給企業的變化。
4.長袖善舞，缺乏務實精神
有些創業者不是扎扎實實地幹，而是投機取巧。
比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。
講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，
不會有第二次。企業缺乏務實精神，今天不失敗，明天也會失敗。
5.為上市而上市，既害人又害己
企業上市，應該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。
為上市巧做假賬，毛利或者淨利突然提升。
為上市拆東牆補西牆，拆一次可以，但如果遇到環境變化，
那可能拆西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張，
結果不能適應市場需要，或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。
企業發展戰略層面
6.不清楚長期戰略
創業不能只知道今天幹什麼，不知道明天幹什麼。
長期發展戰略處在一個混沌狀態，你就沒法給員工指明方向。
我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業內處於二三流地位，
很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業認真分析了行業狀況，做了戰略調整，
由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，
2010年在紐交所發行股票上市，前段時期又以很高的價格增發了一次。
晶科2010年前三季度實現淨利人民幣5.14億，
其中第三季度實現2.59億，環比增長43.6%，同比增幅高達1865%，
這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。
企業步入金牛業態後，現金流非常好，就一定要考慮轉型升級。
如果金牛的時候不轉型，不做戰略調整，有朝一日可能變成瘦狗。
7.戰略只在淺層打轉，缺乏探求深層規律的魄力和本領
一些企業只是在過往經驗上找出路，只在表面資源上做文章，
結果導致企業都沒長大。一定要跳出來，通過創新方式使企業獲得發展。
8.不敢擴張或者無序擴張
擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講，
第一，不能做小腳女人—不去擴張。
第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。
要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，
就像一句成語「過猶不及」。
一家位於蘭州的企業的創業者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。
隔幾年一看，滿足不了市場需求了，於是想要擴張，卻突然發現，
第一錢不夠，第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。
另有一家企業，本來有合適的時機上市。
但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢，於是買了美國的一整條生產線，
結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業現在已經倒閉了。
如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以後，再看究竟應該採取什麼方式擴張，
也許已經成功了。這就是「過猶不及」。
擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業，
第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。
第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，
再根據運行的實際情況建第二個廚房。
結果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。
我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目，創業者要來深圳收購15個網點。
我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。
結果他試了3個點，深圳2個，東莞１個，都失敗了，因為產品不適合這個地方經銷。
所以，創業如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。
9.資本運作戰略出問題
很多企業家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。
但如果企業制定了資本運作的規劃，企業家一定要自己首先搞明白，
完全明白是不大容易的。要持續積累，這是非常重要的。
大體瞭解後，還要做到兼聽則明。
只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。
因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，
我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。
10.財務槓桿的戰略不當
不利用財務槓桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業家。
但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，
一遇到經濟環境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。
我們投資過一家細分行業老大的企業，一味搞擴張，錢不夠就借款。
借款得找人擔保，就跟另外一家企業搞互保，結果擴張本身失敗了。
原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。
所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互保。
公司治理結構層面
11.實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督
很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。
我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。
家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。
家族企業會產生什麼問題呢？第一是員工缺乏責任感。
第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。
第三是無法做到集思廣益。
12.核心創業人員持股比例過低
核心創業人員的持股比例如果低於30%，成功率就低
（國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣）。
我們投過這樣的企業，行業很好，企業水準也很高，
但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，
而這個企業卻走向沒落。
原因就是骨幹沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，
大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，
這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少，做事的心態和辦法都不一樣。
另外，老闆不變，團隊常變不可取。
遇到困難，應該讓團隊去持股
而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。
13.激勵與約束不匹配
激勵不到位，等於不激勵。該花100元的只花了60元，等於白花。
我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，
應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢？
就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
14.創業團隊的智力結構過於單一，風格過於重合
創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。
有人適合搞技術，有人善於搞管理，有人善於搞經營；
內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷，
做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；
人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。
15.實際控制人的精力過於分散
很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。
如果作為老闆，你已經不專注了怎麼辦？
第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；
第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。
如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
產品技術層面
16.智慧財產權保護不力
智慧財產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。
中國也有靠智慧財產權作為主要營收的企業，
更多的情況是，由於智慧財產權保護得比較好，
企業獲得一個比較好的發展環境。如果在智慧財產權方面有重大瑕疵，
這樣的專案不要做。
17.技術門檻和市場門檻低
門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，
不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，
但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，
但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。
18.可替代性強
作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。
有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；
第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊塗，
後來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。
19.有天花板
一些專業的軟體公司，市場佔有得差不多之後就下來了，
又去規劃另外一個專業軟體。應該開始規劃的時候，
就要多規劃幾個產品，奮鬥空間不能太窄。
如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。
你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
20.單一市場
以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。
兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。
單一市場有一個很大疑問—經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。
21.對資源和環境的依賴大
創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。
對於現有的企業來講，有兩條對策：
第一要逐步減少對資源和環境的依賴；
第二要提高應對環境變化的本領。
在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，
這會造成個別企業更加優秀。
22.沒有差異化的競爭優勢
產品與技術的水準要與眾不同。
產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。
所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，
做後邊的不行。另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。
核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，
在別人掙小錢的時候掙大錢。
商業策略與經營模式層面
23.泡沫階段趕潮流
創業也好，投資也好，不要在行業中後期或頂點進入，
否則未來3～5年都是艱難的生存期。
我們曾經投資一家企業，投資當年就是利潤最高點，
因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。
2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業，利潤不足300萬。
在別人還不敢投的時候我們投了，結果企業高速成長，
2009年利潤已經達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。
24.產業鏈過長
幹一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。
我們投資了很多晶片設計公司，後來發現到終端短的企業都成功了，
而到終端長的企業，情況不太好，這就叫「鏈條過長容易斷」。
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，
在中國卻沒有一個偉大公司出現。
細分起來，就是因為需要搞掂的環節太多。首先，要有頻道資源，
可能這個城市簽了那個城市簽不下來。
第二，要選擇好的產品也不容易。
第三，購物人的觀念也非常重要。
第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很複雜。
25.制約點太廣太多
同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多「公章」，
這事就很難。產品也一樣，如果你做的產品配套環節太多，
也會非常困難。
26.雪中送炭還是錦上添花
這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：
它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。
例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，
付款只要帶手機就可以。
另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。
前一種模式是雪中送炭，後一種模式就是錦上添花。
同樣兩個專案，雪中送炭的應該是優先選項，
如果是「錦上添花」型專案，那必須高舉高打。
27.領先一大步等於賠錢等三年
要幹領先一小步的事，而不要幹領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。
28.忽略新項目的淩亂美
對專案亮點的準確判斷是成功的一半。
所以，不能忽略創新項目的淩亂美。
創業也好，做投資也好，對專案亮點的判斷是很重要的。
29.當雜貨鋪掌櫃
每一個企業都應該專業化，如果已經專業化，就要把細分領域做精。
我們也做過這樣的專案，企業本身業務是專業化的，
但它沒有把專業化的一個細分領域去做精，而是每一個都去做，
最後它失敗了。
30.單一依賴
對單一客戶和市場的依賴也很可怕，
有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，
是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。
但應該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環境是不斷變化的。
此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想像空間就大，
估值就高。所以，不管從經營角度來講，還是從投資角度來講，
都要儘量規避單一依賴。
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主圖 Photo by Federica Galli on Unsplash/ 文章來源善缘街0号 亿欧网
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